诺埃尔·蒂奇编著的《领导力循环（伟大的领导者引领企业制胜的关键）》是一本关于领导力培养的书。在本书中，作者展示了世界知名的大公司和他们的领导者是如何将他们的业务知识转化为教学观点的。这些领导者花了大量时间将自己所学教给别人，并分享自己的最佳实践经验；作为回报，他们也从自己培训的员工身上学到了很多经营理念和知识。蒂奇教授将这个过程称为良性教导循环。

良性教导循环的主要精神，是由领导人身兼良师，提出理念，清楚界定公司的理念与价值，凭着感召力与胆识，亲自教导。这种教导模式鼓励学生把所听到的一切，验证本身的经验和知识，然后，摇身一变成为教师，与领导人分享他们的知识和见解。

诺埃尔·蒂奇编著的《领导力循环（伟大的领导者引领企业制胜的关键）》分析泰乐琪公司、百胜集团、3M等知名企业创立者，以及其他十几位成功的领导人，检视他们的教导与学习策略。书中详述了这些领导人如何创造出促进知识交流的组织，又如何努力培养出聪明、有凝聚力且活力充沛的员工，成为市场竞争的常胜军。

《领导力循环（伟大的领导者引领企业制胜的关键）》以全新的思维提出发展领导力的方法，教你建立良性教导循环。

推荐序 领导力循环

卓越领导力是如何养成的

引言 世界需要卓越领导力

01 新的制胜DNA 良性教导循环

 每个人都可以变得更聪敏

 教导型组织

 头脑与凝聚力

 关键在于互动式教导

 网络呼唤教导

 赢家必定强大、快速而聪明

 知识搜集与共享

 兼顾统筹，注重成本回收

 争分夺秒，争取效益最大化

02 制胜的两大途径 超高速转型与快速发展

 知识革命

 对每个人而言，这都是一场全新的竞赛

 领导者的目标

 对速度的需求

 对规模的需求

 推倒围墙：一个新的全球生态系统

 重新定义竞争

 框架

 超高速转型之路

 转型是一出三幕式话剧

 超高速转型之路上的脱轨

 快速发展之路上的脱轨

03 建立教导型组织 通过良性教导循环创造知识

 核心DNA：良性教导循环

 恶性循环使人变得愚蠢

 傲慢自大的危害

 官僚体制阻碍学习

 为教导型组织添砖加瓦

 良性教导循环持续产出新知

04 从可喻之义入手

 可喻之义的4要素

 思想：组织原则

 价值观：需要用行动来支持思想

 情感能量：热情产生能量

 魄力：作出艰难抉择

05 如何提炼可喻之义

 Step 1：个人有提炼可喻之义的意志力

 Step 2：运用你的切身经历

 Step 3：重新审视组织经历

 提炼可喻之义：德鲁克的商业理论

 家得宝：新市场条件下的新典范

 培养有关价值观的可喻之义

 把可喻之义编成一个动人的故事

 韦尔奇，讲故事的高手

06 权力的悖论 克服来自高层团队的阻力

 克服阻力

 团结高层团队

 自上而下的连锁反应

 运用权力打造团队

 权力运用失败

 教导型组织的权力循环

07 建立导师型领导者的补给线 培养未来的领导者

 领导力测试：谁是你的接班人

 通用电气：领导力学院

 导师型领导者的补给线

 埃森哲的新领导力模式

 结果必须加以衡量

 良性教导循环补给线的建构指南

 修补受损的补给线

 有限品牌公司：人才培养的忠实信徒

 在行动学习中开展良性教导循环

08 扩大教导型组织 全体参与

 渐进主义行不通

 通用电气的规模和速度

 埃森哲扩大教导型组织的规模

 百胜集团：在32 000家门店建立教导型组织

 全球最佳实践：荷兰皇家壳牌

09 建立良性教导循环 运营机制

 管理程序的力量

 通用电气的“教与学”型运营机制

 从恶性循环向良性循环的转变

 良性教导循环型运营机制

 电子数据系统公司和迪克 ·布朗的运营机制

 家得宝的运营机制

 成功者将教与学视作核心

10 “泰乐琪大学” 新员工训练营和知识创新

 从第一天起就把才能最大化

 新员工训练营是领导力杠杆

 为期 3个月的“泰乐琪大学”流程概要

 良性教导循环：高层主管与新员工

 对其他公司的启示

 “泰乐琪大学”面临的挑战

11 数字化的教导型组织 新科技改善领导力

 CEO眼中的领导力网站

 新员工眼中的领导力网站

 用新技术做新事情

 提供有说服力的可喻之义

 增加集体智慧

 创造与跟随积极的工作热情

 领导力网站如何改变领导行为

12 全球公民的未来 充满机遇的世界

 领导者必须就企业公民概念有可喻之义

 在社区建立良性教导循环服务框架

 “焦点：希望”：最好的实践榜样

 通用电气：未来全球公民的开拓者

结语 良性教导循环的挑战

每个人都可以变得更聪敏

建立良性循环，需要领导者意志坚定且训练有素。其实在大多数企业里，我们看到的螺旋常常与此相反。命令与控制式的等级制度、强制执行、单向交流，最终形成了恶性循环，导致信息沟通不畅、雇员们投机取巧、尔虞我诈。领导者什么也学不到，组织停滞不前，人心涣散。

创造价值仍然是老生常谈。这世界最近并不太平，从“9·11”事件和随之而来的反恐战争，到以安然公司（EnronCorporation）为代表的新经济泡沫的破灭，以及数字化、生物科技和其他科技创新飞速发展下的全球经济衰退。尽管如此，领导力和企业经营的基本法则并没有改变。成功的领导者为企业增值。无论组织规模大小，衡量一个领导成功与否的标准，就是他是否能使其任内的企业资产增值。

领导者被赋予管理资产的职责，这些资产包括员工、资金、信息以及科技。领导者的任务就是使其持续增值。

对于上市公司的领导者来说，长期的市场资本总额就是风向标。哥伦比亚大学教授拉里·塞尔登（Larry Selden）经过研究发现：持续位居标准普尔500强前l／4的企业（我认为这些就是成功的企业），都保持着年收入12％的增长率和16％的资产投资收益率。这些数字不仅是抽象的财务数据，还是衡量一个企业能否使客户满意并且是否盈利的具体标准。这两项结合起来，最终决定了这家企业能否在商界立足，并站稳脚跟。

这些规则对于非上市公司的领导者来说，也是一样的，只是标准更复杂一些。以我自己为例，作为密歇根商学院的一名教授，我与上市公司的CEO有着同样的任务：作为一名领导，我必须想方设法地使商学院的资产在明天增值。完成这一任务可以从两方面着手：一方面是积极开拓市场，举办职业经理人培训项目、新学位项目以及扩展我们的服务范围；另一方面是增加资产利用效率，在同等资产基础上产出更高，比如通过扩大班级规模增加学生总数，更好地利用科技手段。关键是，所有的领导者必须在这两个维度上将企业或组织向前推进。

如今已不再是“新经济”时代，但仍有些新的规则。企业获利增长所需的资本和能力，近年来发生了巨大的变化。在这个新环境中，科技加速了全球化进程，无形资产取代了有形资产，成为价值的主要载体。

在这种不断变化的角逐中，最值得争取的“资产”，是充满智慧且精力旺盛的人才。必须让他们团结起来，并授权给他们，让他们能够分清轻重缓急，然后及时、有效地完成任务。那种教练在场边指手画脚的老式足球指挥办法，在今天注定会失败。新的团队应该像打篮球和橄榄球一样，要赢就必须得分，但是运动员和教练没有时间围成一圈讨论，没有时间讲战术，即使事先设定好战术也无益于得分。

在这种环境下，制胜的关键在于领导者是否有能力提升全体成员的集体智慧，并使成员们有使命感、精力充沛并致力于取悦客户。在当今世界，人才是企业最重要的增值资产，只有利用他们的聪明才智，才能想出好点子、创造出无形资产，并吸引客户。为了能持续为客户创造新价值，团队成员们必须不断进步，但常常把他们拉出去培训也不是个办法。教导、学习、团结和激励必须持续不断地时刻与工作相结合，与服务客户相结合。

教导型组织

实现这些目标的途径，就是建立一个教导型组织，在这里，每个人既是教导者又是学生，他们将这种教学相长的机制渗透到组织日常生活中的方方面面。CEO必须扮演总教导员的角色，他必须设定发展方向、重塑企业文化、与员工分享头脑里的愿景以及宝贵知识。

组织里从上至下的每个人都知道教导至关重要。但是要注意，教导不能只是单向的，它必须有互动性。领导者在教导的同时，也必须鼓励学生分享他们的知识和经验，并从中学习。以通用电气和特种作战部队为例，一线员工通常比高级管理层更早获得有用的信息，而获取并利用这些第一手资料能够让领导者更具竞争优势。在教导型组织中，各层级的学习者同样也是教导者（不管是对上级还是下属），这样就创立了一个良性教导循环，一种自我加强的教学相长进程，使得组织持续学习并不断进步。

一个真正的教导型组织是情感外露的工作场所。它能激发员工的灵感，鼓励他们为团队做出贡献。良性教导循环可以产生更聪敏的团队成员。成员们在教学相长的过程中，也会变得更加团结，更有斗志，工作也更富有成效。

“控制下的自由”或者“纪律下的乐趣”，也许更能准确地描述教导型组织的环境特点。这是职业田径队、交响乐团和海豹突击队在他们表现最佳时达到的状态。他们有创作的自由，因为他们处在一个具有高度挑战性和纪律性，同时又充满活力的组织中。

建立教导型组织也是韦尔奇在通用电气创设的文化核心。通用电气克罗顿维尔领导力培训中心的常规教学课，对于高层领导者们而言是必须参加的，每季度一次的公司高级管理委员会会议不得缺席，一年举行三次的候补人员计划回顾会也要做严格的会议记录。

这一过程允许内容的创新和发挥。通用电气规范的教学相长环境，鼓励幽默的、有建设性的冲突和对话。当然，要有有效行动紧随其后才行。通用电气现任CEO杰夫·伊梅尔特既是这一组织的学生，也是新任校长。P5－7

德文娜和我在1986年我们合著的《变革型领导》的引言中写道：“本书讲述的是美国最为稀缺的自然资源——公司领导力。”我其后（包括1997年的《领导力引擎》在内）的作品都建立在同一个主题上：我们的世界缺乏足够的优秀领导者。

开始撰写本书时，我心中依旧想着这个主题。在我看来，我们正迈向一个领导力缺乏情况更为严重的时代。在这一点上，我是正确的。然而，当时的情况却和我完成本书时的情况完全不同。

我一开始写的是如何培养足够数量的优秀领导者，让他们为迅猛发展的互联网经济提速。在1998年，我面对的问题似乎是如何为思科、甲骨文、戴尔、雅虎、泰乐琪（Trilogy）等快速发展的科技公司提供大量不同类型的领导者。我预计到了2002年，自由企业发展将进入后冷战时期，科技创新不断涌现，人类迈向数字和生物科技的新千年。

虽然我们或许会遇到些阻碍，但是建立知识型经济的机会是螺旋状上升的。因此，我们需要领导者来发展这些激动人心的新企业，我的判断本该成真。

那时候的形势让我对未来充满乐观，越发觉得这个世界亟需大量更为优秀的领导者。

然而，“9·11”事件彻底改变了世界。随后发生的阿富汗战争、中东暴乱、印度和巴基斯坦核问题，都让我们生活的这个世界充满了不确定性。我们同时还面临无数全球性的问题，如非洲的艾滋病疫情、阿根廷经济崩溃以及日本问题。这些问题有些刚刚产生，有些则已存续了很长时间。

世界从未像今天这样需要领导者。我们正行走在一片危机四伏的雷区中。苍白无力的自我追捧只会让我们葬身此地，我们需要有远见的领导者。他们要才智过人、勇敢无畏、诚实可信。然而不幸的是，这样的领导者少之又少。

商业领域的情况也不容乐观。泰科（Tyco）、苏富比（Sotheby’s）、环球电讯（GlobalCrossirlg）、奎斯特、世通（WorldCorrl）、施乐（Xerox）以及其他难以计数的公司的可疑行为，安然公司的失败和安达信的崩塌都让公众对商业及商业领导者的评价降到了历史新低。以权谋私和信任缺失的问题出现在CEO、华尔街精英和会计公司身上，这使得离开股市的投资者数量突破历史纪录。

我们需要一个公开透明且值得信任的系统来保证企业的健康运行。监管机构的改变固然可以降低不良行为发生的可能性，但只依靠新的法规和条例还远远不够。建立信任与信心才是更为重要的：我们必须有世界顶级领导者。他们永远诚实可信，不仅能改变自己的组织，还能培养下一代领导者。

丑闻使美国失去了世界标杆的地位。全球可持续发展依靠的是创造财富的实体（也就是商业）用诚实创造业绩。社会的各个领域都需要这样的杰出领导者，而本书讨论的就是如何培养这样的领导者。  领导层的培养

领导者太少了：我们没能培养出足够多的各级领导者，高层领导和CEO更是稀缺。过去10年间，有多少蓝筹股公司只能从外部招聘到心仪的人选，接替离开的领导者。默克公司（MerckKGaA）、IBM、美国电话电报公司（AT＆T）、惠普、3M、家得宝、柯达还只是其中的一小部分。培养其他领导者，让他们继承组织的遗产，可以说是CEO的第一要务。然而我们领导力的输送管却已经破裂，这种现象不仅出现在商业领域，还出现在政治、外交、宗教领域和社会组织中。

即使组织选择了内部职员担任这些职位，也往往是在降低标准后，无奈地接受那些缺乏必要技能的员工。这些能力不足的领导者既无法推动必要的变革，也无法将他人培养成领导者。因此，他们不仅得为自己短期的糟糕表现焦头烂额，还得为长期的领导力危机承受压力。这种情况令我们的社会和经济益发脆弱不堪。《领导力循环》一书正是帮助我们培养优秀领导者的“灵丹妙药”。

我的领导力之旅

本书和我之前的作品一样，既包含了学术研究，也包含了实际操作和我意在改变世界的“领导力之旅”。20世界60年代后期，我在哥伦比亚大学攻读社会心理学博士。我之所以选择这个专业，是因为想要用行为科学的知识帮助各类组织（人权、医疗、教育及商业），我希望可以通过这种方法让世界变得更好。

除了注重实干外，我还致力于传播领导力知识、实现组织的转变。这不仅开阔了我在学术领域的视野，也拓宽了我在其他方面的道路。我在20世纪70年代曾领导一家健康中心：而在20世纪80年代，我帮助杰克·韦尔奇重塑通用电气的克罗顿维尔领导力学院。

1972年，我在哥伦比亚大学的商学研究所担任助理教授。在那里，我除了负责一门博士课程之外，还为MBA学生授课。当时，为了缓解加入这一组织的不适应感，我和卫生保健组织合作，在像纽约布朗克斯区南部这样得不到服务的市中心工作。我曾经投入一年时间，来经营位于肯塔基州哈泽德的哈泽德家庭健康服务中心。

这一切工作都是为了利用行为科学，让人们更健康、社区更强健。不论是20世纪70年代为边缘人士提供的卫生保健服务，20世纪80年代的企业变革，还是20世纪90年代的全球公民运动，我的个人行程一直与社会变革相关。在新千年里，我－关注的问题则是如何发展社会各类组织培养各级领导者的能力。

为了实现这一目标，我开始帮助领导者／导师建立教导型组织，并在这些组织中建立良性教导循环。这将是一个充满活力的组织。组织中的每一个人都是老9币，每一个人每天都有所得，都更聪明。

我渐渐发现领导力就是一切。不论是在宗教界、军界、教育界、政界还是商业界，一个组织如果缺少可以培养其他各级领导者的最高领导，那么这个组织就无法蓬勃发展。我们要做的，就是让各级领导者都能指导他人、培养其他领导者。

然而，现状让我一次又一次地失望。国家领袖、卫生保健组织的领导者和商业领导者都没能做到这一点。我看到的现实是失职领导者的数量正不断超过杰出领导者的数量。虽然如此，我们还有希望。还是有一些绝佳的领导者榜样，可以改变这一趋势。

ST．路德金和特蕾莎修女就是这些优秀领导者的代表。虽然我从未与他们见面，但他们的经历启发了我。此外，我还有幸与其他世界一流领导者共事。已故的坎宁安神父和与他一同建立“关注：希望”的埃莉诺·乔塞提斯就是其中的两位。通用电气的杰克．韦尔奇、百事可乐的罗杰·恩里科（RogerEnrico）、诺基亚公司的约玛．奥利拉（JormaOllila）、百胜的大卫·诺瓦克（DavidNovak）、基因泰克（Genentech）的米特尔·波特（MyrtlePotter）以及埃森哲咨询公司的玛丽‘托兰（MaryToIan）也是优秀的领导者。各位读者将会在本书中看到他们和他们同僚的故事。

这些人都是富有远见、胆识过人的领导者。他们不论是作为领导者，还是作为导师，都体现了本书提出的原则。当我试图解释他们身上的某种现象时，我明白了何为良性教导循环。他们通过指导来领导组织，而且这种指导是互动式的，学生和导师都能从中获益。这种互动教学正是良性教导循环的精髓。

教与学的世界

我希望读完这本书后领导者可以记住，如果他们采用良性教导循环，就必须解决规模的问题。大型组织的领导者需要让组织中成千上万的人加入这个循环。本书将会提供一些例子，向读者展示通用电气如何建立了一个涵盖30多万人的指导设施，而百胜又是如何让75万人相互学习、相互指导的。

我还希望读者读完本书后，能从良性教导循环的角度观察世界，你会发现这种循环涉及生活的方方面面。父母们在教育子女的同时，也从孩子身上得到收获。优秀的音乐导师或者艺术导师也是如此。杰出的医务人员会从他们的患者身上收获知识。美国特种部队的成员也一样不分级别地相互学习、相互指导。

因为本书的读者是各类组织中不同级别的读者，所以为了让每位读者都有所得，本书的例子也十分多样。既有“焦点：希望”这样的组织，也有民权组织、美国海豹突击队和全球各类商业组织。

在此，我要特别提到下面的两位领导者，他们虽不是企业领导者，却为自由企业体系的成功提供了帮助，为我带来了不少启发。

·韦恩·唐宁（WayneDowning）。他改变了美国特种部队，使之成为一个教导型组织。作为领导该组织的四星上将，唐宁将大量的时间用于指导自己带领的各级士兵，并向士兵学习。他令特种部队从一个只关注冷战的组织。转变为一个全面的领导者团队。这个队伍不仅有着出色的战斗力，也有着高超的人道主义援助技巧。“9·11”事件之后，布什总统任命他为特别顾问，同时兼任国家安全副顾问，负责反恐事务。

我曾前往他负责的海豹突击队学校，与在他帮助下成长起来的领导者进行私下交流。我还见到了这些人与唐宁的互动。虽然唐宁已经退役，但是他仍是这士兵的领导者．是他们的导师。我相信。特种部队之所以能成功。很大程度上都应归功于唐宁作为导师的领导力。

·埃莉诺·乔塞提斯。1968年，她和坎宁安神父一起在底特律建立了“焦点：希望组织。该组织使命的核心是“用智慧且实际的方法消除种族歧视、贫困以及不公正”。乔塞提斯从未停下实现这一使命的脚步。在她和坎宁安神父的共同领导下，这个组织现在已有600余名成员。世界各地都有模仿他们建立的组织，然而，“焦点：希望”从未被超越。

该组织每月为7万人提供食物，提供培训机械师服务，教导他们如何运营营利性机械工具企业，并帮助学员获得工程领域的学士学位。组织旗下还有一家育儿中心和一所蒙特梭利学校，为中学毕业生和辍学人员提供辅导教学。组织16公顷的营地建立在底特律内城。

乔塞提斯每天都在指导他人。每天早上6点，她都要去工厂看一看。她还要和每一位新加入的同事聊聊自己的可喻之义，内容涉及贫困、种族歧视以及组织的作用。她和组织的股东一遍又一遍地重复这些事。可以说，她就是活在良性教导循环中的领导者。

乔塞提斯和唐宁是读者会在本书中读到的优秀领导者中的两位。本书还将提及许多优秀领导者，他们背景不同，来自各类组织。我发现，当人们从他们日常生活中不曾见到的事例中学习时，他们的收获往往最为丰厚。所以，我也希望本书中多种多样的例子能帮助各位读者收获累累硕果。

你准备好了吗

建立教导型组织不仅需要巨大的勇气和大量的工作，还可能遇到阻力，甚至会遭遇失败。为什么领导者需要建立教导型组织呢？因为不这么做结果会更糟。不建立培养各级领导者的教导型组织，意味着你的组织开始走向坟墓，意味着你在透支组织的未来。

踏上这段旅程，你将会获得一个机会，一个让自己的事业充满满足感和自豪感的机会，甚至会让你觉得难以置信。正如霍尼韦尔公司（Honeywell）前CEO拉里·博西迪（LarryBossidy）所说：“当你退休后，你不会记得自己在第一季度或者第三季度做过什么。你只会记得你培养过多少人，有多少人因为你关注他们的发展并为之奉献，而获得了更好的职业生涯……当你不知该如何领导时，看看你手下的员工在做什么吧。你会找到答案的。”

蒂奇对于发展领导力的贡献是奥林匹克式的，这本书应该被授予金牌。——沃伦·本尼斯，全球领导力大师

我非常喜欢这本书，因为它破译了领导者构建成功组织的密码。蒂奇为读者提供了建立大规模教导型组织的一流实用方针。——肯·布兰佳，全球管理大师，著名商业咨询顾问、作家和演说家

我们处在知识经济时代，掌控知识是成功的秘诀。随之引发的课题是：如何在创造财富的同时，创造并控制知识。蒂奇的书恰好解决了这一问题。知识有待创造，也需要广为教导。领导者必须建立一个兼具学习与教导功能的组织。但是如何建立这样的组织呢？蒂奇的书会给你答案。——莱斯特·瑟罗，世界财经管理趋势大师，美国麻省理工学院教授

《领导力循环》定义了成为商业领袖的路线图，既实用又令人难忘。——乔·福汉，埃森哲董事会主席、CEO

在《领导力循环》中，诺埃尔·蒂奇不仅指出未来属于新一代大规模、高反应速度的企业，还阐明了企业如何才能融入未来，这是一本展示了大量教与学瞬间的书。——埃伦·韦伯，美国最富盛名、最具影响力的商业杂志《快公司》创始人