本书第一章重点对当今中国管理学界集团管控本质理解上的错误思潮进行了批判，并对集团管控的本质目的进行深度剖析，提出了佐佳咨询的集团管控变革五步法；在第二章中我们重点介绍集团管控变革前期准备的基本原则、诊断内容、信息收集方法，并展示管控诊断报告的案例；第三章则重点阐述如何运用平衡计分卡体系开展集团战略规划，我们针对集团公司不同层级的战略地图描述的方法与工具进行了介绍；第四章重点阐述集团管控模式设计，介绍如何走出管控三分法理论盲目套用误区，以及佐佳咨询原创的“治理模式+管控准则与边界+组织定位”的管控模式设计模型；第五章我们重点介绍如何运用流程优化的方法规范管控的子职能，如集团战略管控、经营计划管控、财务管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险管控等，同时还介绍了集团组织架构的若干形态与设计技巧；第六章则重点介绍集团人力资源与企业文化，对集团人力资源管控理论形态进行了研究，并重点介绍了集团人力资源管控的几大关注点，对集团企业文化体系与架构进行了介绍。

集团管控本质目的是为了确保集团型企业战略能获得有效地执行，进而确保集团战略目标的实现。围绕集团战略执行力的提升，我们将集团管控变革划分为四个基本的模块活动内容：集团战略规划、集团管控模式澄清、管控流程与组织架构设计、集团人力资源与企业文化管控设计。

由于集团战略是一个集团型企业要实现的动态终极目标，因此集团战略规划被置于集团管控变革四个基本模块的最上端，它是集团管控变革的起点活动；集团管控模式澄清则是根据集团战略要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，集团管控模式统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化；管控流程制度与组织架构设计则是根据管控模式的大原则，确定集团管控各项子职能的流程制度、组织架构实施方案；而集团人力资源与企业文化管控设计成果则会影响集团管控流程与组织架构实施。

推荐序

序言

第一章 集团管控本质张目

案例一：某控股集团公司集团战略执行案例 ／3

1.1 集团与单体公司管控差异 ／3

1.2 集团管控本质的理论谬误 ／6

1.3 集团管控本质剖析 ／8

1.4 设计集团管控体系，推动集团战略与执行变革 ／9

案例二：华润“以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系” ／18

1.5 集团管控体系设计五步法 ／25

第二章 变革准备与集团管控诊断

2.1 集团管控变革准备基本原则 ／31

2.2 集团管控诊断的内容 ／34

2.3 集团管控诊断信息收集方法 ／36

案例一：某控股集团公司集团管控调查问卷 ／43

2.4 集团管控诊断报告 ／47

案例二：某控股集团公司的集团管控诊断报告 ／48

第三章 集团战略规划

3.1 集团战略与单体公司战略差异 ／63

3.2 多元化集团战略规划与战略地图 ／65

案例一：中粮集团（cOFCO）全产业链集团战略 ／67

案例二：沃尔玛的韩国战略败笔 ／71

3.3 单一经营的集团战略规划与战略地图 ／72

3.4 集团战略地图绘制 ／75

3.5 业务层面战略地图绘制 ／88

3.6 职能层面战略地图绘制 ／96

第四章 集团管控模式设计

4.1 集团公司价值创造与毁损 ／101

4.2 集团管控模式设计影响因素 ／104

4.3 突破三分法理论套用的误区 ／107

4.4 集团治理模式设计 ／109

案例一：淡马锡的公司治理 ／116

4.5 管控准则与边界划分 ／118

案例二：管控模式设计——《集团管控准则与边界划分表》 ／125

4.6 集团组织定位 ／132

第五章 集团管控流程与集团组织架构

5.1 集团管控流程与组织架构设计步骤 ／138

5.2 集团管控流程制度规划 ／140

5.3 集团管控流程与制度优化 ／145

案例一：空中客车公司A380双层客机流程与组织案例 ／145

案例二：某集团管控流程与制度优化咨询案例 ／149

5.4 集团流程风险控制 ／173

5.5 集团组织架构设计 ／180

第六章 集团人力资源与企业文化管控

案例一：中国民营企业集团人力资源管控案例 ／191

6.1 集团人力资源管控的挑战 ／192

6.2 集团人力资源管控模式理论形态 ／194

6.3 集团人力资源管控设计影响因素 ／198

6.4 集团人力资源管控体系建设 ／200

6.5 集团企业文化管控 ／235

案例二：不同战略下的集团企业文化 ／238

1.4.2 集团管控模式设计

所谓模式（pattern）是指解决问题的基本方法论。Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。我们将集团管控模式定义为：集团管控的核心、基本准则，集团管控模式指导集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。

从理论角度集团管控模式有很多类型的划分，其中流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”，其雏形是20世纪80年代战略管理大师迈克尔·古尔德等人提出的。古尔德等人的代表著作有《战略与风格》（1987年）、《公司层面战略》（1994年）、《设计有效的组织》（2002年）。他们最早在《战略与风格》中原创性地提出了适应于不同类型公司战略的三种基本具有明显个性特征的母合风格：战略规划型、战略控制型、财务控制型。他们认为战略规划型母公司的特点是深度介人下属业务单位运营，母公司通常不仅仅提供明确指令、控制重大决策，同时也控制运营计划与预算实施过程。如。BOC、IEX、英国石油等；战略控制型母公司则主要热衷于对战略目标、战略行动计划里程碑的精确度量，如ABB、3M、COOPER、联合利华等；财务控制型实际是分权机制，母公司把战略决策赋予子公司，但是要求子公司的战略必须符合财务收益，它主要关注投资收益，如BTR、GEC、汉森等。他们提出的三种母合风格管控偏好，经过多次理论演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型、战略型、操作型（也有人改良成四分法，但基本内容与三分法类似）。

管控三分法在全球广为流传的原因是其总结了典型管控风格，为我们做集团管控基础理论研究提供了帮助。在实践中我们发现一些集团管控研究人员对三分法提出质疑，他们认为管控三分法模型并不方便在企业集团变革时直接套用，所以集团管控三分法没有价值。那么这种指责是否具有学术或实践价值呢？

如前面章节所述，围绕集团战略的实现为本质目标，集团管控体系有三个有机组成部分：集团管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理。它统率着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。从内容上看则主要包括集团治理模式、管控准则与边界、组织定位前瞻规划。管控流程与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化治理、集团管控子功能与集团组织架构的运作，因为治理模式、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程与组织架构则解决了管控子功能如何细化操作的问题。集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其他管控流程制度的运作。

集团“管控三分法”模型就是对上述管控体系根据其运作特点进行了类别上的理论归纳。我们回顾管理科学的发展历程也不难发现，任何管理的理论研究都是在总结管理的共性与个性特点，管理实践并不是简单模仿、照搬理论。和其他管理理论一样，具有高度理论归纳性的“管控三分法”本身就不是来给我们直接套用的，它只是给我们理解、研究管控风格提供基准标杆。“管控三分法”质疑者所指责的问题并不是“管控三分法”理论模型本身造成的，而是操作人员将理论在实践中死搬硬套所造成的，所以我们应当唾弃的是在管控实践中把“管控三分法”简单套用的、不负责任的咨询行为。而对古尔德等人的“管控三分法”理论本身进行指责没有任何学术与实践价值。

我们认为“管控专家”指责“管控三分法”是因为他们存在三个认识上的误区。首先，他们本身不了解治理模式、管控准则与边界划分、组织定位前瞻规划是集团管控模式的三大构成内容。其次，可能他们“研究”了集团“管控三分法”中财务、战略、操作三种类型所阐述的一般管控活动，发现内容阐述上有很多功能“缺项”而对三分法进行指责，例如有人说三分法中的“财务管控模式”没有阐述企业文化是如何管控的。殊不知“三分法”作为理论研究总结只是抽取了其管控个性的活动进行描述，真正的实战是要我们自己去把握的。最后，他们将集团管控模式和人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式简单地割裂开来，在他们的咨询操作程序中首先是确定集团管控模式，然后再确定集团人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式。

集团管控模式设计主要包含以下四个方面的活动内容：  ·集团管控模式影响因素分析；

·治理模式设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；

·管控准则与边界划分，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则；

·组织定位，即对集团组织架构各层次的基本功能定位与演变路径。

对于集团管控模式设计的实战操作，我们将在本书的第四章中进行详细阐述。

P20-22

集团管控——中国最佳实践

不可否认的是，企业集团是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界的经济形态：其数量远远低于单体企业，但是所创造的社会财富却占社会总量的大部分；我们目前所依赖的很多科技产品都是企业集团的伟大杰作，它们改变了我们的生活方式与消费习惯；从国家经济发展繁荣程度来看，企业集团的数量多少往往也是区分发达国家与发展中国家的重要衡量标准。

20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议地成为中国经济活动中举足轻重的一股力量。虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。

为什么是集团？集团型企业的奥妙何在？我们试着去揭开谜团。

与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势，这些优势一旦被无限放大，企业帝国的伟大梦想便将被现实所证明：

其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。

其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以充分挖掘分（子）公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的阵地战较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。

其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，通过集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平。例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等。

集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。

于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的最佳实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！

佐佳咨询集团认为：探讨中国集团企业管控首先必须澄清集团管控的本质目的是什么？

我们的回答是：战略是管控的核心！管控的本质目的是执行战略，实现战略！

企业集团成功的要素是“战略+执行”，前者是管控的前提，后者是管控的本质；前者要求我们必须澄清战略，后者要求我们设计如何执行战略！

“战略+执行”不仅仅是观念和理论研究，更加重要的是方法、工具的使用，任何一个理论框架如果脱离了方法与工具就无法落地。“战略+执行”涉及的问题主要包含三个层次：第一个层次是描述集团战略，主要是如何选择有效的工具来规划整个大集团战略，以便于实现集团战略的可视化，建立一个集团与分子公司战略沟通的平台；第二个层次是集团管控模式设计，主要是界定出集团管控的基本模式与大原则；第三个层次是管控运作体系设计，主要指集团管控流程制度与组织架构、集团人力资源与企业文化体系设计，它往往是管控模式能否真正落地的关键，而管控流程制度包含了集团战略管控、经营计划管控、财务管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险管控等多方面管控方法的操作规则。

上述三个层次是紧紧围绕“战略+执行”来规划的，佐佳咨询集团在管理咨询实践中通过四个咨询模块来实现三个层次的理论架构：

其一，通过平衡计分卡战略规划体系来规划、描述集团战略；

其二，通过集团管控模式设计来澄清企业集团的管控模式原则；

其三，通过管控流程制度与组织架构设计来确保管控模式落地；

其四，通过集团人力资源与企业文化设计来支持管控流程与组织的实施。

本书围绕上述四个模块分为六个章节全面阐述中国企业集团管控的操作体系，第一章我们重点对当今中国管理学界集团管控本质理解上的错误思潮进行了批判，并对集团管控的本质目的进行深度剖析，提出了佐佳咨询的集团管控变革五步法；在第二章中我们重点介绍集团管控变革前期准备的基本原则、诊断内容、信息收集方法，并展示管控诊断报告的案例；第三章则重点阐述如何运用平衡计分卡体系开展集团战略规划，我们针对集团公司不同层级的战略地图描述的方法与工具进行了介绍；第四章重点阐述集团管控模式设计，介绍如何走出管控三分法理论盲目套用误区，以及佐佳咨询原创的“治理模式+管控准则与边界+组织定位”的管控模式设计模型；第五章我们重点介绍如何运用流程优化的方法规范管控的子职能，如集团战略管控、经营计划管控、财务管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险管控等，同时还介绍了集团组织架构的若干形态与设计技巧；第六章则重点介绍集团人力资源与企业文化，对集团人力资源管控理论形态进行了研究，并重点介绍了集团人力资源管控的几大关注点，对集团企业文化体系与架构进行了介绍。

本书的主要读者对象是：

政府机构经济管理部门（中央、地方国资委）

大型国有和民营企业集团管理者（集团高层经理及部门经理）

大型国有和民营企业集团子公司中高层管理者

中小型集团化发展企业的高级经理

集团内控与风险管理研究与实务操作者

集团管控咨询顾问（仅指对落地操作感兴趣者）

大学教授、EMBA、MBA、企业管理硕士、管理研修班学员

其他集团管控、战略执行研究者

在本书出版写作过程中我得到了来自各方的支持，他们有的是我的同事，最亲密的咨询事业上的伙伴，有的是我的朋友，他们为本书的出版付出了辛勤劳动，他们是陈清民、吴成冬、闭君灵、李立刚、唐平、刘茜、刘兴洪、张爱英、陶满、阮慧；同时我还要感谢中国经济出版社的陈骝主任给予我的帮助，她精益求精的工作作风让我感到钦佩。

我们真诚地期望本书能够给中国企业在集团化发展的征途上提供帮助，我们也盼望它能对中国企业集团管控、战略执行研究与实务操作起到一定的推动作用；我们也期待理论界、管理咨询界及企业界朋友和我们就该方面的专题进行深人探讨。我们的论坛是www.zuojiaco.com，我的联系方式是：13818415208。

佐佳咨询集团中国区首席管理顾问

2010年10月1日于中国上海