刘贤华编著的《军队式营销》特点：学理念：用军队理念做营销；定战略：制定军队式营销的“占霸”策略；带队伍：打造高效执行的营销工作团队；做品牌：建设品牌就要占高度、霸角度；抓落实：军队式营销的策划方略；谋攻略：军队式营销的特种攻略。

　　“军队作战”和“市场营销”，从表面看似乎是风马牛不相及的两个领域，而今细想，它们的相似度竟如同孪生兄弟般贴合得天衣无缝。在军队浩瀚的历史中，有一个不变的“魂”，也就是军队一直遵循的理念：占霸。占，占领；霸，掌控。现代市场营销策略五花八门，但营销竞争始终离不开占而霸的目标。这既是目的也是方法，是现代企业市场营销战争的秘密武器。

刘贤华编著的《军队式营销》通过大量翔实的案例，详尽阐述军队营销理念和操作方法，对处于营销困局的企业大有裨益。《军队式营销》分为六章：学理念、定战略、带队伍、做品牌、抓落实和谋攻略。其中，“学理念”教营销人员把军队理念应用到市场营销理念中去；“定战略”阐述了军队式营销的占霸策略，包括侧翼进攻策略、集中运作策略、文化营销策略等；“带队伍”教营销人员打造高效执行的工作团队；“做品牌”从“占高度、霸角度”方面阐述了品牌建设策略；“抓落实”包括制定营销策划思路、营销策划标准流程等；“谋攻略”提出了军队式营销的特种攻略，包括打造与众不同的产品、重新定位产品、市场公关和自建标准等攻略。

一 学理念 军队式营销的核心观点

 军队式营销：用军队理念做营销

 以弱胜强：给产品一个营销支点

 狙击射击：占霸“标准定位”

 知己知彼：看清产品的独特卖点

 案例：洪旭公司营销策划纪实

二 定战略 军队式营销的占霸策略

 营销失灵的背后

 不占则霸战略

 “情人”策略

 公益慈善战略

 ”洗词”策略

 “拧毛巾”战略

 不占则霸盈利战略

 “三一法则”营销策略

 侧翼进攻策略

 集中运作策略

 企业文化营销策略

 观念营销策略

 战略调整：改革与否

 品牌战略第一，经营战略第二

 案例：××减肥茶营销策划纪实

三 带队伍 高效执行的工作团队

 拒绝找借口

 标准化制度比敬业更重要

 核心要务：薪资制度65、

 上下同欲者胜

 结果第一，理由第二

 把结果提前，将自己退后

 用铁的纪律打造执行思想

 团队管理战略框架

 案例：北京好宜买公司团队建设范本

四 做品牌 占高度！霸角度！

 高度和角度

 有效细分市场

 不能做第一，就做唯一

 独特性是成功的关键

 消费者的经验

 变幻莫测的市场环境

 不可理喻的消费者心理

 有效的广告

 广告效果：创意X投入

 品牌的误区

 品牌占霸九法

 占霸自由品牌竞争力

 案例：××阿胶营销策划纪实

五 抓落实 军队式营销策划方略

 专注于目标而非对手

 “纸上谈兵”论方案

 占霸消费心理

 “四点思维”标准定位法

 军队式营销策划思路

 十种营销思维组合

 军队式营销策划标准流程

 案例一：专卖店销售增长十倍的秘密

 案例二：“雾仙”茶营销策划纪实

 案例三：××安全插座军用技术营销策划纪实

六 谋攻略 军队式营销特种攻略

 军队式营销的本质：与众不同

 军队式营销的核心：不占则霸

 军队式营销的根本：重新定位

 军队式营销的市场：原点、焦点

 军队式营销的差异：洗词控脑

 军队式营销的关键：市场公关

 军队式营销的渠道：借脑引智

 军队式营销的区别：自建标准

 军队式营销的执行：解决问题

 案例：眼镜营销市场策划方案

3.铸造企业文化营销力

文化营销的时代，企业在市场营销中的这一共识无形中已把企业推到了一个更高层次的营运平台，打造企业文化营销力，社会对于企业的期待正是多了这份重任，名牌产品才愈加彰显其迷人的诱导力。

在品牌文化诱导力上，人们最擅长提及的首推麦当劳，金黄色的大“M”对于热衷于麦当劳的消费者来说，其含义已远远超过了快餐本身，它所蕴含的几百年的美国文化在市场营运中已把方方面面的要素无形地传递给了消费者。在文化传播基因的追溯中，一方面可以说是美国文化鲜明的个性培育造就了麦当劳，另一方面则可以说是麦当劳影响并带动了美国新文化经济的进一步发展。

品牌是基于一种被消费者认可而形成的无形资产，必须获得大众的口碑和市场认可，才能合理有效地发挥其作用；品牌是一种市场游戏规则中无言的承诺，更是一种文化趋同性的充分认可，品牌在所总结归纳的知名度、美誉度和忠诚度这三大要素面前是缺一不可的，因而企业文化营销力的打造这一重任也就鲜明地亮在了市场的面前。

企业的形象建设就是要建立一种品牌文化的隶属关系，企业在产品概念的捆绑兜售中是以文化的高度融合为突破性商业手段的。在品牌营销占据主流地位的今天，文化营销力也就自然而然地被提升到了一个新的高度，一个品牌的成功运作是靠产品与文化的相互渗透、相互包容来实现的，因而建构企业文化营销新概念，并在营运中赋予其鲜明的品牌个性成分，从一定程度上讲已成为企业的第一营销力。

品牌利润空间的提升说到底就是一种产品附加文化的提升，它已无须企业与消费者签下任何契约关系，更无须企业直接以承诺的方式给消费者做出任何的回应，建立并维系一种消费者认可的文化情结才是企业真正能够扬名立足的制高点。

品牌是企业诚信的载体，企业通过品牌给消费者做出心理和感情上的回应，消费者则通过对品牌的认知选择，以期寻求自身心理的利益归属和文化认同。名牌企业的市场营运除了在保证其产品品质的前提下，最主要的心思都已放在做消费者的个性需求这道文化大餐上。

企业生产的是产品，产品在市场中价值的实现是一个企业全部价值的实现，产品在市场营运中包含并代表着企业的品牌、文化、思想的方方面面，因而产品价值的形成认同过程就是一个企业文化价值形成认同的过程。在市场营运要素中，消费者从自身的生理、心理、感情、思想等全方面的结合体验来把持着品牌的品位，来权衡企业的价值观，这种心理过程也就很自然地成为一种个人文化心理取向与个人对产品价值判断的互动因果关系。

企业在市场营销平台中的分量的轻重得益于企业意识文化形态的提升空间，从不同的行业说起，其实几个不同品牌企业之间的产品质量并不存在多大的差距，而价格间的悬殊则往往是成倍的，这就是一个品牌文化属性的问题，企业主也好，消费者也罢，致力的方向都是一个文化营销力和产品溢价力的问题，因而文化营销力的提升除了要求对于企业在不断地拓展产品质量本身的同时，更要以品牌文化内涵的深刻融入为重要的转型契机，这是一个企业在未来的大市场中驾轻就熟、纵横捭阖的主导利器，更是企业在形成社会认同中准确的、可持续的必经路径。

企业文化的营销是一种新时代消费认同感经济的提升，在文化经济呈现多重表象的今天，成功的企业必须要穿过文化经济的表征，在整合企业主流价值的可持续的准确的文化经济走向的长线下，强化企业个性文化内涵的提升和企业个性文化资源的拓展，在市场细分的定位中找准企业个性化的语言，在核心竞争力上建立企业的主流风向标，以此形成一种文化语言的注解，建立一种新的文化认同，打造企业文化经济卓越新典范。

4.文化定位：凸显企业个性与品位

去过微软公司的人大多会有这样的感觉：一切是那样的随意，但又井然有序。微软身上具有一种“利于软件公司保持技术与市场优势”的文化特质，这种文化是外向型的，它变化多端却又不离本原（创新），强调务实却又鼓励冒险，推崇理性却又充满激情。能够将看似矛盾的因素统筹并融合在一起，创造出旁人难以复制的文化，并以此实现智力能量的“聚变”，这是微软的实力，也是微软的魅力。与外向型的微软相比，IBM则似乎带有一些循规蹈矩的特征：IBM代表着“黑色、肃穆、不苟言笑”。

微软与IBM虽然都是高科技企业，但其企业文化却有着天壤之别，代表着两种截然不同的风格。当然，要比较两种文化何者更好显然没有意义，重要的是，企业应该借助企业文化的定位，突出企业的个性，从而赢得顾客的心理认同。从这个意义上讲，企业文化的个性化定位，是企业有效开展文化营销的基础。

作为企业的领导者，希望公司激情燃烧，还是老成持重？希望缔造一个天才云集的“象牙塔”，还是斗士济济的“战场”？粗略地说，可将企业文化的特性分为以下几种：

（1）进攻型文化

将企业文化定位为进攻型的企业，无论是企业管理，还是产品营销，都喜欢采用简洁有力的手法，往往在产品或营销手段方面异于其他企业。通常会毫不留情地打击对手，多为成立时间不太长但发展极其迅速的公司。由于规模不大，故可灵活地转向与变革。

（2）稳健型文化

将企业文化定位为稳健型文化的企业大多是根基深厚的老牌企业，像已有130多年历史的空调企业约克，又如多年蝉联“最受尊敬企业”榜首的通用电气。多数情况下，这些企业不需要进行暴风骤雨般的变革也能够维系在行业内的领袖地位，因此其文化是稳健、渐进的，讲求马拉松式的长程发展。

（3）包容型文化

合并之前的惠普和康柏在产品线与产品方面颇多类似，在康柏雄霸PC王座的那些年，两个企业也曾互为仇视。然而由比尔·休利特和戴维·帕卡德遗传的“车库文化”让惠普保持了活力和创新精神，并最终将旧日对手收归麾下。惠普文化的特色就是强调包容——惠普并购康柏后不久就成立了一个企业文化研究小组，负责进行文化的整合工作。

（4）激情文化

拥有此类文化的企业的领导者一般不太看重形式，而更注重最后的结果。在这类企业，理念、精神的约束力甚至高于规条与法则。微软就是激情文化的典型代表，例如微软的员工可以穿休闲服上班，但在做事时从不懈怠，微软的研究人员常常连日累夜地工作，对这些人来说，研发时的辛苦与精神上的愉悦相比简直不算什么，“一想起自己探索的课题可能被亿万用户应用，他们便倦意全消。”被自豪感和激情武装起来的员工，其战斗力是相当惊人的。

对于那些有志于重构或优化企业文化的领导人，应当立足于企业的现实情况与发展远景来选择有利于发展的文化个性。犹如森林中不可能找到两片全然相同的树叶，企业的情形亦是千差万别，因此有关企业文化的建设绝不可机械照搬“成功者的先进经验”。另一方面，也不该因面临众多复杂难测的因素而让自己迷失在无所适从的烟海之中。

企业领袖对于企业文化的影响非常显著。从传播的角度看，公众与传媒也往往会把企业文化与企业领袖的思想、言行联系在一起。由此可见，企业领袖在企业文化的定位与建设中有着深远的影响——他可能是“文化雏形”的孕育者，也可能是“文化变形”的引导者。总之，企业领袖在企业文化的构建过程中要充分结合企业实际情况（自身的优劣势、人员组成结构、外部环境因素等）去定义企业文化的方向。

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