前言
引言 某管理者的测试
◇如何在对企业一无所知的情况下取得成功
◇能领会上司意图的人
◇不思进取的员工
◇能否担当企业重组的重任
◇一个职位，一项业绩
本章要点
第一章 今后的经营和干部
1衰退之后是新的衰退
◇多层次的经济衰退
◇恶性循环的对策和折旧不良资产
◇消费者偏向低价消费的对策
◇经营个性化
◇关联公司和驻海外法人公司的重组
◇不要怪罪一线管理者
2干部应与全体员工的业绩挂钩
◇笑对一切困难
◇以全局的眼光看问题
◇不要逃避棘手的问题
◇全体干部要力争盈利
◇“变化的程度”是问题的关键
◇如果自己不在，公司的整体利润会减少吗
3这样的环境，干部难有作为
◇业绩挂钩之障碍
◇中型企业的时代
◇事业部制度官僚化
◇总公司存在的三大问题
◇人多生出的多余事
◇衍生“活力不足”的温床
◇让全公司盈利的战略
4总公司、事业部同时改革
◇将事业部改组为中型、独立的公司
◇将总公司改组为控股公司
◇集团运作制度
◇灵活机动的人事制度
◇关联公司的改革分两步走
◇优化企业整体结构
◇重新找回企业的活力
◇干部必须是有说服力的人
5经营个性化
◇综合经营时代的终结
◇随大流的产品没有市场
◇其他公司没有的生产设备
◇精减产品品种
◇培育部门特色
◇放弃趋同主义
6低价趋势中的经营
◇转向低价消费
◇价格太高，售不出去
◇极限成本方式
◇削减固定费用
◇国际竞争力低下的危机
7所谓“坚实经营”
◇销售至上主义的误区
◇最糟糕的情况是什么
◇敢于巧妙冒险
◇“二位主义”
◇分期前进法
◇模拟法
◇正攻法
8零增长经营体制
◇零增长有效益吗
◇未雨绸缪
◇限定总体人工费的方式
◇变储备人才制度为流动人才制度
◇严格控制固定费用
◇经营者的评价能力是关键
◇突破口是“年薪制”
◇直到见成效为止
◇通过其部下来考评管理者
◇问题干部要减薪
本章要点
第二章 干部应该干什么
1干部的职能
◇业务方面和员工管理方面
◇管理方面和改革方面
◇干部职能表格化
◇有问题的分店
◇甩手大干
◇大家在想什么
◇干部成长的四个阶段
◇改善和改革
◇业绩成长曲线
2怎样进行改革
◇某公司的销售改革
◇试验成功
◇新构想和新方法
◇从现实出发
◇提出大家反对的方案
◇当改革遇到障碍时
◇改革是长期战略
3强化干部的说服力
◇信赖是根本
◇不要遗漏对立方案
◇有没有盲点
◇用与对方一样的角度看问题
◇对部下直言不讳
4做一名心胸宽广的干部
◇自己是否被信任
◇性格急躁症
◇“结果怎么啦?”
◇要有包容异己的气度
5提高自己的办事能力
◇能否分清事情的轻重缓急
◇处理紧急事态
◇充分发挥部下的潜能
◇集中精力抓重点
◇不要成为时间的奴隶
◇建立游刃有余的体制
6活跃于关联公司
◇比总公司难
◇人员构成的两重性
◇夕阳企业
◇人才不足
◇不要身在曹营心在汉
◇有没有死心塌地的精神
◇依存、自立、贡献三阶段
7管理者应该职业化
◇没有退休的公司
◇你是否具备普遍适用的专业才能
◇管理是危险的职业
◇专业人才的培养和职务工资
◇相同的业种一视同仁
本章要点
