作者慧曼集20年之管理心得而成《向佛学管理》一书。它告诉读者，可以利用寺院管理的法则管理企业，在佛法中悟道，在成功管理中赢取利益与人心。

本书是寺院管理对企业管理的启示。千年的寺院常有，百年的企业难寻。本书教你向寺院取经，跟方丈学做CEO。

寺院与企业一样，都有生存与发展的压力，但其内部的人员管理与事务安排的复杂程度丝毫不亚于企业。寺院的僧人来自各地，禀性、好恶、生活习惯、教育背景各不相同，并在主观上“舍亲割爱、抛却世间享乐”。因此，管理没有物质利益牵挂与约束的寺院僧众比管理企业更难。

为什么延续千年的寺庙比比皆是，而传承百年的企业却不多见？

《向佛学管理》一书将为您揭开寺院管理的秘密。

《向佛学管理》由慧曼编著。

引子/1

第一章 打不走的和尚，留不住的员工

 1.“当头棒喝”新解/8

 2.和尚为何打不走？/13

 3.员工为何留不住？/18

 4.资本主义精神探源/22

 5.墨子·卢作孚·公司使命/26

 6.“核心价值观”不能只是一句口号/29

第二章 从“僧众”到“僧团”

 1.齐达内的“铁头功”/38

 2.禅宗与僧团/41

 3.制度为何止不住浪费？/47

 4.道德·丛林·僧团方阵/55

 5.僧团软实力的来源：六和敬思想/64

 6.请职·退职·圆职/76

第三章 向方丈学做CEO

 1.老板心中永远的“痛”/82

 2.方丈为何无烦恼？/85

 3.外来的方丈好念经/89

 4.议会决策与方丈权力/94

 5.方丈的决策江湖/99

 6.空降兵还是雇佣军？/107

第四章 管理切忌乱伦

 1.不在其位，不谋其政/112

 2.管理乱伦一：上越下权/119

 3.管理乱伦二：下越上权/123

 4.管理乱伦三：邀宠/126

 5.管理乱伦四：同级越权/129

 6.如何维护管理伦理？/132

第五章 疑人要用，用人不疑

 1.李东生的反思/138

 2.疑还是不疑？/142

 3.“疑”心莫如“用”心/146

 4.论迹不论心，论心无完人/149

 5.三不欺的启发/152

 6.德才困境/159

第六章 执行：“没问题”一定会出大问题

 1.企业界刮起了执行风/166

 2.没问题才是大问题/169

 3.寺庙管理执行中的“三如”/175

 4.不教而授谓之杀/180

 5.授之以渔，饱其终生/184

 6.细节决定成败？/190

第七章 凝聚力：执行力的源头

 1.向军队学执行/194

 2.寺庙管理的逻辑/199

 3.寺庙凝聚力来源一：宁静、祥和的生活环境/203

 4.寺庙凝聚力来源二：心灵和精神的皈依处/207

 5.寺庙凝聚力的实践/212

 6.寺庙凝聚力的维护与强化：僧伽六和制度/219

第八章 布萨：僧人为什么能主动忏悔

 1.犯错容易认错太难/224

 2.不犯戒，如何修行？/227

 3.布萨：佛教忏悔仪式/232

 4.布萨的立意和目的/239

 5.僧众的集体忏悔/247

 6.食我/251

第九章 寺院教育：文明其行为，野蛮其思维

 1.寺院也有教育吗？/258

 2.小沙弥眼里的管理/262

 3.寺院管理能力三三制/268

 4.行为与规范的神圣化/271

 5.管理制度神圣化/276

老板心中永远的“痛”

方丈在寺院里到底是一个什么样的角色？他与企业的CEO有哪些相同，又有哪些不同之处呢？

相同之处很明显，他们都是最高决策人，都有组阁权。除此之外，他们还有一个很有趣的相同点，那就是他们的产生办法。

企业中的CEO，按产生的方式可以分为两种：一种是内部提拔；一种是“空降兵”——从企业外部引进。

寺院里选任方丈的形式也有两种，同样一个是内部提拔，一种是“空降兵”。

这两种方法的出现与佛法的传承方法有关。按照传承方法，寺院可以分为“子孙丛林”与“十方丛林”。两种。

内部提拔是“子孙丛林”的传统，“空降兵”则是“十方丛林”的一贯做法。

那些规模较小、财产属性为私有的寺院就是“子孙丛林”，也叫子孙庙。庙产属一僧或一系僧人所有，可由他们自行处理。住持系师徒相承，僧人们可以自由招收徒弟，可以剃度收徒但没有传戒的资质。在子孙丛林的出家僧人需要到十方丛林去受三坛大戒（即沙弥戒、比丘戒和菩萨戒），受戒后再回到本寺；而后又可以接引徒众，薪火相传，使“子孙”繁衍。因此，子孙丛林中的僧人之间都有着紧密的剃度师徒关系。子孙庙的住持一般都是终身任职的，除非本人愿意让位。

当然，子孙丛林也可以改制为“十方丛林”，但前提是必须获得本寺全体僧众的同意。

相对应地，“十方丛林”的特征则是规模较大、财产属十方僧团所共有、寺院住持则公请诸方名宿大德来担当。与子孙丛林可以改制的特点不同的是，“十方丛林”不可以逆行改制为“子孙丛林”。

仅从“住持的产生由公请诸方名宿大德来担当”这一特征来看，“十方丛林”的方丈确实类似于企业的“空降兵”。

在寺院管理中，这两种方式并无好坏之分；但在企业管理当中，两种方式却各有优劣。前一种CEO，投资者或前任比较了解，沟通成本比较低，但局限性比较大，选择余地小。后一种选择余地的问题虽然不存在了，但沟通成本会增加。“空降兵”一旦出现品德和能力上的问题，企业可能会遭受灭顶之灾。这样的案例在现实的企业中屡见不鲜。

1999年，广东华帝集团有7位股东集体引退，转任董事，而经营权则交由职业经理人姚吉庆打理，真正实施了两权分离，并由此而引起了全社会的空前关注，掀起了一场关于“呼唤职业经理人”的大讨论，连经济学泰斗吴敬琏先生也大加赞赏。姚吉庆本人也因此成为中国民营企业最早的职业经理人。

中国企业管理的职业经理人风潮由此而拉开了序幕。

姚吉庆出任华帝集团CEO之后没有辜负华帝董事会的厚望，交出了两份非常像样的成绩单：

2000年，华帝公司销售额比1999年增长15％，连续6年蝉联中国灶具销量第一。其中，燃气热水器增长率高达40％，进入行业前五名；烟机进人行业十强。

在市场竞争激烈，燃具行业普遍不景气的2001年，华帝集团的灶具和燃气热水器仍然分别实现了15％和120％的增长，而烟机更是实现了百分之百的增长。

然而，由于不满意新任CEO姚吉庆掌管下的华帝“规模大利润小”，老板们又倒戈复出。2001年11月底，中国灶具老大华帝集团宣布完成股份制改造。这个举措在这样的一个背景之下，就显得格外引人注目。其主要的变化在于，原华帝集团逾90％的员工被安排到股份公司上班，而标志人物姚吉庆却并未出任股份公司总经理——他被架空了。万般无奈之下，姚吉庆不得不于2002年3月31日辞去华帝集团总经理之职。

“空降CEO”水土不服的现象也由此显露端倪，进而在中国企业管理的人才市场上流变着，而又持续不断。

2002年，被称为“打工皇帝”的用友总裁何经华“下课”，王文京重新出山并宣布将长期掌舵；2000年从SAP“空降”到金蝶的黄骁俭重返SAP……

“空降兵”由此而开始“烫手”了，弄得引进者们伸手不是、缩手也不能。

2005年，《经理人》杂志曾做过一个名为“痛苦指数”的调查，结果发现不管是知名大公司联想、海尔、华为、长虹，还是不知名的各式各样的小公司和家族公司，企业投资人所面临的第一个痛苦的难题，竟然都是找不到合适的高层职业经理人。痛苦指数高达65.3分（满分100），竟然比第二痛苦的“股东之间争吵不休，董事会无法就公司发展方向达成一致”高出16.6分，而其他几个得分临近的痛苦项之间的最大分差却不超过7分，足见其痛苦之程度。于是，有文章分析说：经理人问题已经成了中国老板心中永远的“痛”。

投资人的“痛苦”可分两种：一种是职业经理人达不到投资人的目的，即没有为投资人赚取如数的利润。正如上文所提到的，华帝的老板们非常强调利润，而经理人姚吉庆则更强调市场规模。另一种是经理人虽然能为投资者赚取足额利润，却无法和投资人和睦相处。联想老一辈掌门人柳传志认为，中国目前根本没有成熟的职业经理人制度，他不相信能从外部引进现成的、成熟的职业经理人。因此，早在1996年，他就开始按照“有能力，能帮企业赚到钱，把事做大；同时和前任感情上有配合，关系好（即忠诚于前任）”这两条标准，把杨元庆培养为接班人。柳传志在给杨元庆的信中写道：“找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我（相当于跟前任关系不好），那又有什么用？”

P82-84

世界上常见千年的古刹，却少有数百年的企业。这是一个问题，一个值得所有做企业的人深思的问题。追求基业长青，几乎成为每个企业的目标。但事实如何呢？

据调查，世界500强企业的平均寿命是40—42年，一般跨国公司的平均寿命是10—12年。由此可见，大多数企业在发展中都“夭折”了。国外的知名企业，延续时间至多是一二百年，而在中国，能做到百年的企业本来就是凤毛麟角，而且其中还包括那些“借尸还魂”的。这不能不说是我们的悲哀。

相较而言，在宗教活动场所我们看到的却是另外一种情景。西方的教堂，以及教堂里的神职人员；东方的佛寺、道观，以及佛寺里的僧人，道观里的羽仙之士。这些宗教圣地，历千年而不朽、传承千年而不坠，依然香烟鼎盛、信众日昌！只要观视身边曾经被我们嗤之以鼻的佛道教寺观，我们就会发现：超越千年的道场太多了。而且，它们有的即使中途被毁，也大都能在后世重建。

它们之中，白马寺是我国创建最早，历史最为悠久的佛教寺庙，始建于公元67年，距今1900多年。上海龙华寺、浙江灵隐寺、北京红螺寺、河南少林寺等寺庙的历史都在1500年以上。其他的如始建于南梁年间（502—557）的大智禅寺至今约1500年，北京戒台寺、陕西大觉寺和北京法源寺距今1300余年，湖南南禅寺距今1200余年，都存在千年以上。

道教是中国本土的宗教，尊奉“太上老君”老子为教祖。武当山、青城山、龙虎山、齐云山、崆峒山、茅山等皆为道教名山。著名的道观则有：陕西省周至县终南山楼观台是中国最古的宫观，始建于魏元帝咸熙初年（264），距今1700余年；中国最大和最古老的道教殿堂建筑之一的苏州市玄妙观，始建于西晋咸宁二年（276），距今1700余年；号称川东第一道观的四川老君洞道观，三国时肇基，扩建于隋末唐初，距今1700余年；四川青城山常道观（俗称天师洞），始建于隋大业年间（605—618），距今1300余年；北京最大的道观白云观，始建于唐代开元二十七年（739），距今1200多年。

此外，还有“七十二福地”“三十六小洞天”“十大洞天”等道场。这些名山洞天，不仅历史悠久，文物荟萃，而且还是风景秀丽的游览胜地。

那些在历史上曾经注意、敌视甚至决意摧毁宗教及其活动场所的当权者，无论是个人还是团体，都早已退出历史舞台。而这些最终沉淀下来、存留下来的宗教道场，是什么原因造就了它们的兴盛， 甚至在一次次的人为压制、摧毁之后，还能很快地被修缮一新，重新香烟缭绕？

为什么世界上有历千年而不朽的道场，却没有延续五百年的企业？

也许，以上罗列的那些单纯的对比数字比较枯燥，也很难说有什么实质性的意义，但如果我们关注以下事实，就能更好地知道上述差距是如何形成的了：

一、尽管很多投资者为了聘请、挽留高水平的管理人才，不惜重金，甚至还赠予大量股份，但关于高级职业经理人“叛逃”的案例还是屡见不鲜，而且还有不少企业被“挖墙脚”，员工集体离职——段永平离开小霸王创建步步高时，小霸王的中层管理人员几乎悉数投奔到步步高的门下；而创维的100多号人马则跟随陆强华集体跳槽至高路华。

二、一家年利润10亿美元的公司创始人这样表述他对理想团队的期望：“如果你能够让一个组织中所有的成员齐心协力，那么你就可以在任何时候、任何市场情况下、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。”

对于这句话，每一位企业的领导者都会表示十二分的赞同。但是，只要具体到自己的企业，就有很多人感到非常无奈。就连《天下无贼》里的黎叔也一方面感叹：“二十一世纪什么最贵？人才！”另一方面又叹息“人心散了，队伍不好带了！”因为，进入的员工常常是“有组织，无纪律”。

企业管理中经常遇到的情况是：员工与上层管理者离心离德，管理层之间相互倾轧；领导者夜以继日地工作却没有业绩；管理者竭尽全力，员工却仍然拂袖而去。

三、我们有可供模仿的科学管理理念，也有可供移植的科学管理框架，甚至规范的企业战略都可以制定得很好，但是执行起来困难重重。

四、对于任何一位胸怀天下的企业家来说，战略在自己的心里，或许早已成竹在胸。然而，当既定的战略付诸实践时，却突然发现事实与自己的想象之间存在很大的差距。

据统计，在中国的民营企业中，普通员工有20%—50%的年度流动率；即使是中、高级管理和技术人员，每年也有20%的人员流动。而且，从更大范围来看，据亚太人力资源网统计，亚洲企业的员工流动率从2004年的14%增长至2005年的16%。首要原因是，外部公司能提供更高的薪酬待遇。

面对员工的流失，尽管企业也做出了多方面的努力，但就是成效不大……这些问题虽然只是冰山一角，却已经显示出企业经营中的顽疾，令管理者头疼万分，想要解决却又无从下手。

既然企业在经营与管理中面临诸多难题，那么寺院管理的情形又是怎样的呢？

如果择取中国佛教寺院作为讨论的范本，那么我们就可以发现：这些居住在寺院里的僧人来自五湖四海，他们个人的禀性、好恶、生活习惯、教育背景各不相同。而且，在主观上，这些僧人确实已经是“舍亲割爱、抛却世间享乐”的人。

按照现代管理的常例，面对这样一个“没有物质利益的牵挂和约束的群体”，物质的奖惩是很乏力的；精神的鼓励、社会荣誉感、成就感对他们而言同样是苍白的。但是，实际的情形并非如此。  佛教有句老话“打不走，骂不走，是佛家的好弟子”，很好地诠释了佛教僧人对于寺院的忠诚。看到这句话，大多数管理者肯定会想：如果我的员工都像佛门弟子一样忠诚，那该多好。

而且，在寺院里，每个僧人都在心平气和地恪尽职守，将自己职责范围内的事情一丝不苟地完成。寺院的发展目标一旦确定，整个寺院的住众都能被最大限度地动员起来，围绕既定目标而运行。如果有人在具体执行过程中犯了错，也会主动地通过正常而有效的程序，规范地进行忏悔，如实地检讨并彻底改正，而不会掩盖问题的真相。同时，更加难能可贵的是：经过忏悔的人在获得寺院的准予忏悔之后就不再被人歧视，自己也把因犯错而带来的精神负担抛在一边——放下包袱，重新努力地投入日常的工作和事务之中。

佛教寺庙无论大小（大致上千人的丛林，小到五六个人的小庙），我们都能见到这样的情形：明确的目标管理和有效的执行力度。

而且，在中国佛教丛林建制中，十方丛林的方丈都来自外部寺院的聘任，经过寺庙内部议会选举产生。但是，他们无一不对自己所住持的寺庙忠诚。即使任期不超过六年（方丈最多任两届，每届三年），他们仍能把自己的学识与才能倾注于寺庙管理中。而寺院方丈入住任职寺院的首要任务就是组建管理团队，制订严密的组织结构和运行机制，以保证寺院管理目标的实现。

如何有效地保障寺院生活的神圣与纯洁、保障寺院的兴盛与健康，是寺院管理的核心问题，同时也是值得现代企业管理者借鉴的地方。因为，寺院住众的组成和来源特点，在客观上决定了寺院管理在观念和方法上的特殊性。

但是，不论特殊的程度如何，也不论佛教寺院与现代企业之间存在着多大的差异，只要是一个社会组织，就必然要面对“人的管理”。只不过，寺院管理首先要解决一个核心问题——提高组织的凝聚力，因为，寺院的住众来自不同的地方，其个人的禀性、好恶、生活习惯、教育背景各不相同，而且还是一群摆脱了物质利益牵挂的人，要想领导这样一群本该是“一盘散沙”人，实在是一件难事。然而，寺院做到了！

这就是现代的企业管理者要向佛学管理的地方。