1.1.3 当前公司风险内控管理存在的问题

中国企业高级经理们日益开始重视风险内控管理，但是就目前而言，公司风险内控管理人就存在诸多的现实问题：

1.经理层对风险内控认识不足，法制观念淡薄

在实际工作中有越来越多的中国公司的经理越来越关心和重视内部控制工作，但也有不少公司经理法制观念淡薄，认为简历风险内控体系反而会束缚自己的经营管理；还有一些经理认为以公司是自主经营的独立法人为理由排斥母公司对其规范风险内控制度的要求，甚至一些经理还认为自主经营的企业要保持经营的灵活性、自主性，单位是领导说了算，这样才能真正体现经理负责制。

2.认为风险内控仅仅是财务部门的事情，导致风险内部与公司实际运营脱节

一些公司在建设公司风险内控体系时想当然地认为风险内控是财务的风险内控，他们将公司风险内控体系建设仅仅交给财务部门负责，而财务部门职业的视角把全面风险内控体系变成了财务的风险内控。导致风险内控体系无法对公司实际运营有效的监督，也无法有效地进行公司经营风险的识别、评估、预防与合理处理。

3.风险内控成为形象工程，实际控制能力缺失监督不力

一些企业迫于相关监管部门的压力建立风险内控体系，但是由于没有意识到风险内控的真正作用，在实际运用中往往走花架子、建形象工程。实际操作中由于没有严格的风险内控制度，导致公司内部缺乏必要的监督体系，即使一些公司制定了风险内控的流程制度，却因为没有有力的监督，而落实效果也不尽人意。

4.内部审计控制薄弱，风险内控体系不健全

内部审计控制是风险控制体系的重要一环，而有的企业对内审工作缺乏正确的认识，对设立内审机构缺乏紧迫感。已建立内审机构的企业也未能充分发挥其应有作用，甚至一些公司将财务部门与审计部门混为一谈。例如早几年上海滩有名的郑百文停牌重组事件，其原因就在于公司内部审计缺失，独立董事没有发挥作用，内部监督虚无，信息系统失真，风险意识薄弱，盲目扩张收购、兼并、信用销售，风险内控制体系缺失。

5.风险内控实际运作中轻视物资管理与控制

风险内控的实际运作中有相当一部分公司存在重钱轻物、重进货轻管理的现象，公司物资管理相当混乱，导致内部物资管控的价值损失相当严重。如一些公司没有设立专职人员管理，或有专职人员管理却疏于监督，专职管理人员态度怠慢，保管不利，导致公司产生不必要费用，从而增加企业成本。

6.风险内控体系建设中缺乏必要的沟通

一些公司在风险内控体系建设及运作过程中内部沟通机制缺失，经理与员工之间、部门与部门之间缺乏沟通交流，从而使得管理层、风险监管理部门无法及时地发现风险与漏洞，公司内部一些人则为了个人利益去损害公司整体利益；而当发生风险内控的责任事故且涉及两个部门以上，部门之间就会推卸责任，而没有为了要解决风险内控的问题提出有利的方案协商。

P6-7

增强集团公司控制力，是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。集团公司要学会做股东，以行使股东权利的方式增强集团公司控制力。对于独立法人的子企业，既要尊重其自主权利，又要充分实现集团公司经济资源的整体运作。

国务院国资委首任主任——李荣融

母合优势的理论经历了时间考验，至今仍屹立不倒；而且在我们看来，它仍然是有效公司战略的关键所在，任何一组业务单位聚集在一家公司旗下，其依据应当是该母公司可以为之增添价值，而且能够比任何其他可能的所有者增添更多价值。即能取得母合优势。

国际著名战略管理学家——迈克尔·古尔德

大多数集团拥有多个业务单位和支持单位。他们在集团这样一棵大树下希望通过运作不同业务单元、子公司的业务去获取规模效应，但要获得这些效益，集团总部需要使用“战略地图与平衡计分卡”这个工具使集团下属的各业务单元、子公司创造的价值大于其单体时创造的价值总和。

平衡计分卡创始人、哈佛大学教授——罗伯特·卡普兰

第一章 平衡计分卡与公司风险内控

 导引

 1.1 认识公司风险内控

 1.2 公司风险内控全球发展历程

 1.3 公司风险内控在中国的发展历程

 1.4 平衡计分卡与公司风险内控

第二章 风险内控前提——公司战略规划

 导引

 2.1 描述公司战略的简单、集成与有效

 2.2 平衡计分卡与描述公司战略

 2.3 平衡计分卡与公司战略层级

第三章 公司内控环境

 导引

 3.1 公司治理结构

 案例解析一：日本ABC公司治理失败案例

 3.2 组织架构设置与权责分配

 案例解析二：中×科技(集团)股份有限公司组织架构设计

 3.3 企业内部审计

 3.4 人力资源政策

 3.5 企业文化

 案例解析三：GE企业文化优势

第四章 公司风险评估

 导引

 4.1 风险类别的理论划分

 4.2 公司风险识别

 4.3 公司风险评估

 4.4 公司风险的应对策略

 案例解析一：雀巢并购徐福记

 案例解析二：××公司风险评估实施方案

第五章 控制活动

 导引

 5.1 控制活动的几大类别

 5.2 不相容职务相分离

 案例解析一：一般制造性企业不相容岗位介绍

 5.3 全面预算管理

 案例解析二：全面预算管理系统调研提纲

 5.4 会计控制系统

 案例解析三：x×公司内部控制项目——财务部访谈示例

 5.5 平衡计分卡与绩效管理

 案例解析四：平衡计分卡与绩效管理访谈提纲

 案例解析五：平衡计分卡与绩效管理前期调查问卷(员工级)

第六章 内控信息与沟通

 导引

 6.1 内部控制信息主要类别

 6.2 内部信息的获取

 6.3 内控信息沟通渠道建立

 案例解析一：HB Gary Federal公司信息失窃

第七章 公司内部内控监督

 导引

 7.1 内控监督的主要内容

 7.2 内控评估

 案例解析一：××公司内部控制评估表

 案例解析二：××股份有限公司20××年度内部控制评价报告

今天所有的一切一切都在告诉中国的每一位企业家：我们没有任何理由去忽视公司战略规划！因为中华民族伟大复兴的大时代背景赋予了中国企业家民族产业振兴的时代责任。

“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外”，这似乎已经是每个中国企业家所必须具备的个人特质。而企业家这种特质只有通过规范的公司战略规划流程才能有效地发挥作用，进而把企业家对未来的战略洞察与远见能力发挥到极至。曾几何时，战略规划已经成为中国企业家们每天都在关注的管理话题，因为外部环境的残酷变换要求企业家们必须更加擅长战略思维，竞争基础的改变迫使我们不得不反思自己未来的战略规划。

然而就在中国公司热衷于规划自身战略的时候，欧美的国际级公司似乎更加青睐另外一个观念，那就是：战略规划固然很重要，但是运营执行更是关键！因为他们开始意识到：一个糟糕战略给公司带来的痛苦与灾难是显而易见的，但是好的战略如果遭遇糟糕的运营执行最后结果必然是失败。

虽然战略规划与运营执行协同的重要性显而易见，但是在中国却仍有一部分公司的高层没有足够重视这个问题：他们已经开始重视公司的战略规划却忽视运用执行与战略规划的联动。在理顺战略与运营管控流程的逻辑关系上，他们基本上都没有花足够的精力去组织经理们认真地探讨与研究。他们通常这样认为：即使未来的竞争如何激烈，我们只要大方向不偏离，只要有好的思路和想法，就能在竞争中取胜。这种认识看似正确，实际却是大错特错：一个失误的战略固然会导致企业在全局上的失败，但是再好的战略也需要在运营层面上得到正确地执行。有好的战略规划固然很重要，但这不是公司能在开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素。

那么忽视战略规划与运营执行联动的后果是什么呢？显而易见，尽管战略规划文件写得头头是道却无法和运营执行链接，战略规划的文件通常被锁在文件柜中，战略监控、评价成为“无源之水、无本之木”。最后的结局必然是：由于内部运营执行的挑战导致战略实施遭遇种种困难而束手无策，公司那些伟大的战略愿景变成了虚无飘缈的空中楼阁。

近年来全球兴起了战略执行新科学，它重点研究的管理课题就是如何通过战略绩效管理系统的建设帮助公司实现战略规划与运营执行的有效链接。与传统绩效管理视角所不同的是，战略绩效管理体系包含企业战略规划、经营绩效与员工绩效评价、战略绩效管理运作体系三个方面的重点内容，它强调从战略规划到绩效评价的联动。

为什么战略绩效管理越来越受到众多企业的关注和青睐？佐佳咨询公司发起的中国企业战略绩效管理调查数据显示了战略绩效与战略执行之间的逻辑关系。该次调查报告基于对856份有效问卷统计分析，在被调查的856家中国企业中，有710家企业认为自身的战略执行存在一定问题，大约占受调查总数量82.9％。

调查分析表明：战略执行与战略绩效管理状态呈十分明显的线性关系，在被调查的、已实施绩效管理的810家企业中，有254家企业根据企业战略的要求，实施战略绩效管理(占30％左右)，这254家企业中认为其对战略执行有帮助的有198家，占77.9％的比例；但是在实施一般绩效管理的556家企业中，仅有14％的企业认为对战略执行有帮助。

佐佳咨询公司的上述调查数据表明：运用专业工具实现战略与绩效对接，正确实施绩效管理与战略执行力的线性关系可见一斑，战略绩效管理对战略执行的支持作用十分明显。

正是因为战略绩效管理与战略执行力存在依存的因果线性关系，导致越来越多的中国企业开始关注战略绩效管理体系的建设，《平衡计分卡与绩效管理》历经数次改版依然畅销不衰是对战略绩效管理方法论在中国日益受到重视的最好证明。

佐佳咨询一直致力于中国企业战略执行能力提升的积极探索，我们的经验来自于两个方面：一方面来自全球平衡计分卡国际社区的资讯，这些资讯为我们提供了全球平衡计分卡的最佳实践经验标杆；另一方面则是中国企业平衡计分卡的管理咨询项目实战：我们对平衡计分卡与目标管理、KPI考核、利益相关者计分卡在中国公司的适应性进行了反思与整合；我们将战略地图分析思路与利益相关者理论结合，突破四个维度的局限性；将PES-TEL、波特五力、价值链扫描、SWOT分析、BCG矩阵分析等传统战略分析工具与战略地图开发步骤结合起来……在大量咨询案例成功与失败的经验与教训的基础上，我们将平衡计分卡与集团战略规划、集团管控模式设计、管控流程与组织优化、集团人力资源与企业文化管控等模块相链接，这些都在服务过的中国公司实践中得到了检验与认可。佳咨询其他的战略执行专著。如果全球与佐佳咨询战略执行领域最新研究来自各方的支持，他们为本书的出版付出了辛勤劳动，他们是姜志华、杨涛、我的联系方式是：13818415208

秦杨勇

佐佳咨询集团中国区首席顾问

2013年12月于中国上海

《平衡计分卡与公司风险内控经典案例解析》由秦杨勇著，主要内容：目前我国企业风险内控管理的问题主要存在两个方面：1.风险内控过于理想化，不适应企业的应用。传统理想化、论文式的风险内控文件最大危害是：由于其长篇大论晦涩难懂而导致应用困难，很多企业的风险内控文件的最后宿命是被锁在文件柜里被遗忘。目前风险内控的工具强调理论的严密性，未结合企业的经营进行梳理和制定，而《平衡计分卡与公司风险内控经典案例解析》通过运用平衡计分卡这种先进的管理工具，将风险内控理论落实到中国企业的公司层面的战略中，并从公司层面的战略分解至企业的日常经营。这种做法强调了对于企业的适应性与可操作性。2.不适应国家政策约束的要求。风险内控在中国引起市场监督管理部门的高度重视，但是中国企业中的人员对于风险内控的概念的模糊不清，未在企业中引起足够的关注。

在这种情况下，我国企业迫切需要一个简单、有效的工具来描述风险、衡量风险、管理风险。而本书的目的针对两个方面，首先向中国企业的管理层和全体员工灌输风险内控的概念，另一个是尝试运用新的工具——平衡计分卡来开拓风险内控管理的思路，达到向世界传达中国的创新精神。

《平衡计分卡与公司风险内控经典案例解析》由中国平衡计分卡集团管控权威专家、佐佳咨询集团中国区首席管理顾问——秦杨勇著，是中国企业了解平衡计分卡实战步骤必读的经典之作。

全球平衡计分卡最佳实践与中国国情的完美结合！

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