什么是合理的代理费协议？如何评价代理商的绩效？代理商的哪些能力可以推动企业的品牌推广？如何协调多家代理商。使之高效合作？如何选择优秀代理商？

新兴媒体、数字技术、社交网络等快速发展，信息传递的速度越来越快，传播渠道呈倍数增长。面对新形势，似乎代理关系的未来充满惨淡。

在《代理也疯狂(企业与代理商的共赢之道)》中。资深营销大师布鲁诺·格拉尔珀斯告诉我们，这种愁云惨淡的局面是可以避免的。他深入探讨了企业和代理商无法达成优化合作的原因，并提出了实用的方法策略，告诉企业如何高效利用代理商能力，使其成为帮自己构建品牌和提高业绩的珍贵盟友。

随着全球化、数字化、社交化营销时代来临，为了创建优秀品牌，获得消费者青睐，企业之间的营销竞争加剧；目前大部分企业未能充分利用代理商的能力、经验和资源，双方未能创建共赢的良好合作关系从而帮助企业更好地提高营销效能。《代理也疯狂(企业与代理商的共赢之道)》作者布鲁诺·格拉尔珀斯基于以上原因，从其多年的代理界和企业界的工作经验出发，帮助企业了解代理业的内幕、创建有效的代理战略、成功进行代理商选择、签订代理合同、确定代理费模式、确定工作范围、进行业绩评价等。《代理也疯狂(企业与代理商的共赢之道)》内容实用、案例丰富，对于企业充分利用代理商的资源从而实现卓越营销业绩具有重要意义。

第1章 倍增效应

 为什么需要代理商

第2章 麦迪逊大街的发展

 了解美国广告业的神秘世界

第3章 “责任止于此”

 掌握代理商管理的规律

第4章 成功的代理商管理之道

 创建有效的代理战略

第5章 选型婚配和“汗渍T恤衫”理论

 实施成功的代理商选择

第6章 有约必守

 签订可靠的代理合同

第7章 数字是基础

 制定代理费协议

第8章 《盲人摸象》的故事

 确定工作范围并进行表述

第9章 银行家守则

 有效的业绩评价

第10章 戈特曼的纸塔测试

 合作共创双赢

第11章 勇敢新世界

 展望未来的客户-代理关系

第12章 走进关系资本时代

 要么变革，要么消亡

后记

周六深夜，你刚刚诚惶诚恐地接完公司首席营销官马克的电话。他告诉你代理公司最近出台的创新性理念仍然未见成效，他很关心公司在提升品牌知名度和满意度的竞争中所取得的最新进展及公司第四季度的收入目标能否如期完成。另外，代理公司的客户群总监温蒂也因运营费用过高问题和收益的日益萎缩提出警示。代理公司的首席财务官也迫于压力要求增加预算。更为雪上加霜的是，公司在几周前就已经对这次竞争目标的明确性提出了质疑。

代理公司在运营过程中还出现了权责不清的问题，最初的理念在经过多次审查之后被修改得面目全非，以至于让人搞不清谁才是真正的决策者。种种原因使得代理公司的员工丧失了工作热情和动力，并导致代理公司在上次的绩效评估中创意评估结果不太理想，不得不新聘任了一位知名的创意总监试图有所改变。总之，代理公司所面临的局势异常严峻：合约不保，预算紧缩，时间紧迫。马克要求你或者尽力扭转局势，或者把工作让给其他的代理公司。这种局面对你来说是否似曾相识？

也许你突然想自己要是在商学院读书能学习一门代理商管理课程就好了。其实这并不怪你，因为根本就没有这门课程。那些平庸的执行官们直观地认为管理代理商的工作并不能算做提升客户一代理关系能动性的一个正式角色。虽然他们也觉得这需要一些独特的技巧，却并不认为这应该成为公司内部必不可少的一个职能部门。也许你又会问：“为什么我们要这么做？”有些心存疑惑的人甚至会问图3.1中的问题。

很显然，事实和想象大相径庭。代理这一行业和其他出售某种商品的行业不同，你觉得与它们的合作很难管理好。恰恰相反，那些没有看到这一行业隐藏的巨大潜力而避之唯恐不及的广告客户们绝对是在坐失良机。然而，代理商也确实需要积极的客户管理和持续的监管才能发挥最大的效能。值得庆幸的是，现在大多数客户都已经开始意识到这种战略性合作关系的维持需要采用比传统的供应商管理系统更直接和更高水平的模式。

对广告客户来说，将代理公司看做自己营销团队的战略性延展是一项明智之举，这甚至和发挥本公司内部员工的最佳效能同样重要。一般来说，一个公司首席营销官的职责包括确保自己的团队掌握正确的营销技巧，为团队的表现设定明确的目标和标准，不断招聘、培养和保留关键人才并确保这些至关重要的人员得到合理的管理、激励和回馈。而这些用于管理公司内部人力资本的常识性原则也同样适用于管理像代理商这样的外部资产。无论经济形势好坏与否，华尔街上获利的总是那些善于管理人力资本的公司和那些能够将营销和广告预算转化为新的增长点的公司。

现在的公司已不再会像以前一样将紧缩的预算划拨给代理公司去处理那些备受争议的营销问题，然后等着上帝赐予最好的结果。因为他们需要向首席执行官、董事会和股东们汇报这样做的后果，只要他们还想拿工资，这种做法就是行不通的。现在经营一家公司有太多的风险，而代理公司的开销就是其中最大的几项之一。再加上营销越来越成为增加一个公司竞争力和持续增长能力的关键，这使得大部分公司不得不调整这项投资的管理策略。正因如此，广告和营销传播代理公司越来越成为帮助公司树立品牌、增加收入和市场份额的重要指导性力量。从艺术到科学：代理资本管理

正如一个管弦乐队演奏协奏曲时所需要的不仅是天资聪颖、训练有素的演奏家，更需要能掌控一切资源的指挥家和正确的乐谱(相当于能让代理公司发挥最大效能的蓝图)，才能取得演奏的最佳效果一样，现在即使是曾经对此有诸多质疑的公司也已经开始意识到如果选派专业人士并给其充足的时间和资源来管理与代理商的关系的话，往往比毫无章法地进行多项投资获利更丰厚。

虽然内外部商业环境的多变和难以预料造成现实往往与期望值有所出入，但值得庆幸的是，无论从短期还是长期来看，在这个问题上都存在一个很明确的因果关系。一个代理公司的表现与客户所投入的建立和维系两者合作关系的精力是直接挂钩的。粗工不出细活，客户投入多少就会得到多少，反之亦然。

安可保险公司网上业务部的前副总裁兰迪·怀斯所说的一段话很好地诠释了两者之间的关系：“对一家糟糕的代理公司来说，最快的死法就是找到一家糟糕的客户；而对一个糟糕的客户来说，最快的死法就是找到一家糟糕的代理公司。”在当今日益碎片化的市场环境下，一家公司要想获得强有力的市场占有率和有竞争力的消费群，协调一致而又灵活多变的代理资本管理就显得至关重要。

与广告和营销传播代理公司合作是一个极其复杂的问题，相比典型的采购部所擅长处理的与卖主之间的关系，要求更为严格。虽然说在运营良好的情况下，代理公司会给公司带来丰厚的利润和回报，但即使这样，代理公司管理在一些营销和采购部门的地位仍然十分尴尬。这里所说的运营良好是指在代理公司的人员经过精挑细选，大家对成功的标准都心知肚明，各个代理公司之间权责明确，内部团队的分工合作异常高效等情况下。

代理公司管理的复杂性主要源于在一个公司内部存在多个互相协作和联系的不同元素，包括公司和生产的策略与计划、管理和运营的范围、费用谈判、代理公司培训及监管和评估等。

不管客户在这个问题上如何绞尽脑汁，最终都不得不承认有效的代理公司管理实际上是一门将艺术和科学有机结合的学问。这里所说的“科学性”是指其结果不仅具有实证性，而且具有可预见性和可再生性。虽然已经经受住了多次检验，但代理公司管理的日益重要性和传播媒介的不断发展变化仍然要求我们尽快找到应对商业挑战的创新性方法。而且大多数公司所制定的代理公司管理规则还颇有争议，需要经过多年的探讨和验证才能走向成熟。但不管怎样，最优方法、专业标准和手段的应用已经开始在这一领域崭露头角，为广告客户充分利用代理公司的资源提供了必要的条件。P44-47

讲述“代理商管理”的书不多。本书精彩绝伦的见解一定会指引着营销行业建立起全新的客户-代理关系。本书作者为这一精彩而又重要的领域奉献了自己的毕生经验，我们为此应该深怀感激。

对于市场营销人员而言，与代理商打交道是他们工作中最大的快乐，同时也是最大的挑战。我很喜欢探讨、辩论这个话题，因为我觉得代理商很伟大、很有价值。它们提供策略性方案和创意，帮助市场营销人员持续不断地追求卓有成效的品牌发展。

可惜在过去的十多年里，对代理商的管理日益困难，甚至发展到破坏性的地步。代理商管理变成了一件耗时耗力的苦差事，市场营销人员不禁开始疑惑：当初为什么要雇用这些公司？在市场营销人员迎接挑战、为品牌建立丰功伟绩之前，他们必须先解决如下问题：

什么是合理的代理费用？

如何评价代理商？

代理商的哪些能力可以推动品牌发展？

采购的作用是什么？

谁来协调多家代理商的工作，从而保证策略和信息能够完全整合，并且对品牌定位起到支持作用呢？

管理代理商不应该是一件难事！代理人员应该是品牌或公司管理团队中不可分割的一分子，为团队奉献自己的策略、创造力、利用媒体的能力，以及在过去的关系中所积累的经验。最重要的是，客户-代理关系应该简单化，只有这样，代理商才能无拘无束地贡献出自己的宝贵技能，而这些技能是市场营销人员所不具备的，因此它们对于建立品牌和公司发展非常重要。

但是，在过去的十年里，为市场营销人员提供全套资源的代理商管理系统却复杂得让人崩溃。看看某些品牌团队里各种名目的代理商吧：

总代理。

数字代理。

多元文化代理。

媒体代理。

赞助和事件营销代理。

社交媒体代理。

客户关系管理代理。

公共关系代理。

就算每种代理都有其特殊的贡献，但是要将这一大批人才组织起来，并且让每个人都看法相同也未免太累了吧？另外，到底何为“相同的看法”？再次证明这是个难题。我们在美国广告协会（Association of National Advertisers，ANA）制作了一个“蓝图”，为实现长期的营销效能罗列了市场营销人员的“十个必须”，我们称这个文件为《市场营销人员章程》。以下是10个条款里的前7条，它们为有效指导客户-代理关系提供了完善的构架：

1.市场营销必须定向、定标、针对个人。

2.市场营销必须建立真正的、有形的、持久的品牌价值。

3.市场营销必须越来越有效——更富创意、更具深度、更有责任感。

4.市场营销必须日趋一体化，更加娴熟地扩展媒体平台。

5.市场营销供应链必须日趋高效和多产。

6.市场营销生态系统（包括代理商、媒体和供应商）必须越来越能干。

7.市场营销专业人士必须成为更好的、拥有高超技术的多元化领导者。

代理商和市场营销人员能够坚守这些原则直到最后吗？本书可以帮助你实现这一目标！这是一本富有洞察力的书，它帮助市场营销人员和代理商成功地迎接他们今日所面临的巨大挑战和机遇。它对目前的市场状态进行了深入分析，并为商业系统提供方案，让它们发生转变，适应未来的动态市场营销生态系统。

格拉尔珀斯先生有自己的优势。他在代理和客户方面都富有经验，他的个人经历为他提供了足够的空间进行探索，并且设计出避免损害客户-代理关系的商业实践方案。

我们日益复杂、发达的世界也具有诸多优势和机会。但是，它无法为我们提供走向未来的模板。而格拉尔珀斯先生为我们展示了如何走向未来。他帮助我们自信、有效地领导各自的团队。

我为这本书喝彩，向整个市场营销界推荐它。它帮助你理解怎么做是有效的，而哪些是你的团队无法企及的。你会带着自己的操作、策略、创意和伙伴做得更好。我很高兴格拉尔珀斯先生给我这个机会分享我的观点，让我得以表达自己对这部佳作的喜爱之情。

鲍勃利奥狄斯

美国广告协会总裁兼首席执行官

30年前，我特别需要了解关于广告客户与代理商合作关系的知识，真遗憾当时没有本书这样的好书。当年我正担任美国数字设备公司(DEC)一款软件产品的产品开发经理——后来那款软件成为该公司年产值10亿美元的产品。我在麦迪逊大街上的一家店面里找了一家小广告代理商来负责营销和广告业务。当时，我完全不知道应该以什么样的标准来衡量创造性服务。

数年过去了，我从产品开发经理做到高级执行官，一直到后来成为几家企业软件和消费软件公司的首席执行官。一路走来，我学到了很多知识，但我从来没有对投在营销和广告上的大笔预算感到踏实过。在广告业务上，我从来没有找到过令我满意的代理商，这主要是因为我缺乏这一领域的知识，我一直不清楚如何评价人才、如何判断他们是否在为我的公司创造价值。本书就好像一个得心应手的工具，阅读了这本书之后，我才知道如何和营销团队合作、如何为特定的代理项目制定期待值，以及如何在合作早期就开发代理商的人才和成果以取得满意成绩。

这本书主要面向广告客户和代理商的营销人员，不过，我认为负责营销团队管理的经理也可以从本书中获益良多，尤其是从事产品开发管理的经理。良好管理的第一条准则是：监察成就任务。没有接受过营销培训的经理很难弄清楚应该对广告业务设定什么样的期待值，更别提如何对重要项目进行监察。本书前11章提出各种监察问题，并在每章章尾提出五大最佳实践。

建议负责非营销业务的高级经理重点阅读第11章，这章告诉我们数字新时代营销的特点——机遇、复杂性、高风险、高回报。随着一个重要行业向数字化转型，一切都在变，而且变得很多。

代理商—客户—媒体三者之间关系的转型是大变革中最核心的部分。另外，在数字时代，在消费者“对话”和品牌体验方面，代理商、客户、媒体三者扮演同等重要的角色。正如本书作者所说的，“品牌对消费者”模式向双方的对话慢慢扩展，诞生出另外一种模式，即“消费者对消费者”模式。消费者成为生产者，除了有价值的内容之外，他们还生产原始数据，甚至有时候还生产与内容和数据相关的应用软件。消费者不再只是消费者，而已经成为生产者或“生产型消费者”。

在第11章的章首，作者以耐克品牌的例子为我们形象地解释了这种新关系的运作原理。首先有了一个好的创意：在跑鞋上安装计算设备，这样消费者就可以根据特定某次锻炼和锻炼的地点即时调整鞋的性能。试想，如果在鞋内安装计算设备成为可能，那么把计算设备生成的数据传达给iPod并上传到数据库便是轻而易举的事情了，有了这个数据库，生产型消费者就可以为自己制定运动目标并监控鞋的性能。根据来自数百万名生产型消费者的实际数据，耐克公司或生产型消费者就可以改变或调整某一款定制跑鞋的性能或专门按特定性能要求定做跑鞋。不妨再继续设想，既然技术已经达到这么高的水平，那么为什么不把iPod内的音乐和生产型消费者具体的锻炼情况相匹配呢？例如，在热身时，播放平静舒缓的音乐，随着锻炼强度的增加，播放摇滚乐。这样，一个良性循环形成了，它给代理人才提供了挖掘受众分割群体以进一步提高产品质量及品牌体验的无限可能。

布鲁诺·格拉尔博伊斯非常准确地描述出在品牌体验的推广过程中，参与型消费者所发挥的作用。他指出，新型数字时代的前景是在产品开发流程的开始阶段，而不是快要结束时，代理人才就已经参与进来。以人为中心的设计人才及用户体验设计人才正在彻底改变产品开发流程，生产团队在早期就开始关注消费者需求，在生产过程中也常常关注消费者需求。然而，在捕捉消费者情感、创建体检故事及丰富品牌形象、强化品牌体验等领域，较之专业设计人才，代理人才的技术要更胜一筹。因此，经理们需要掩卷自问：“在产品开发过程中，我们怎样才能最充分利用代理人才？”答好这个问题远比降低成本更重要。必须要注意的一点是，必须在产品开发初始阶段保证产品能够满足消费者的需求，这样才能确保生产型消费者的早期情感参与。  随着传统产品渐渐转型为数字化，双向交流开始悄然出现在一些新领域。例如，随着家庭供热、空调及电力系统开始引入数字元素，大量LCD设备渐渐走入千家万户，成为向消费者传达原始信息的媒介。只要用简单的传感器把这些设备与因特网连接起来，就可以在设备出现故障之前发现问题。目前，这些设备制造商仅仅把这些信息源当做赚取更多售后维修费用的机会。如果能像耐克鞋的例子一样开发出一整套健全的基本结构，效果会怎么样？又或者，我们可不可以把这些显示设备和系统开发为宣传“绿色广告”和培养公众可持续发展意识的手段？

在这个前所未有的机遇中也孕育着大量风险和难题，其中，最难回答的问题是“所有权”问题。随着代理商的创意劳动从相对简单的版权和商标创造扩展为数字化的数据及身份、隐私和软件专利等，关于所有权的谈判变得极其复杂。格拉尔博伊斯提到在传统媒体这一相对简单的媒体环境中签订所有权合同存在困难。而在数字时代，保护与软件相关的知识产权的难度更大。专利开发需要大量资金支持，此外，代理商的软件开发团队需要具备相当专业的知识。当生产型消费者进入这一复杂的知识产权世界，简单的用户执照也许已不再适用，使用用户生成信息、软件及设计方案的企业面临的诉讼风险越来越大。单单是追踪某一个时间内正在被使用的知识产权这件事就已经让人望而却步。

广告客户和代理商之间的合作关系本来已经很复杂，生产型消费者的加入使这个关系更加复杂和杂乱。例如，设计出新款耐克鞋的生产型消费者为耐克鞋创造了巨大的附加值，但如果耐克公司把这款设计投入大规模生产，这位生产消费者能拿到耐克公司的版权分红吗？这款因消费者和厂家合作而生的新款耐克鞋的专利发明者应该是谁？为了避免可能产生的专利纠纷，许多企业投资数百万美元寻找可以免费使用的创意。广告客户和代理商也要这么做吗？代理商会联合起来创建专利控股公司，专门进行知识投资以减少和技术开发相关的风险吗？谁有权利拥有耐克鞋生成的关于消费者体育运动和健康程度的数据？这些数据需要像病例那样被小心保存吗？在数字代理商的知识产权战略中，必须要考虑上述问题。

在代理商管理程序中，广告客户和代理商必须开发与知识产权的创造、保护、合同缔结、评价、代理及管理等相关的新技能。而且，这些新技能最终将需要新一代软件的支持，因为目前的软件已经无法满足庞大的数据及软件应用的需求。

客户、代理商、数字媒体、生产型消费者这四者之间的关系演变才刚刚开始，中国谚语“生逢乱世”可能是对“勇敢新世界”中客户一代理关系的精准描述。

掩卷思考，我感到布鲁诺·格拉尔博伊斯就像我的私人导师，他用丰富的专业知识和经验指导我对营销部门及代理关系进行管理并取得我所期待的商业成果。我非常感谢他让我为本书写评论。阅读这本书改变了我对营销和广告的看法，我曾认为营销和广告神秘得让人无法靠近，而现在我知道，它们是可以被管理的。

创始人、首席执行官、首席技术官

斯基普·沃特尔

从事营销或代理业务的人可以从本书中学到如何成功应对当今环境中的巨大挑战和机遇。我非常喜欢这本书，值得一读。

——美国广告协会总裁兼首席执行官，鲍勃·利奥狄斯