从业多年，蔡建军的知识储备与能力素养，画成了一个越来越大的圆，随之而来的，他见识到了越来越多未知的世界，比如财务与金融。36岁那年，他决定报考北大EMBA回炉再造。
根据学习需要，讲师将所有同学分成了几个学习小组。不久之后，蔡建军发现与自己同在一个小组的吴厚刚虽然平时并不十分活跃，但每次与自己探讨企业信息化的话题时，总是兴奋地两眼放光。基于同样的爱好，两人关系越走越近。终于在蔡建军从UT离职后的一天，吴厚刚发出了邀请，希望他能够到獐子岛负责公司信息化。
事实上，处于空缺期的蔡建军接到了不少知名企业抛来的橄榄枝，比如IBM与华为。然而，尽管当初离开宇博的初衷是为了能够进入IBM，后经几次转型之后，蔡建军却发现，自己不仅在技术领域已经与IBM业务有了方向上的不同，更重要的是，做过管理的他更希望能够找到一个任由自己驰骋的事业，而非像以往一样，简单地完成一个项目。而他拒绝华为offer的理由则非常简单：不太喜欢入职后的军训。
几番考量之后，蔡建军逐渐将职业天平倾向了獐子岛。这是一个全新的传统产业，与IT几乎毫无瓜葛——虽然集团提出信息化战略已有时日，但至那时除了简单的OA系统、财务系统及网站，未见其他。不过，要真正跨出这一步，蔡建军首先要面对的是如何平复从高科技产业到传统产业的巨大心理落差，他希望在做出决定之前，先做一番考察。
来到獐子岛，这里的风土人情一度让他颇为兴奋，但想到在这样一家近乎“原始”的企业开展信息化工作的超高难度，蔡建军还是有些忐忑。他提出，先从销售做起。
不过，蔡建军坐在獐子岛集团北京分公司总经理的位子，尚不足两月，就被吴厚刚请回了大连——他一直惦记着集团信息化的事，在他看来，这件事必须由蔡建军亲自操刀，也只有他能够胜任。
2008年8月，有细心的同事发现，集团来了一位“神秘”人物：他总会出现在不同的业务部门，向负责人或者员工打听情况，并认真地做着记录。他看上去不像挑三拣四的客户，更不像发号施令的领导，没人知道他是谁。
“我那时的职务是总裁助理，专门进行信息化建设，但并没有拨给我一兵一卒，事实上以那时獐子岛的条件，的确找不到几个可以有效帮助我启动信息化的助手。”单枪匹马的蔡建军一开始寄希望于从SAP、Oracle等著名IT企业的客户中寻找与獐子岛相似的案例，但很快就放弃了这个念头。
他发现，能够从鱼苗养殖到加工销售实现全系统信息化管控的企业，即便在整个世界范围内也找不到可以借鉴的模板。也就是说，他只能自己摸索，而一旦成功，獐子岛将成为该行业信息化的典范。这个诱人的远景，此后亦成为他说服IT供应商的有力砝码。
此时的蔡建军意识到，自己多年的积累将会在接下来的一番事业中发挥效力。CIO不仅仅需要懂得IT技术，更要有企业管理的思维与经验，而EMBA的学习则让他拥有了站在战略角度、系统性思考问题的能力。这都将是他作为企业信息化带头人最宝贵的财富。
当然，他也清楚自己的弱项：信息化是一件离不开企业业务，甚至以此至上的工作，而他对于卖海鲜几乎一窍不通。更让他沮丧的是，调研至2009年7月，他发现集团除了在信息化建设方面几近于零之外，从高层到员工似乎对信息化并不热情，甚至有些排斥，认为这只是一件花冤枉钱的蠢事。
然而事实是，獐子岛进行信息化改造已刻不容缓。连续几年，獐子岛超过50%的利润增长，在给企业带来高速扩张的同时，也给管理带来了严峻的挑战。 獐子岛素以养殖为核心，管理人员都是养殖方面的专家。当企业快速从横向和纵向向巨人方向拓展时，旧的管理模式和思路就难以满足眼下企业管理的需求，管理问题突显。比如该管的事没人管，不重要的事情却有一堆人在管，流程梳理已迫在眉睫。供应链管理的问题则更为突出。大家在讨论供应商相关问题时，总是习惯使用模糊语言，“可能是出了什么状况”、“或许怎么样”，很少用数字来说话，这导致高层管理者无法明确知道事实真相。
就在他想要放弃之时，吴厚刚董事长的大力支持让他感到了莫大信任。在董事长的提议下，蔡建军被任命为副总裁。在公司内部管控体系中，权责利的高度一致性对于信息化建设至为关键。P25-27
