就像物质和反物质一样，管理也有反管理。鲍勇剑和袁文龙合作编写出版的这本《反动的危机管理(怎样创造混沌新秩序)》，从辩证唯物主义的观点出发，提出了面临秩序溃散情况下的管理思想和方法这样一种异于“常理”的“反管理”逻辑。

与一般危机管理的防范性理论相比，他们的主要着眼点不是如何防范、如何保护已有的秩序不受损害，而是更加强调如何识别危机事件以及如何应对危机事件，以便因势而为，创造新的秩序。这是大系统的观点，也是长久的解决之道。从这个意义上看，他们在书中所论述的危机管理不仅更好地解释了常规效率管理失控的现象，而且也是对工具化的狭义危机管理思维的一种反动，这也凸显了处于复杂多变环境下的企业组织必须不断进行创造及创新的必要性和可能性。

鲍勇剑和袁文龙合作编写的《反动的危机管理(怎样创造混沌新秩序)》涵盖了治理结构、组织和管理研究方面的许多重要理论和概念，包括交易成本理论、集体行动理论、领导学、代理人理论等。然而，他们并非抽象地介绍这些理论，而是在每一章节之前用来自中国或世界其他地区的具体案例引入讨论，然后再借鉴理论概念来分析现象。与没有理论工具支持的分析相比，这样的方法更有深度。

今天，许多小事故在没有得到迅速和合适的处理的情况下演变成大范围的危机。《反动的危机管理(怎样创造混沌新秩序)》广征博引，用大量的事例分析展现了如何管理各类高频率危机的真知灼见。

第一篇：变态是常态，常态是例外

 危机管理的危机

 反动的危机管理

 危机不能管理的理由

 危机“管理”十戒

 解放管理问题

 管理永恒主题之变奏

 危机公案告别领导力

 怎样做生死抉择

 不确定环境中的确定性

第二篇：混沌似玄元，悖谬养机智

 MBA与印地安猎人

 无边界管理的辩证法

 《矛盾论》新解

 商学院的危机

 管理的两副面孔

 管理的十大悖论

 星巴克的归元策略

 商业元概念

 混沌中孕育创新的“起”势

第三篇：心理旧话题，意愿新时代

 “我”的幸福

 昂贵的提防之心

 益佰门前的那块地

 悲悯中的愿能

 迫降哈德逊河

 雷锋的幸福

 “意义社会”和“嬗变经济”

 名分的重要意义

 因缘与因果

第四篇：浮光折倒影 他山能攻玉

 博帕尔灾难

 “挑战者”号爆炸背后

 陈光标的“危”中之“机”

 呼唤千万个“任志强”

 穆里尼奥悖论

 章子怡没有公关危机

 复活节的老虎

 做一回丰田章男

 井里的郭台铭

 “BP漏油天”危机启示录

 他将比韦尔奇更受尊崇

 法国核电力公司的组织策略

 请不要为丰田悲戚

 一个裁缝的商业策略

第五篇：策略在背面 学错才会赢

 策略在背面

 拒绝伟大

 危机的后传更耐看

 幸运的危机

 成功企业转型失败的十项缘由

 欧玲的视角

 学习型组织的综合分裂症

 谣言有道理！

 小概率事件中的暗知识

 黑色金融危机的“留白”

 危机二号工程

 管理拥堵现象

 R选择策略的组织基因

 真话只能讲一半

 别错过A型流感

 “学错”才会赢

第六篇：发展观偏见 竞争力陷阱

 组织“活键”：中国企业最薄弱的环节

 “非中国制造”的幽灵

 假如我是万科的发言人

 怎能错把双汇当三鹿？

 农夫山泉“有点烦”

 央企应做国际化的先锋

 警惕“商业排华”的海啸

 被国际化的中国企业

 反看中文资源优势

 抗流感：危机管理的行为艺术

 中国企业缺少“全球问题”

 等待下一次的事故

 国企“民兵”

第七篇：双灵活能力 新组织物种

 变形金刚组织

 危机决策：在决断和武断之间

 被领导的能力

 在苹果，管理就是表演

 抢占市场先机，企业得有双枪手

 我们急需骤集能力

 商业意识形态的竞争

 W．L．Gore公司的隐性文化系统

 “小概率事件”

 动荡时代，与谁合作？

 危机进行时中的勇士组织

结束语：行向未来

危机管理的危机

根据自己在美国爱德华空军基地的多年经历，墨非上校总结道：“在容易发生事故的时段，在容易发生事故的地区，在容易造成事故的人员上，危机一定会重复出现。”2008年春运的广州火车站大量乘客滞留就是“墨非定律”的真实写照。

从复杂系统的角度看，春运期间的铁路运输事故是注定会发生的“常态危机”，它具备潜伏危机的所有条件：(1)处于多重网络状系统中(电网、铁路网、各地民众返家人流网)。(2)各网络中的波动会迅速相互传递，却没有容易理解的直接信号。(3)无法估计传递的形态和影响。(4)没有可以调用的中央控制技术和组织设计。(5)没有减缓危机的时间与物资；民众选择在年前回家，年后返回工作单位，任何交通系统无法为短短1个月内的2亿人流做足够的后备设施。(6)各个网络紧凑地交合在一起，没有必要的空间和时间的间隔。(7)极低的功能替代性。普通民众不会选择飞机等交通网；出现供电问题时，电力机组很难迅速被内燃机替换。(8)网络汇流到共同的节点上。火车站成为普通民众，特别是返家民工，获取发车信息，上下列车，候车，暂时露宿，买退车票的汇集节点。(9)环境变化大且快。冬去春来，正是气候变化最大的时间。当这些条件具备时，没有危机是偶然的幸运，爆发危机是科学的必然。

复杂系统的必然危机更突显了危机管理的重要。但在雪灾与抗灾的过程中，我们看到的危机管理的种种失误。首先是对危机性质的认识失误。此次雪灾是“恐慌性事件，”而非“突发性事件。”从危机可能的受害者(返乡民工)角度看：(1)事件已进入失控状态。铁路部门、新闻、当地政府、广场同乡，每个方面提供的信息都不一致，甚至互相矛盾。(2)事件会产生严重后果。工厂宿舍已经关了，车票已买，年假正一天天浪费了，夫妻孩子都分开一年了，结婚的日子都定了，建房子请的人都来了，不回家，这一年就白忙了。(3)滞留不归可能有灾难性的后果。晚回就可能晚归，就可能没了工作；越等，就越难等，饮食、疾病、犯罪都是要面临的严重问题。(4)风险不断在增高，并且没有降低的趋势。(5)当事人出现恐慌反应。有些拖着行李盲目乱跑；有些从围墙上跳到电车上，威胁工作人员……当上述的特征出现时，它成为典型的“恐慌性事件”。佩罗(Charles Perrow)通过对历史事件的总结，证明我们需要更深刻地从受害者的角度研究“恐慌性事件”和它的危机影响。

认识不一样，管理行动的目的也不同。管理“突发性事件”的目的是迅速恢复过去的秩序；“恐慌性事件”管理的首要任务是救灾避难，精神安抚。搞错了目的，就会越做越乱，越恐慌。例如，我们不能控制天气，也无法在短时间修复受损害的电网，更不可能在接近年关的几天内完成所有的运送任务。但管理者还是反复向旅客做回家过年的承诺。过去十年，中国经历了多次超大规模的危机(“九八”洪灾、“非典”、禽流感、松花江毒流)，痛苦的经历并没有提升管理者对危机多样性的认识。

在执行中，我们也缺乏应对“恐慌性事件”的具体措施。广州站前期的混乱和后期的补救提供了一些有用的经验和教训：(1)统一发送有权威的信号。不可靠的信息，混乱的信息源往往会加剧恐慌心理。盲目中的群众还需要有指示秩序方向的信息，那就是秩序信号。权威性不仅来源于发送信号的人和机构，还受发送渠道的正规程度、涉及面、频率、清晰程度的影响。(2)隔离控制恐慌区域。在没有始发列车的情形下，任由四方八镇的旅客涌入狭小的车站区域，只会不断加剧恐慌反应。个体的极端反应往往传染周边人的情绪，引发集体非理性行为。(3)为了避免不断涌入广州站的返乡民工，政府可以说服企业雇主延长假期，交通部门需要在地方公路客运站说明铁路运输的现状，铁路部门无条件延长车票的有效期，让退票无截止日，甚至允许同一方向转车船旅行。(4)适时公告特别秩序，对生存资源实施强制性配给制度。(5)在大批正规工作者未能到达现场之前，危机管理者必须懂得如何识别友好的现场关系，建立协作小单位，鼓励自我组织的安全措施，培养积极乐观的情绪。(6)建立替代性新秩序。相比回家过年，在当地过一个有意义的新年就是新秩序。它需要一系列创造性的设计来改变人们的心理定势，不能简化为一餐年夜饭，一场新电影，一次慰问演出。

广州火车站春运事件为整个社会提供了自我学习，自我批判的素材。如果因此让我们真正重视学习危机管理，那将是最好的补救措施。

P3-5

近年来，中国的高级管理教育正经历着长足的发展。其中的一个原因就是中国企业的高层认识到他们一方面要保持在全球市场的竞争能力，另一方面还要适应独特的中国商业、文化和体制的条件。由此，许多中国的EMBA项目在全球搜寻在两方面都表现卓越的商业管理的学者。

所以，我一点也不奇怪鲍勇剑教授，本书的作者之一，能成为广受欢迎的EMBA课程教授。鲍教授在中国接受本科教育，到美国完成博士学习，然后在加拿大做管理学的教授，同时还教授中国的多个EMBA课程。鲍教授的特长就在于他能够集东西方的学术和实践智慧，帮助中国商业和公共机构的高管分析和了解他们在治理结构和管理方面面临的挑战。

显然，鲍教授不仅会教书，还擅长写作。他和袁博士写了这本有价值的书。他们两人的书不仅写得好，也颇具思考深度。值得一提的是，本书有许多重要的特征。我将在下面罗列一二。

首先，这本书涵盖了治理结构、组织和管理研究方面的许多重要理论和概念，包括交易成本理论、集体行动理论、领导学、代理人理论等。然而，他们并非抽象地介绍这些理论，而是在每一章节之前用来自中国或世界其他地区的具体案例引入讨论，然后再借鉴理论概念来分析现象。与没有理论工具支持的分析相比，这样的方法更有深度。

第二，本书侧重于危机管理的论述。这本身就是困扰许多中国的企业和公共机构的关键问题之一。值中国进入更高的经济和社会发展之际，社会对公共和商业组织的期望值也不断攀升。加之媒体日益活跃，攀升的期望值也给处理各类危机的公共和商业组织带来越来越大的挑战。过去，许多危机都能够悄悄地大事化小，小事化了，不会惊动社会关注。今天，许多小事故在没有得到迅速和合适的处理的情况下演变成大范围的危机。本书广征博引，用大量的事例分析展现了如何管理各类高频率危机的真知灼见。

第三，如书中许多例子所阐述的那样，危机管理已经不再限于突发性事件管理，它也是管理本身的一个新视角。这意味着管理就是预计和处理危机，并借危机之势而创造优势。一个好的领导者不仅会处理危机，还得懂得充分利用危机创造新的机遇。

最后，一个好老师也一定同时是一名好学生，因为不会持续学习新概念、新理论及其应用的人是不可能成为好老师的。在这本书中，鲍教授和他的合著作者袁文龙博士充分展现了他们不断从中国和世界的重大事件中汲取新知识的能力。这体现了他们作为学者和老师对理论联系实际的崇高承诺。

邓穗欣博士

南加州大学公共政策与规划学院教授

美国公共行政管理学院院士

行向未来

“过去已逝，未来将至，只有当下，悠悠为大。”这样的时间观点影响了许多人。殊不知，“活在当下”不仅片面，而且造成长久的焦虑。果真如此，那为何佛教徒也如此说？

既然时间是人造的概念，它当然可以人为地被划分为过去、现在、未来。对于已经进人佛教体系的信徒，他们的生命目的很简单(但不是没有意义)：那就是用毕生去验证释迦摩尼佛为他们创造完成的精神世界。活在当下意味着放下过去和未来，因为在佛所解说的世界中，没有过去、未来和现在。“当下”不过是超渡凡人痴迷的牵引而已。

如果你不是佛教徒，你没有那么幸运被提供一个已经完整的、确定的世界观，你最好重新审视自己的时间观，因为你的生命永远是：未来时态，倒序执行。在你阅读上述文字的时候，你已经证明你是生活在反观和反思之中。你的“当下”是读完“未来时态，倒序执行”的观点，然后回忆它给你带来的疑惑和不解。每一个“回忆”活动都是过去式。生命没有当下，只有过去和未来。生命力可以由过去式和未来时的比例表达。过去式为分母，未来时为分子。

危机给每个人提供了彰显自己的生命力的最大机会。危机与不确定性相伴而生。它迫使当事人投入最大的想像力，预想未来的情境。然后，在未来预想的指引下，梳理破碎的过去。未来情境规划和对破碎过去的梳理同步进行，循环上升。这就是危机脱困的轨迹。这样的一个过程也是“想”的内实践和“做”的外实践相互激荡的过程。

德文的“实践”(Praxis)概念包含了“想”和“做”的一体二面。马克思的实践论也包含了想的内实践和做的外实践的一体二面。在信奉“一阴一阳之为道”的国度，它自然受到会意的理解与追求。转换为危机应对原则就是：想好就去做，结果不一样！

勇剑和文龙用他们独特的话语风格打破了“事件管理”的四维世界，把我们领入了一个慌张的六维事变的世界。他们以清新的视角观察不同的社会危机现象，并且提出如何从混沌中创造出新的秩序。

——陆雄文教授，复旦大学管理学院院长

与常规的效率管理相比，勇剑和文龙研究的危机管理更关注于组织的系统失控现象，讨论企业如何“死而复生”。俗话说，不知死，焉知生！在组织面临的环境日趋复杂多变，风险因素不断增多的情况下，他们在该书中提出了一些新的管理思想和应对方法。这本书的出版恰逢其时。

——赵曙明教授，南京大学国际商学院院长

这本书涵盖了交易成本理论、集体行动理论和其他重要概念。然而，他们并非抽象地介绍这些理论，而是在每一章节之前用具体案例引入讨论，然后再借鉴理论概念来分析现象，颇具深度。

——邓穗欣教授，美国公共行政管理学院院士

如果你想获得浓缩的思想，阅读有趣的故事，了解前沿的管理理论和实践，你就一定要阅读这本书。这是我对我的企业高管学生的建言。

——陈百助教授，美国南加州大学商学院教授、美国南加大一上海交大国际EMBA项目主任

妙趣横生的管理寓言，深入浅出的思想论述，及时新颖的观察分析。这是一本不容错过的好书。

——尹一丁教授，英国剑桥大Judge商学院