在那些看似疯狂的成功管理模式背后，到底蕴藏着怎样的开启财富大门的智慧密码呢？对于企业家而言，这些曾经和正在造就辉煌的“疯狂管理”模式可以被复制用在自己的企业中来再造辉煌、续写传奇吗？

让我们一起走进本书中这些形形色色、令人叹为观止的“疯狂管理”背后去一探究竟，领略这些“疯狂管理”的奇妙智慧吧。

本书主要选取了那些看似疯狂，看似不可理喻，其实又暗含玄机、隐藏着管理大智慧的经典管理案例，并力图为读者做出简单解读和分析，能为企业管理者们提供一些有益的借鉴。

从某种意义上可以说，企业管理只有成功管理和失败管理之分，从来就没有“好的管理”和“坏的管理”之分，也不存在横亘在所谓“先进的管理”和“落后的管理”之间的高下之别，理智的、中规中矩的企业管理不一定能为企业带来成功和传奇，而看似疯狂的甚至荒诞不经的管理不一定就是标新立异的花拳绣腿。

对于企业而言，判定一个管理是否优秀的唯一标准就是企业发展成功与否。商场如战场，抛开企业伦理因素，在商场上厮杀鏖战的企业竞争的最终形态就是“以成败论英雄”。因此，从这个意义上说，“成王败寇”无疑是评判企业管理的铁律。

一、“肉麻式”管理／1

二、微软式管理／6

三、“瞪羚式”管理／17

四、“激励式”管理／21

五、“变形虫式”管理／25

六、“一日厂长”式管理／34

七、“员工参与式”管理／39

八、“OEC式”管理／52

九、“西点式”管理／60

十、阿里巴巴式管理／71

十一、“TPS式”管理／78

十二、“海豚式”管理／91

十三、“蚂蚁式”管理／99

十四、“抽屉式”管理／105

十五、“走动式”管理／112

十六、“危机式”管理／120

十七、一分钟管理／127

十八、末日管理／135

十九、T型管理／145

二十、宽容型管理／154

二十一、倒金字塔管理／163

二十二、软管理／170

二十三、蔚菇管理／184

二十四、“人本式”管理／189

二十五、联想集团“管理：三要素”／200

二十六、“自我管理式”管理／207

二十七、“全员决策式”管理／215

二十八、破格式管理／217

二十九、例外管理／218

三十、零缺陷管理／223

三、“瞪羚式”管理

近年来，在国内外企业界掀起了一股“瞪羚式”管理风潮。那么，何谓“瞪羚式”管理呢？

首先，这就需要从瞪羚这种动物说起了。瞪羚是一种非常敏捷灵活的小，巧动物，大多数生活在非洲大草原，并且大多数瞪羚都是群居动物，因此群居动物的特性就决定了瞪羚具有很强的团队协作精神。例如当危险临近时，它们四条腿直直地向下伸，身体腾空高高跃起。这种被称为腾跃的动作，用来警告其他瞪羚有危险，同时也能起到迷惑敌人的作用，这就体现了它们在面临危险时能与同伴进行良好沟通与协调。非洲草原上瞪羚奔跑的速度仅次于猎豹，以80公里／时的速度跑下来，1小时都不觉得累。而且它的纵身一跳可高达3米，跨度9米。除了善跑外，瞪羚的视觉和听觉也十分灵敏，这就使得瞪羚具有很高的警惕性。在非洲大草原上，它们常常一边吃草，一边密切注视着周围的一切，一旦发现敌情，便迅速奔逃。在遇强敌需要突围时，瞪羚战术变幻莫测、声东击西且能前冲后突。瞪羚的这种灵活机智的战略战术，颇受美国企业家赏识。这些特性使得它们在面对外来危险时具有各自为战以保全自身的能力。因此可以说，团队精神和单兵作战的完美结合是瞪羚的主要应急特性。

于是，企业管理者从瞪羚这一生活特性中寻求灵感，把一个企业划分成几个相对独立的较小单位，在总公司统一领导下，赋予其高度自主经营的权力，使之在面临困难时可以根据自身的实际，及时做出应变的决策，避免或减少企业经营中的失误，同时各部门对总公司负有利润责任。这种管理形式就被称之为“瞪羚式”管理。由此可见，所谓瞪羚式管理，只不过是对企业组织结构调整的形象喻称，其主要表现形式就是“化整为零”。在实际的市场竞争中实行“瞪羚式”管理的企业往往比其他同行更加充满活力。

在国内外企业界中运用“瞪羚式”管理模式的最典型、最成功的企业当属美国杜邦公司了。成立于1802年的杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业。在19世纪，该公司以黑火药著称于世；到了20世纪，杜邦不仅创造了尼龙、人造橡胶等给人类生活带来革命性变化的产品，也使自己成为一家全球性的化学、材料和能源公司。目前杜邦公司在全球70多个国家拥有生产设施和业务，具有广泛的全球影响力。

美国杜邦公司在推行“瞪羚式”管理过程中，将原来庞大臃肿的5个公司业务部门外加石油、天然气生产部门划分成20个规模较小的业务部门，公司最高管理人员直接与20个部门经理打交道，减少中问环节。20个部门经理对本部门生产经营负责，如同20只“瞪羚”独立、灵活运作，及时作出应变决策，很快提高了经营实力与水平，公司因此蒸蒸日上。

从杜邦公司实行“瞪羚式”管理这一事例中不难看出，“瞪羚式”管理实际上是一种“集权分散”、“化整为零”式的组织结构调整，是一种独立运作、灵活经营的管理形式。实行“瞪羚式”管理对于企业的成长有着十分重大的意义，这种管理方法给人们带来了诸多有益的启示：

启示一：在保证总公司“一盘棋”统一指挥协调的前提下，按功能将企业划分为若干个不同的职能部门，各个职能部门之间并非散沙一盘，各自为战，而是在总公司的统一规划和指导之下相互配合、有效协调，从而可以保证在实行“多元经营”、“一企多制”的同时避免公司内部的管理无序和资源浪费等现象的出现。并且，通过这种化整为零的方式可以有效地应对市场风险的冲击，增强企业自身的“免疫力”和抗风险能力。一旦企业遇到风浪，这类“瞪羚式”管理模式便可以显现出“船小好调头”的优势，有效避免“沉船”，保证企业整体利益不受损失。

启示二：对总公司管理层而言，“瞪羚式”管理的这种“集权分散”、“化整为零”式的组织结构势必促成总公司的管理权下放给各个下属的专门性职能部门，可以促成公司的最高管理层摆脱日常行政事务的干扰，从而减少总公司的行政成本和行政压力，从而专注于公司长远宏观战略的把握，这样一来，在总公司的管理层势必会形成高效、坚强有力的决策和管理结构，卓越的具有优秀战略文化的公司更能在此基础之上形成高瞻远瞩的战略设计和制定机构，从而有利于减少管理成本并且有利于企业的长远发展。

启示三：对得到管理授权的下属各职能部门而言，拥有本部门内的自主管理权和决策权，可以在总公司授权的一定范围内完全独立经营和独立核算，这样就可以极大地调动和挖掘本部门管理层的员工的参与积极性、主动性和创造力，这样一来不仅有利于良好的企业文化的形成，而且有利于企业效益的提升。如果对这种“瞪羚式”管理模式运用得当，可以形成良好的经营体系、市场运作体系和透明的财务核算体系，不仅可以极大地调动员工的积极性和创造性，培养企业员工对公司的忠诚度，更能提高整个公司的财务透明度。同时，各下属职能部门之间在总公司指导协调的同时还可有效促进各部门之间的良性竞争，从而互相砥砺、互相促进、共同进步，从而提升企业整体竞争力，进而促进企业的长远发展。

启示四：从人才培养的角度看，总公司把各个职能部门作为自治单位，使各公司的管理者能从大局出发来组织本部门的各项业务，接受全面的考验，并不断积累经验，从而为公司的长远发展培养出高素质的管理人才。

总的说来，“瞪羚式”管理是一种分散管理权的特殊管理模式。众多失败的大企业都不同程度地患有各种“大企业病”，而管理权的集中又是众多大企业病中最普遍的一种表现形式。管理权的过分集中导致的最致命弱点就是管理缺乏弹性并且会导致对市场的适应性减弱等问题。众所周知，企业和经营者应对瞬息万变的市场的最有效的武器就是经营管理的弹性和企业本身的适应能力。缺乏弹性的管理势必导致企业在应对市场风险和企业危机时显得麻木和迟钝。在极端情况下，无弹性的集权甚至可导致企业的崩溃。而“瞪羚式”管理模式恰恰能有效应对此类问题，从而最大限度地降低企业在经营过程中所承担的风险。

P17-20

现代企业存在的第一要务是最大限度地谋取企业的利润最大化。决定一个企业是否盈利的外部和内部因素很多，如投资环境、市场风险等诸多外部制约因素在很大程度上是企业本身难以驾驭和掌控的，因为外部因素无关乎企业的大小强弱，只不过是大企业抵御市场等外部风险的能力比较强罢了。企业自身唯一能在发展过程中真正自主和掌控的环节就是企业的自我管理了，从这个意义上说，企业管理是影响和制约企业发展壮大的最为核心的内部因素。那么，什么是管理？如何才能对企业进行行之有效的管理呢？

从字面上理解，“管”是控制，是行为的规范；而“理”是“自然之律”，长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，特别是20世纪以来，由于理论观点的不同，各个管理学派对管理概念的解释更是众说纷纭。泰勒说，管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去做；经济组织决策管理大师西蒙说，管理就是决策；孔茨说，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既，守目标；法约尔说，管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程；德鲁克说，管理是一种以绩效责任为基础的专业职能……

正是因为不同的人对管理有着不同的认识，有时候甚至是截然相反的认识，才使得在企业的管理中出现了形形色色的管理方法和形式，令人眼花缭乱。有的管理方式在旁人看来堪称奇特，有的甚至令人匪夷所思，近乎疯狂，于是我们姑且把那些形式奇特、异于传统循规蹈矩的新奇管理模式称为“疯狂管理”。称呼它们为“疯狂管理”，并不是说这些管理模式真的就是超乎理性、杂乱无章，只不过是它们的管理方式和管理理念令人觉得难以意料罢了。

“黄猫黑猫，只要捉住老鼠就是好猫”本是四川农村的一句俗语，而中国改革开放的总设计师邓小平把这句俗语引入了对中国改革开放和建设有中国特色社会主义的探索思想中，进而被外界誉为邓小平独特的“猫论”。一句民间谚语，激活了一个社会时代。其实本书中所提到的诸多“疯狂管理”，不就是各种光怪陆离、形态各异的“猫”吗？这些形形色色的

“猫”都有一个共性，就是能成功地完成它的使命，造就一个又一个财富传奇。

 从某种意义上可以说，企业管理只有成功管理和失败管理之分，从来就没有“好的管理”和“坏的管理”之分；也不存在横亘在所谓“先进的管理”和“落后的管理”之间的高下之别；理智的、中规中矩的企业管理不一定能为企业带来成功和传奇，而看似疯狂的甚至荒诞不经的管理不一定就是标新立异的花拳绣腿。对于企业而言，判定一个管理是否优劣的唯一标准就是企业发展成功与否。商场如战场，抛开企业伦理因素，在商场上厮杀鏖战的企业竞争的最终形态无疑就是“成败论英雄”。因此，从这个意义上说。“成王败寇”无疑是评判企业管理的铁律。

在很多时候。正是这些乍一看显得匪夷所思的“疯狂管理”创造了一个又一个企业神话。正是这些令人困惑、令人惊奇、令人深思的“疯狂管理”续写着一个又一个财富故事的智慧传奇，缔造了一个又一个庞大的商业帝国。很多企业。甚至是大型企业在激烈的商战中折戟沉沙，往往不是因为企业发展战略失误，也不是市场环境恶劣，在更多的时候，企业失败的源头往往可以追溯至失败的，或者说是与企业结构和企业发展战略不相适应的企业管理模式，正是这些不科学的企业管理为企业的最终失败埋下了定时炸弹。而纵观那些历经岁月涤荡而成功生存的企业，不论大小强弱，在它们成功的背后无不有一套严谨科学符合企业自身发展需要的成功管理体系，尽管这些成功的管理模式，有的甚至表现为匪夷所思的“疯狂”。

人们不禁会问：在这些看似疯狂的成功管理模式背后，到底蕴藏着怎样的开启财富大门的智慧密码呢？对于企业家而言，这些曾经和正在造就辉煌的“疯狂管理”模式可以被复制用在自己的企业中来再造辉煌、续写传奇吗？

让我们一起走进本书中这些形形色色、令人叹为观止的“疯狂管理”背后去一探究竟，领略这些“疯狂管理”的奇妙智慧吧。

本书主要选取了那些看似疯狂，看似不可理喻，其实又暗含玄机、隐藏着管理大智慧的经典管理案例，并力图为读者做出简单解读和分析，希望能为企业管理者们提供一些有益的借鉴。

本书不是一本学术理论著作，而更像是一本摘抄的笔记，编者力图尽可能全面系统地搜集和整理那些看似“疯狂”的管理模式应该是本书的最大价值所在。在资料的搜集和整理过程中，本文选取的案例主要来自百度百科、MBA lib智库百科等互联网资料和其他出版物的研究成果，并经过了笔者的适当甄别和编辑，因此在内容的选择上可能并不十分精准，加之时间匆忙，错误在所难免，因此，恳请各位读者批评指正。

编者