近亲繁殖、有腿就要、一马当先、拔苗助长，你的企业还在重复这些人才错误吗？

招前、招中、招后，都有哪些具体的工作要做，又有哪些实用的方法和工具？

《招才选将》结合20多年企业实践，李践老师为你解答人才辈出的秘密，让你选对人、做成事！

企业成功的第一步是选对人，选对人才能出结果。选什么样的人、如何选人是企业老板和人力资源部门面对的首要问题。

《招才选将》是李践团队20多年来高速发展、人才辈出的核心秘诀，延续李践老师一贯的实战实效风格，将人才招选细化到招选前、招选中、招选后，并将招选的每一步工作具体细化，提供了简单的招选流程、招选渠道、招选方法、人才模型、人才评估标准等，有理念有方法，有步骤有工具，通俗易懂，实用高效，帮助企业快速、准确地招选人才。

《招才选将》适合企业老板及人力资源部门主管、专员阅读。

前言 总经理不仅仅是CEO

第一章 得人才者得天下

 第一节 世界格局的转变

 第二节 从平民到千古一帝

 第三节 人才速度=增长速度

第二章 人才招选的4大病症

 第一节 先天不足，后天必然畸形

 第二节 病症1：近亲繁殖

 第三节 病症2：有腿就要

 第四节 病症3：一马当先

 第五节 病症4：拔苗助长

第三章 话对时间选对人

 第一节 先人后事

 第二节 人是资产，也是负债

 第三节 让合适的人上车

第四章 招前：守好入门关

 第一节 人才规划

先招才，再招财

人才规划的6大关键

人才起效期：150天

 第二节 组织匹配

 CEO=首席人力资源官

 人力资源部的角色定位

 第三节 筑巢引凤

 独特的人才吸引主张

 和未来员工”谈恋爱”

第五章 招中：全面总动员

 第一节 广招

内招：胳膊肘使力

 从隔壁房间走来的新员工

 人人头上挂指标

外招：用好大喇叭

 重金投入

 重兵投入

 HR是企业第一品牌

 90％的人才来自核心渠道

 第二节 慎选

人才模型的6大标准

 道德：真善美

 价值观：志同道合

 态度：自动自发正能量

 能力：经验+知识+方法

 绩效：用数字说话

 潜力：10 000人之上

过6关剩2将

 第1关：简历

 第2关：招聘专员

 第3关：用人主管

 第4关：用人领导

 第5关：人力资源总监

 第6关：CEO

5招明察暗访

 望：行为代表习惯

 闻：语言代表思维

 问：”最”字当头

 切：三个一工程

 查：25％的员工有案底

第六章 招后：权责要明确

 第一节 保密协议

 第二节 知识产权归属

 第三节 竞业禁止

美国福特汽车公司在其100多年的发展史上，经历了几次沉浮兴衰，而每一次的起死回生，都离不开一剂灵丹妙药——人才!

显然，福特的增长速度与其起用优秀人才的速度密切相关。

早在1899年，老亨利·福特就两次试图创办汽车公司，但因缺少人才最终落败。

1903年，他觅到了汽车工业专家库兹恩斯担任总经理，再次创业。库兹恩斯运用科学管理手段，深入市场调查，搭建销售网络等一系列举措，建成了世界上第一条汽车装配流水线，将生产效率提高了十几倍．大大降低了企业成本，将每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，福特汽车因此兴盛起来，成为世界上最大的汽车制造企业．也为福特摘得了“汽车大王”的桂冠。

成功后的老亨利·福特被名利冲昏了头脑，开始一人独断。1915年，老福特辞退库兹恩斯，接着5L辞去了一大批能人，甚至在一天之内辞退了30名经理。

大批的人才流失，让福特元气大伤，世界霸主的位置很快被任人唯贤的通用汽车公司取代。到了1945年的时候，每月亏损额高达900万美元，福特公司挣扎在破产的边缘。

不堪重负的老福特将公司交给孙子小福特接管。小福特吸取了祖父的教训，调整人才战略，重新开始招贤任能。聘用通用汽车公司的副总裁欧内斯特．布里奇管理公司，又邀请了后来成为美国国防部长的麦克纳·马拉，以及斯坦福商学院院长阿杰·米勒等十几位青年才俊。

布里奇上任时，公司财务净值只有6亿多美元，对一个汽车企业来说少得可怜，机器和厂房陈旧不堪。但第一年在他的带领下公司就扭亏为盈，几年之后，福特再次成为世界工业巨头之一。

可悲的是，小福特后来也重蹈祖父的覆辙，担心其他能人撼动自己的位置，先后辞去了布里奇等核心人才。福特公司几经波折，还是没能兴盛太久，公司业绩每况愈下，最终小福特不得不离开董事长的位置。

看到这个结局，不由得联想起闻名遐迩的丰田汽车公司。在之前的大规模“召回事件”中，总裁丰田章男曾公开表示：丰田汽车发生这么多的质量问题，原因可能非常多，第一点能够解释的可能就是因为最近几年发展速度过快，这种发展速度超过了人才培养、人才成长的速度。

企业的增长速度等于人才成长的速度。不仅福特和丰田如此，我们的成长型中小企业也是如此。

用工荒、电商行业一将难求、零售业扩张缺兵少将…这些都是目前中国存在的现状，我们成长型企业也正在经历”人才瓶颈”的阵痛。企业人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能会被自己企业的快速成长拖死。

如果你的企业开始出现“人才荒”，说明你的企业正在增长的路上驰骋。然而，要保持增长速度，就必须有匹配的人才保驾护航，否则，最终企业的发展只能是黄粱美梦一场空。也许，我们的战略规划看似毫无破绽：市场、产品、技术尽在掌握之中，恰恰忽视了人力资源，在追求企业高速增长时，人力资源的缺失是潜在的杀手。没有人才去执行，一切努力都是白费。

当然，我们强调人才的速度，不单单是指人才的量，更强调人才的质。如果企业员工只是填塞工作岗位的人，而不是为企业增长数字负责任的人，那么企业的发展将会举步维艰。

经过21年的研究实践，我们发现：大凡成功的企业都有一个共同点．那就是千方百计地积聚有天赋的各领域的顶尖人才，信任他们，培训他们，重用他们，激励他们，并爱护他们。著名管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中也总结过，所有卓越的企业，具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住优秀的员工。

因此，一个企业要发展，前提是做好第一件事——招选人才。P8-11

在我的课堂上，经常有学员问我：“李老师，商海沉浮中，您一直屹立不倒的秘诀是什么？背后最关键的思维方式和逻辑支撑是什么？”

我的答案很简单，只有一个字——人。

1986年，我创办了全国第一家跆拳道协会，短短几年时间，先后培养了38位跆拳道冠军。那么，我如何挑选带有冠军基因的好苗子呢？

1992年，受到邓小平南方谈话的感召，我下海了，选择了市场充分竞争但自由的行业——广告行业。1年之后我们成长为云南第一，3年之后成长为西部第一。在资源导向型的经济背景下，我顺势先后进入3大热门行业：1995年进入房地产行业，1996年进入通信行业，1997～1998年进入软件行业。至此，集团横跨4大行业，下属46家子公司。我是如何挑选并培养出46位总经理，伴我开疆拓土？

2000年，集团与李嘉诚先生投资的TOM集团合作；2003年，我出任TOM户外传媒集团总裁兼CEO，将公司打造成亚洲三大户外传媒集团之一。在全国一线城市布局17家分公司，我如何招揽媒体行业精英，拓展我们的事业版图？

2007年，我出任行动成功教育集团董事长，作为高端管理培训公司，面对几十家子公司和每年上千名员工的人才需求，我又如何招才选将，推动集团持续盈利？

这些成功的背后，靠的就是我对人的关注、重视和投入，这27年来每一次的成功都没有离开一个核心——人，人决定一切！

无论是经营什么事业，我只坚信一个原则：只有人是活的，其他都是死的。只有人能创造财富和价值，只有人是财富的源泉。

我通过27年的经营实践和6年来服务数十万家企业的经验，得出一个结论：中国的企业不能发展、不能盈利，最大的障碍是人才的障碍。中国不缺发展的机遇，缺的是能够把握机遇的人，缺的是帮助我们将机遇转化为成果的人。

因此，作为一个想要企业快速盈利、基业长青的领导者，首先要明晰：你的核心职责到底是什么？

通过别人来完成事业，找到最合适的人，做最合适的事，拿到最大的成果，这就是领导的艺术。

所以我认为，经营背后最重要的逻辑就是：人在事前，永远要把人放在最核心的位置。对于一个领导人而言，决定成败的就是他对于“人”的理解。

这27年来，我不断地问自己一个问题：作为总经理，我要如何定位自己？

在不断反思、改善和实践的过程中，我终于找到了答案：我不仅仅是一名首席执行官，更重要的是，我是企业的首席人力资源官！

反观今天的成长型中小型企业，不少企业增长无法突破，企业无法走出“个体户”、“小商户”的困境。其中最核心的障碍就在于，没有解决好人的问题。市场不好，没有人力挽狂澜，无法聚合人心向前冲，带着企业走出困境；市场好了，没有合适的人才来拓展市场，帮助企业攻城略地，浪费了企业的机会成本。

更可怕的是，即使一部分企业家和高管们已经认识到了人的重要性，却依然把招人看成是人力资源部的事，管理者不当责，结果要么人招不来，要么招来的人没法用，要么好用的人留不住，最终让企业患上4大病症：

病症1：近亲繁殖。企业任人唯亲，结果陷入了“套娃状态”，招来的人能力一个比一个差，圈子文化盛行，排挤真正的人才。

病症2：有腿就要。企业缺乏一套选人的标准和流程，导致选来的人不合格，白白浪费企业的时间成本和机会成本。

病症3：一马当先。个人英雄主义，管理者个个都是救火队长，哪里需要哪里去，老板干着员工的事，员工却无所事事。

病症4：拔苗助长。明知能力不够，还要小马拉大车，结果给企业造成伤害，甚至导致潜在人才流失。

这4大病症最终成为制约企业盈利的毒瘤。企业要想拔掉这些毒瘤，最关键的一步就是——选对人！人错了，一切都错。

选人就是选原材料。如果你选择了小猫，就永远不可能培养出狮子来！企业如何选到合适的人才，适才适用，这是决定一个企业成败的关键！

基于此，我总结了27年来招才选将的经验，并在企业管理实践过程中不断完善这套模型，最终优化出一套招才选将模型——行动BOA招聘模型。

这套模型从招选前、招选中和招选后详细介绍了招聘的关键和流程：

招选前：第一步，企业要根据自己的人才现状，做好涵盖6大关键的人才规划；第二步，完成招聘的组织匹配，建立招聘小组，从CEO到招聘专员，各负其责；第三步，筑巢引凤，人才吸引是双向的，企业必须提出独特的人才主张，并学会和员工“谈恋爱”，对员工进行感情投资。

招选中：第一步，要调动企业内外资源，通过内招和外招多种方式，拓宽招聘渠道；第二步，建立人才模型的6大招选标准，并通过6个关口来评估人才，最终通过5招明察暗访来辨明人才真伪。

招选后：通过3大协议，来保护企业的知识产权等相关权益不受伤害，为企业添上一层保护套。

目前，已经有超过3万家公司正在使用这套模型，并为其盈利和增长提供源源不断的人才资源和发展动力。

我始终坚信，经营企业就是经营人！做企业，选对人就是成功的起点！一个企业能揽住多少人，就能成就多大事业！