为何2分钟便能作出结论？

每次在演讲会上提到“晨间会议上通常花个2分钟便能解决一项议题”时，大部分都会出现“在我们公司根本不可能”的响应。

我在担任社长时，每次晨间会议都有好几百名前来观摩的访客，不过他们几乎都是异口同声地表示：“这在我们公司绝对不可能。”失望地离去。

要求长久以来都得花好几个小时才能解决一项议题的人或组织，马上要在2分钟之内作出结论，无疑是强人所难，因此一定要彻底改变会议形式，改变与会者的心态，才能达到2分钟之内终结议题的效率。

我不是天才，无法以“直觉”判断重要的经营策略。为了能在2分钟之内作出决定，而且是对公司最有利的决策，当然有一定的秘诀。

首先决定每项议题由谁负责，要求他们备妥“附有审查意见的原案”，不过可不是那种用power point做得美美的数据，有时间做美美的数据，不如专心做好份内工作，反正只是公司内部的会议，不需要大费周章地准备数据。

所谓“附有审查意见的原案”，是针对现况如何、有什么问题、应如何处理、要花多少时间与费用等，要求每项议题的负责人都要事先整理好解决对策。

也许这般要求听来没什么大不了，但很多会议就是做不到。

会议并非发表会，不是为了确认既定事实而举行的。只要备妥详尽的“附有审查意见的原案”，便能让所有与会人员都能分享到必要的信息，参与议论时，也才能更贴近问题的本质。

结论是在准备好的“附有审查意见的原案”里，会议则是一处判断可不可行的场所。

如此一来便能达到2分钟之内作出判断的超高效率。

那么要是信息不足，或是面对质询，无法条理分明地回答，该怎么办呢？那就表示负责的人对于议题还不是很了解，所以花再多时间讨论也没用。遇到这般情形时，要明确指出准备不足的部分，并要求提出明确的“人、事、时”要点，迅速驳回。

因此2分钟不到便能解决一项议题，而且议题负责人必须修正遭受质疑的地方，待下次会议重新报告。

就算驳回议题，我也不会下达“尽可能早点完成”、“赶快进行”这般指示，原则上就是“明天重新提出”，也就是翌日晨间会议必须准备充足，可想而知，部属当天的工作量肯定“一下子”暴增。

而且公司禁止加班，因此上班时间内必须同时进行平常的工作，又要准备明天的会议，压力与负荷自然沉重。

而毕竟谁都不喜欢这样，自然会对自己所负责的议题作好万全的准备。

最有效率的方法就是“持续进行，不间断”

今天的议题不是很重要嘛！

有一次，前来观摩黛安芬例行晨间会议的人士，对我透露了这般有点不以为然的感想。其实那天的会议是在决定一项关于公司未来经营方向的重要策略，经我说明后，他忍不住惊呼：“咦，是喔？”

大概是因为一大清早，脑子还没完全清醒的缘故，所以没听清楚吧……不对，他根本就搞不清楚。

像“是否要展开新的经营策略”这般核心的问题，一般公司都会将其视为一项重大议题，在会议上进行激烈的争论，外人一看就知道是在讨论重要决策。

但我的做法并非如此。

“面对重大问题，一口气解决就对了！”这么做十分耗费心力，而且不见得能做出什么成果，往往在四处碰壁的情况下，还没作出什么结论便已疲乏了，所以才会觉得开会只是在浪费时间罢了。

关于这点，我还是运用了“细分化”的观念。

若问题很大的话，就要尽量将问题细分化到每个小问题只需2分钟便能处理好的程度。其实大部分问题都是看起来很庞大，其实纠结着各种因素和好几个小问题，不太可能一下子就解决，所以要先细分成几个小问题，予以个别击破，比起大刀阔斧地开斩，不如分层解决来得迅速又确实。

解决复杂的问题的确很费时，一定要耐得住性子，况且现代上班族不见得一下子就接受“整合相关部分”、“统整要点一并处理”等处事方法。其实就我看来，这些观念才是让工作效率变慢的原因。

试着回想一下——

明明手上正在进行A工作，想说如果进行顺利的话，也许C也能一起完成，于是同时进行，结果两边都没做好，甚至影响到B工作的进度，不是多少都会遇到这般情形吗？

“持续进行，不间断”是最能迅速达成目的的要诀。

思考A、B、C该如何组合才是最有效率时，建议不妨从A开始依序着手，既迅速又确实。

同样地，面对庞杂的问题不知该如何着手时，按此诀窍进行就对了。

而且最好细分为一个个2分钟便可解决的小问题，逐一地切实击破。

但因为必须重复执行有些单调的作业程序，恐怕会影响员工的士气。

“这方法一定可以解决问题。”身为团队领导一定要秉持这般信念，不断地鼓舞部属，而且随时保持信息透明化，这是两大要点。

唯有“沟通”才能彻底解决问题

关于公司内部沟通不良的问题该如何解决呢？其实这是让我兴起召开晨间会议的直接原因。

很多公司都有这样的困扰，不仅部门与部门之间，甚至连部门内部也沟通不良，早已成了见怪不怪的现象。我从香港调派回日本时，当时公司内部就是如此。

沟通不良不但会导致公司内部作业分崩离析，工作进度停滞，还会让责任归属暖昧不清，问题丛生，徒然增加不必要的经费，引起恶性循环，而且猜忌之心人皆有之，公司气氛自然也就融洽不起来。

那么，如何才能解决沟通不良的问题呢？

其实并不困难。只要营造能让员工彼此坦然面对，敞开心胸交流的机会就行了，于是我想到了“晨间会议”这个点子。  若问我效果如何，记得之前曾来观摩的前长野县知事田中康夫这么表示：

我一直为了县府内各部门沟通不良、无法整合一事十

分苦恼，看来贵公司的晨间会议制度可作为一大参考。

附带一提，不晓得是不是田中知事下令的缘故，后来近五十位长野县厅的员工也来观摩我们公司的晨间会议，作为日后他们工作上的参考。

若有许多读者因为看了这本书，而注意到如何提升会议效率一事，便是我无上的荣幸。

P50-54

前言　正慢慢迎向另一个人生阶段的我

第一章　不能让加班成为家常便饭的理由

　日本上班族已将加班当成习惯

　为何摆脱不了加班的陋习呢？

　加班只会降低工作效率

　力抗原则，奋战不已的日本

　就算不加班，业绩照样长红

　制定完成期限，提升工作效率与密度

　领导者一定要有所“觉悟”

第二章　学习将问题“细分化”思考

　“没有问题”的公司是最危险的

　“紧急对策”+“避免重蹈覆辙”+“横向扩展”=解决问题的要诀

　以论理为骨架，肉体是“GNN”

　只要看清问题本质，便能解决八成

　除非你是天才，否则建议将问题细分化

 “完成期限”决定一切

　没必要制定“优先级”

 “自以为是”是一大禁忌

　文件档案和工作表也要标示完成期限

第三章　改变“会议形式”

　重视会议的真正理由

　凡事都得“仰人鼻息”，无前途可言

　会议是逻辑性思考最佳“锻炼场所”

　为何2分钟便能作出结论？

　最有效率的方法就是“持续进行，不间断”

　唯有“沟通”才能彻底解决问题

　会议可以拓展员工的气度

 “时间长，次数多”才是有效率的会议

　维持会议质量的秘诀

第四章　达成“零加班”的目标

　你加的是有意义的班吗？

　改革起因于向别人取经

　工作2000个小时，业绩“当然”会成长

　每天都是在一片惨叫声中关灯

　让员工产生“不想再加班”的念头

　若无法避免加班，就得负“连带责任”

　工作只是生活的一部分

　以“倒推法”规划一日的生活

第五章　打造“效率高又强”的经营团队

 以打造“成功企业”为终极目标

 工作好比“游戏”，一定会有得胜的机会

 成功的准则就是“永不放弃”

　“顺应时势，勇于改变”、“朝令夕改”是理所当然之事

 “社训”只会让公司腐化

 组织就是“一个指令，一个动作”的团队

 从自己所属的“△”开始做起

 磨炼自己的服从力

 在组织中克尽自己的本分

 鸦雀无声的办公室才是“最佳办公场所”

 明确界定“工作范围”

 让员工有专属办公空间，各级主管则是集中于一处

 强而有力的领导者和独揽大权的独裁者是不一样的

第六章　改变既有的“工作观”

 找回天赋的“野性”吧！

 公司需要具有TTP观念的人才

 尽人事，听天命？

 汲取失败经验，不可轻言放弃

 工作是为了“赚钱”

　从组织压力中解放，获得自由的方法

　重视小小的经验

　从小处着手，累积经验

第七章　“从工作和生活中求取平衡”的真意

　更有乐趣的工作方式

　其实，少子化问题是可以轻易解决的

　和另一半凝聚共识，同心协力

　从工作和生活中求取平衡的“理想图”

　下定决心享受一个零加班日的人生

　活出“真人生”

正慢慢迎向另一个人生阶段的我

2006年12月，我卸下黛安芬国际股份有限公司社长一职。自1983年进入公司以来，整整待了二十三个年头，一半以上的岁月都是挂着“社长”这个头衔。

原本打算六十岁退休，因为只是嘴上说说，周遭并没有什么特别反应。但当我宣布从社长这位子退下来的同时，也完全退出了公司的经营团队，所以许多人对我作的决定感到惊愕不已。

因为日本公司一般的体制是，就算辞退社长一职，也会挂个会长或顾问之类的头衔继续参与公司的经营管理。尤其在外商公司，突然辞职肯定会惹来别人的非议与猜测，为免引起不必要的麻烦，半年前我就宣告了这个决定。

若继续留在公司的话，肯定会受到周遭的关切。毕竟在公司待久了，有些革命情感的老同事，一定会力劝我留下来。

要是每件事都来寻问我的意见，整体营运效率便无法提升，而且底下的人不管执行得顺不顺利，都不可能会有“亲力而为”的实感，委派他人时，也就不可能打从心底享受“工作好比游戏”的快感。

新年新气象，公司也应改头换面一番才行。

我十分赞同这句话。因此在六十岁生日前的三个月，也就是2006年12月中旬，毅然辞去社长一职，也退出经营团队。毕竟是待了二十多年的地方，心里一定有些不舍，也觉得自己应该还能为公司尽些心力，但就公司的立场考虑，世代交替是有其必要性的。

告别职场生涯后，若是法国人的话，肯定会马上享受无事一身轻的惬意生活。

但身为日本人的我，果然还是无法适应突如其来的自由生活。所以有些人一旦从紧绷的生活中解放，一时无所适从，空下来的时间反而成了种压力，影响身体健康，便是这般道理。

为了不让自己的退休生活变得如此，我并不是突然辞退一切，而是逐步减少工作量，慢慢地迎向另一个人生阶段。

总之，为了表示“自己一个人还是可以继续工作”的意愿，遂成立了个人事务所，没想到想听我说话的人格外多，演讲邀约不断，一回神竟发现比在职场时还忙碌，还真应验了“世事多变化，难以预料”这句话。

因四处受邀演讲的关系，认识了各式各样的人，听闻我于黛安芬时代所推行的“晨间会议”以及倡导“零加班”的观念，无不表示赞同，也希望能将这般制度与观念引进自己的公司，着实令人欣慰。我本来就是个闲不下来的人，只要人家开口邀约就不会拒绝，但若一直持续下去的话，永远都无法享受另一阶段的人生。

“该如何是好呢？”

脑中不断思索着，于是制定了一项让自己成为“高级品牌”的作战计划。

简而言之，便是大幅提高演讲的出场费——目前我的出场费算是最贵的等级。只要像这样一点一点地提高价码，邀约自然会越来越少，直到再也没有人愿意支付昂贵的价码请我演讲，我便能顺利地进入另一个人生阶段，留下“高级品牌”的名声，完全地引退。

受邀至各地的演讲中，最受众人关注的议题就是“如何减少加班”。虽然越来越多的公司为了员工的健康以及缩减加班费，致力倡导“零加班日”，但绝大部分还是成效不彰。因为无法加班只好带回家做，因为无法加班只好提早上班，像这样以时间来消化工作量的方式，终究还是无法解决问题本质的。

在我就任社长期间，一直都能达成获利目标，之所以能保持这般傲人的成绩，不是增加人手，也不是要求员工加班，而是以一定的人力，在短时间内提升工作效率的成果，我想这般方式对于自己和员工都有着莫大益处，也是我最引以为傲的事。

这本书便是汇整自己过去的职场经验，教大家如何有效率又能乐在工作，打造成功人生的方法。若能对诸位有所帮助的话，就是我莫大的荣幸。

于2007年，引退一周年的冬天

吉越浩一郎

《不加班的工作力》作者吉越浩一郎，担任黛安芬国际股份有限公司社长23年。他任职期间创造日本黛安芬19年连续增长，业绩超过德国总公司的两倍！

零加班业绩才能长红，问题不需要立即解决，朝令夕改是理所当然的，想做的事不需顾虑优先顺序，会议时间越长越好，次数越多越好，方法打破常规，让你重新检视工作步骤，创造高效率的团队。

《不加班的工作力》中的方法打破常规，让你重新检视工作步骤，创造高效率团队！

工作是在既定的上班时间内进行的行为，若你加班已成为每日必需，那么是该检讨工作效率的时候了。工作再多也不忙乱。吉越社长，非典型日本工作法。

《不加班的工作力》，老板与员工都应该看的一本书，方法打破常规，让你重新检视工作步骤，创造高效率团队！