没有行动的理念是毫无价值的

本田以三个喜悦和互相尊重作为企业的基本理念和哲学，但是只有哲学是无法实现创新的。也就是说“没有行动（技术）的理念（哲学）是没有价值的”。

因此，本田要把自己的理念和哲学运用到实际的行动中去，进而形成了自己的“企业文化”和几个“行事准则”。互相尊重的企业文化、追求三个喜悦的目标都已经渗透到每个本田员工的骨子里去了。

本田的企业文化和行事准则是创新的巨大推动力。本书会在接下来的章节中具体介绍各个项目，例如行事准则包括第3章介绍的、用简洁的语言叙述本质目标的方法A00，集训三天三夜、就一个主题进行彻底讨论的吵嚷大会。企业文化允许对未经深思熟虑的发言毫不留情地进行训斥的权利，学历无用的平行式组织结构等。它们都像加速装置一样，对推进创新起到了巨大的作用。正是这些企业文化和行事准则产生了本田独特的“热情和混乱”（图4—1）。

毋庸置疑，企业文化、行事准则和哲学之间会非常强烈的互相呼应。如果没有自律、信赖、平等互相尊重的哲学前提，吵嚷大会也无法成立；A00也必须以三个喜悦作为基本出发点。立足于哲学、给创新加速的本田流派，也是通过真实的经验形成的。不过，笔者认为第三代社长久米是志对行事准则的建立起到了不可替代的作用。

A00是由久米社长导入的，据说也是从久米社长开始，社长级别的领导才经常亲自参与吵嚷大会。“老爷子”过去经常和员工说：“技术没有哲学做前提是绝对不行的”“如果不能跟外行讲明白，说明你对这个问题还是不清楚”。有时“老爷子”还会一边流着眼泪一边训斥员工：“你们真的觉得这对顾客有价值吗？”

久米社长那一代都是这么直接锻炼过来的。可是等“老爷子”渐渐离开了公司一线，久米社长他们肯定苦恼过今后该怎么办，思考的过程一定是绞尽脑汁。“老爷子”是个天才，他做过的事情普通人是做不到的。为了继承“老爷子”的DNA，最终久米社长摸索出了A00和吵嚷大会的方法。

高远的志向和强烈的意志

其实，本田流派的创新还有另外一个必要条件，就是技术人员要有高远的志向和强烈的意志。在本田，技术人员在很多领域都有很大的自由裁量权。如果技术人员没有干劲儿，即使有揭示本质的哲学，有具备创新的加速装置，也都无济于事。技术人员没有干劲儿，一切都会瞬间土崩瓦解。因此，必须训斥或者激励技术人员，把他们的积极性调动起来。

管理层必须要肩负起这个任务，这个任务就是培养人才。财务状况改善之后，公司的经营状况看起来也好像变好了，不过这样的改善只是短期性的。要想从中长期改善公司的经营状况、提高竞争力，只能靠培养人才来实现。经营者和董事必须要把30％～40％的时间花在人才培养上。笔者离开本田已经6年多了，现在依然关注本田是否能够做好人才培养的工作。

“老爷子”的很多演讲都给我留下了很深刻的印象，有一段关于“每个人身上都有优点”的话我到现在都还记得。内容是这样的：“我们公司是生产摩托车和汽车的，肯定有人擅长做，有人不擅长做。而且也不是每个人都能在这个领域发挥出100％的能力。有人会成为闪闪发光的钻石，有人就是一块石头。不过对我来说，钻石和石头一样重要，所以大家一定要尽全力做到最好。不过，今天在座的好像没什么钻石啊（笑）。但是一般来说，你们听好了，在和人相撞的时候，还是石头更好用。”听到这里，大家一下子沸腾了，原来“老爷子”心里是这么想的！

于是，大家在工作岗位上都在尽己所能的做到最好。

◎混蛋的一群人——“唯利是图的人”

最近美国的经营模式在世界各地非常强势的扩展开来。越来越多的经营者把赢利放在第一位。还有经营者断言说：“我们公司的目的就是赢利。”这么说究竟对不对呢？

本田认为赢利是结果。我们应该做的事情是创造新价值，并把新价值提供给顾客，让顾客满意，这样取得的结果就是摩托车和汽车变得畅销，收益自然就会赢利。那么，把赢利放在第一位与把赢利当成结果有什么区别呢？最大的区别就是，如果把赢利放在第一位，就很有可能利欲熏心，去欺骗顾客。

当然，并不是每个把赢利放在第一位的公司都会欺骗顾客。我也知道这种企业不多。可是，也没有少到可以忽略的程度。业绩恶化，当前看不到恢复的希望，这时邪恶的念头就开始蠢蠢欲动了。高级饭店把前面的客人吃剩的食物再次利用、卖点心的老店篡改生产日期、食品生产商伪造产地和原料，这些都是最近几年被曝光的事情。

欺骗顾客这种事儿不一定都是直接被经营者指使的。不过经营者要是打出了赢利至上主义的旗号，下属就要看领导的脸色，所以公司整体都慢慢地变成利益至上主义了。员工在公司高层的压力之下，受到各种撒谎技巧的驱使。会故意瞒报市场情况，或者把责任和损失都推到顾客身上。这些情况都不会被传到公司高层那里，所以经营者还会误认为自己重视赢利的经营模式起到了效果，经营改革取得了成功。但是，这样的情况不会持续很久，总有一天“报应”会一下子全都找上门来的。你们这些“唯利是图”的经营者，都是混蛋！

P30-32

野中郁次郎 日本一桥大学名誉教授

没有比《本田创新的精髓》这本书更能深入挖掘创新本质的实践论了。

“二战”后，日本企业最先开始模仿欧美企业的产品，并以更低的价格销售，进而成长了起来。但之后日本企业接连的推出了震惊世界的、创新性的商品和技术。这些创新成为了日本发展的原动力，1989年，日本超过了当时的苏联，跃居为GDP世界排名第二的国家。

很多国外的企业经营者对此都感觉非常不可思议：资源那么少，又那么小的国家，是怎么成就如此辉煌的发展的呢？但可悲的是，美国的高盛集团预测2050年日本的GDP将会降到世界第八位。日本将来只能成为世界三流、四流的国家。

有些话我要对企业的董事和社长说。你们的企业今年取得的业绩不是现在的社长和董事努力的成果，而是10～15年前的社长和董事努力的成果。所以现在的社长和董事应该考虑的是为了10～15年之后的发展，应该投资什么。“执行”相关的提高质量等短期的课题就交给年轻人去做吧，你们应该从长期的角度来考虑需要制造些什么新东西。把创新付诸于实践才应该是经营层最重要的工作。“创新”占公司总业务的5％，但经营层的头脑必须要有50％以上使用在创新领域和培育未来成长的种子上。不这么做，企业就没有未来，日本也就没有未来。历史已经证明了：不进行创新的国家和企业一定会衰退。什么新东西都不推进的经营层只是在把前辈留下来的遗产消耗殆尽。另外，你们要认识到，过了40岁的人就没有什么创新能力和判断创新的能力了，所以希望你们能认真地思考怎样做才能发挥年轻人的力量去推进新事物，就算年轻人做错了，也希望你们不要阻止他们去创新。

我还有些话要说给不到40岁的年轻人、企业的中坚力量。创新只有你们能做到。希望你们趁着年轻不断、不懈地去挑战，成功实现创新。你想挑战创新时，过了40岁的内行和长辈可能会阻挠你。他们可能会无所不知似地说：“你现在做的事儿过去我做过，你这个理由说不过去。”对前辈无理是不可以的，遇到这种情况你装作听不着就行了，但心里要想：“正因为是你做，所以才做不到呢。我一定要做到给你看。”反过来，不能这样想的人也肩负不起日本的未来。日本是一个资源很少的国家，食品和石油之类的能源也必须从国外进口。我们必须提供有创新性的商品、技术和服务，出口给外国，让外国人喜欢我们的商品、技术和服务，来赚取外汇，不然我们的子孙是无法得到幸福的。

而且创新也会赢得全世界人民的尊敬。本田宗一郎和美国苹果公司的史蒂夫·乔布斯都得到了全世界的尊重。希望你们能挑战创新、成功实现创新，让全世界尊敬日本，让我们的子孙后代得到幸福。我相信这是日本年轻人应该做的事。

最后，在总结本书之际，我想感谢多次给我进行本质性指导、给我很多鼓舞和启示的一桥大学名誉教授野中郁次郎先生。我还要谢谢日经制造出版社副主编高田宪一先生对我的巨大帮助。本书的内容原来只是我在大学授课时的讲义笔记，高田先生在本书整体的构成、各章的内容、总结方法和表达等各方面给了我很多帮助和建议。如果说我的能力是什么，那就是我能找到这样的专家来帮助我。

希望这本书能对今后创新的推进起到一点点作用，笔者也期待日本企业能更好地发展，日本能够继续被世界所尊敬。就此搁笔，但梦想不停……

小林三郎

2012年6月

第1章 绝对价值

 一起来挑战没有人涉足过的技术

 创新的世界是一个严峻并充满乐趣的世界

 实现“绝对价值”

 为什么要看其他公司的脸色

第2章 创新包围网

 为什么创新的点子有时会遭到上司和周围人的反对

 创新的危机

 执行和创新恰似水和油

 扼杀创新，企业马上就会开始衰退

 ◎混蛋的一群人——技术主管董事

第3章本质的目标

 准确的目标可以引导创新

 细化目标

 抓住创新的本质

 用A应对生产中的需求变动

 A与创意的紧密关系

第4章 哲学和独创性的辩证关系

 本田宗一郎的DNA仍然存在

 没有哲学的技术是凶器

 埼玉制造厂的水

 “三个喜悦”和“互相尊重”

 没有行动的理念是毫无价值的

 高远的志向和强烈的意志

 ◎混蛋的一群人——“唯利是图的人”

第5章 吵嚷大会（一）：高贵的本性

 聊上三天三夜一定会发生什么

 在“吵嚷大会”上掌握思考的方法

 火药更安全

 三天三夜后的发现

第6章 吵嚷大会（二）：心的坐标轴

 关于爱，你知道什么

 爱是什么

 经常思考什么是价值

 到有话题的地方去

 ◎混蛋的一群人——没有决断力的董事

第7章 三现主义

 首先要学习现场、现物、现实

 “三现主义”——“老爷子”的口头禅

 本质在现实与理想之间

 如何保证汽车以8公里时速冲撞仍然安全

 ◎在理想与现实之间寻找创新

第8章 现实是什么

 不要让安全气囊杀害孩子

 安全气囊应该放置在哪里

 安全气囊会直接击中孩子

 创新所面临的现实

 ◎把本田模式变成世界标准

第9章 异质性和多样性

 你怎么想，又想做什么

 魔界之境——技术研究所

 哪里的湖有鱼

 哲学支持异质和多样

 把自己作为当事人来思考

第10章 学历无用

 解决没有答案的问题

 进入社会后才懂得的事情

 甜甜圈两人分

 用5秒钟解决的技术问题

 明治时代的尾巴

 ◎混蛋的一群人——工商管理理论的信徒

第11章 规则和本田的惯例

 减少规则以建立自律的组织

 规则最少化

 中途的失败是必然的

 本田的惯例

 ◎混蛋的一群人——死搬教条的人

第12章 创意和本质（一）：第五代“思域”

 用桑巴舞造汽车

 到巴西去看桑巴舞

 创意孕育技术

 思考创意的窍门

第13章 创意和本质（二）：阿波罗计划

 “完全不知道你在说什么”

 安全气囊最大的问题是什么

 减少损害也是价值

 向把人类送上月球的“阿波罗计划”学习经验

 把修理费用从1亿日元降到8万日元

 ◎混蛋的一群人——抱着急功近利的思想是无法创新的

第14章 创意和本质（三）：语言的力量

 进行技术开发前应该做的事

 用明快的语言来表达

 力求表意完整

 用自己的语言探究创意的本质

 ◎混蛋的一群人—— “锻炼吧！肌肉体质”

第15章 主管和上司的眼力

第三代社长久米的魔力4分钟

 想法会通过眼睛表达出来

 被问“然后呢”是最惨的

 改变观点从侧面、从上面都可以

第16章 自律、平等、信赖

 如果我说让你去死

 最开始就要下定决心

 发挥从“老爷子”那儿继承来的“DNA”

 ◎混蛋的一群人——暗中拖后腿的人

第17章 年轻人的潜力

 上到二层，拿走梯子

 绝对不放弃

 只要你有4%的能力就让你做

 幸运的技术人员

 “你价值5亿”

第18章 说服

 那就只能辞掉本田的工作了

 不再需要安全气囊了

 拿出你自己的武器

 最后的机会

 事先斡旋只会起到反作用

 ◎混蛋的一群人——绝对不能轻视正确的言论

第19章 鼓起干劲儿

 不需要给你们发奖金

 “放弃开发工作吧”

 用尽了办法，可安全气囊还是不打开

 在吵嚷大会上劝导

 可靠性和成本论不能放在同一个层面来考虑

 鼓舞团队

 ◎混蛋的一群人——没有完美的技术和产品，它们肯定存在问题

第20章 价值的可视化

 画示意图来探讨新的价值

 体现多样的、多层次的价值

 意识到负面价值

 顾客变化，价值观也会随着变化

第21章 开发到大量生产的障碍（一）：合作

 “我像讨厌毒蛇一样讨厌安全气囊”

 董事会全体反对

 规模化生产只是拉开了波折的序幕

 能想到的故障就一定会发生

 开发部门的理论和工厂的理论

 ◎混蛋的一群人——不能把技术当游戏

第22章 开发到大量生产的障碍（二）：供应商

 自己不动什么都不会开始

 高风险换回的收益

 “那么危险的桥我们过不去”

 盖板也给你们做

 突然收到高田社长的电话

 安全气囊成了高田公司的主力业务

第23章 哲学和思想

 调动他人的巨大力量

 “马上停下来！”

 猫不理的第六研究所

 研发安全气囊和开发新车不同

 深思更要熟虑

 哲学的力量

第24章 挑战创新

 就算不是天才也能实现创新

 你已经不再挑战新技术了吗

 不要强硬推行经营的价值观

 先创意，后技术

 培养理论性的思维有助于创新

 更有趣、更独特

 普通人也能胜天才

后记

翻译后记

想要成功地实现创新应该做什么呢？本书的目的就是要把这个问题解释清楚。本田有“把创新导向成功”的企业文化和行事准则，例如“吵嚷大会”“三现主义”“哲学”等。不过，只是单纯地解释这些内容，并不能把“想要成功地实现创新应该做什么”说明白。所以在这本书中，笔者不仅介绍了本田创新的企业文化和行事准则，还彻底弄清楚了它们在实际的研发项目中发挥的作用和达到的效果。

笔者从本田退休之前担任的是经营企划部部长，但以前也是一名技术人员。笔者曾经顶着周围反对的压力坚持进行研发工作，花了16年终于研制出日本第一个安全气囊，并成功地将其推向市场。在这个过程中，充分体会了本田的企业文化和行事准则对创新的加速作用。笔者力图通过这本书向读者详细介绍整个过程。另外，本书还重点强调了本田的创新企业文化和行事准则的特征，即他们坚信就算不是天才也能实现创新。创新绝对不是只有天才才能做到的。

想要成功创新应该做什么呢？这个问题是没有标准答案的。创新所包含的内容也非常深远。但正因为深远，我们在探究“想要成功创新应该做什么”的时候，面临创新的本质是什么，为什么最近日本企业没什么创新成果、有人阻止了创新活动，怎样才能恢复创新的活力等现代创新的紧要问题，通过思考也得到一些解决问题的线索。具体内容大家可以阅读本书，在这里笔者首先介绍一下日本企业的创新环境。

大多数的成功企业在创业期都很有创新的活力，因为不创新就只能模仿其他企业，而无法保持长期增长，很有可能会马上破产。但是不知为何，随着企业规模的不断扩大，企业的创新活力也慢慢地变差。这究竟是为什么呢？

1990年，日本经济泡沫破裂后，很多日本企业都把着眼点放在提高效率和降低成本上。所以现在得以幸存的日本企业的管理层都是通过提高效率、降低成本来取得业绩的，换句话说，他们这20年当中基本上没有进行什么创新活动。除了很少的创新型企业之外，日本的企业最近都没有什么创新成果。终于，管理层也意识到了这个问题，他们开始推动、激励员工创新，有的公司甚至专门成立了创新部。不过笔者曾经问过企业中的年轻人，他们都说：“上司虽然下了命令让大家创新，可这太突然了，大家都不知道做什么好。下命令的人太异想天开了。”为什么会发生这样的事情呢？

笔者将一边探讨这种事情发生的理由，一边举例说明创新的两个特征。

第一个特征和“人与组织”相关。笔者所属的本田公司是从很小的创业型公司发展起来的，这种通过很多成功的创新发展而来的公司在创业初期有以下三个共同的特征：

（1）独特的领导（例如本田宗一郎和史蒂夫·乔布斯）。

（2）很一般的员工（这些人在社会上的评价通常是B级或C级，A级的人是不会来这种小企业的）。

（3）没有年龄大的员工。

但现在日本大企业的现状是：

（4）一般的领导。

（5）来自知名大学的优秀员工（成绩优良、记忆力和理论性的判断能力很强）。

（6）年龄很大的员工非常非常多。

结果会发生什么事情呢？历史已经证明了，要创造世界上还没有的新产品，要承担高风险，才能有高回报。可是一般的领导和年龄大的员工对风险非常恐惧，他们基本不会挑战创新了。很擅长理论性思考的员工对于超越理论的创新也不甚了解。而一般的领导和优秀的员工都非常喜欢做管理，但越是受到管理的束缚，离创新就越远。他们和不怕风险或者说是心态积极由独特的领导、很一般的员工、年轻员工构成的组合是非常不一样的。

并不是说有了独特的领导、很一般的员工、年轻的员工就具备了所有创新的条件，也不能说有了他们，公司就一定会成为一个具有创新性的公司，但他们作为非常重要的必要条件，强调一下也不足为过。

第二个特征和“反对势力”相关。这个特征和第一个特征的联系密切，因为公司内部一般都会非常反对创新。这种事实不胜枚举。例如索尼（Sony）的随身听（Walkman）是改变了世界的巨大革新，发售后非常受市场欢迎，可事实上在开发随身听的时候，索尼内部也是反对派占多数。  第一代随身听是在1979年开始发售的。这个想法最早是索尼当时的名誉董事长井深大提出的，他希望制造一种能够让用户在飞机上也能享受良好音质的录音机。于是技术人员就开发了一种去掉了录音功能、只有播放功能的超小型录音机。很多主管和技术专家都以没有录音功能为由强烈反对这个提案。不过这个商品在尝试着推向市场之后，引发了全球轰动，索尼也因此迅速成长。

同样，安全气囊的开发项目，在本田公司里的反对派也是占多数。笔者1971年加入本田技术研究所后不久，就开始研究开发安全气囊。除了研究所的负责人久米是志（之后成为本田第三代社长）之外，大多数技术人员都非常反对这个项目，可以说基本上没有人支持我。只有大领导支持、其他人都反对的研发项目对我来说有着难以言表的困难和压力，可以说是一路荆棘。

想要挑战创新，肯定会有各种各样的反对势力出现。但是绝对不能被他们打败。曾经遭到极力反对的安全气囊在1987年推向了市场，其卓越的安全性受到了好评，得到了很多顾客的肯定，在极短的时间里就变成了汽车必备的安全系统。安全气囊推出之前，日本每年有10000人因为交通事故而丧生，现在已不到5000人。安全气囊在全世界降低交通事故的死伤人数方面发挥了巨大的作用。

为什么技术专家不了解创新性的产品呢？“老爷子”（本田创业者本田宗一郎）说过：“当下发生的事情，只有年轻人才了解。年纪大的人有很丰富的、过去式的知识和经验，所以很难从正面接受当下发生的事情。”对过去的知识和经验都是过去时的，不是将来时的。

除了“人和组织”“反对势力”，在思考创新的本质时，可以把工作分成两类，即执行（Operation）和创新（Innovation） （具体内容可以参考第2章）。简单定义的话，执行是投入的时间和产出成正比的工作，也就是说花两小时就有两小时的产出，花三小时就有三小时的产出。与此不同的是，创新工作投入的时间和产出并不成正比，花了很多时间之后忽然有一天才有产出。所以实行成果主义，尤其追求短期效果的话，创新只会止步不前。创新停止，没有新产品，企业就开始衰退了。这是很多日本企业正面临的状况。

简单地说，这两者的特征是：执行的工作一般都有正确答案，也就是按现成的理论就可以找出正确答案，所以像MBA的相关管理理论和工科知识这些理论性的方法都能发挥作用。相反，创新的工作没有正确答案，而且真理一般都隐藏在大家反对的事情里。年纪大的人有很丰富的、过去时的知识和经验，适合做执行的工作，而创新相关的工作就不太适合了。

由此可见，创新是有一定的规律的。四十多岁有判断能力的人，头脑却变得越来越顽固，自己根本不想搞什么创新，他们觉得创新的工作交给有创新能力的年轻人去做就行了。可是年轻人的知识和经验都比较少，他们的提案大多数都不能用。充分认识到技术的价值、预测技术实现的可能性，是过了四十岁的专业人士的重要工作。鉴于其重要性，把这些工作叫作“创新管理”也不为过。那么，怎么才能充分认识技术的价值、预测技术实现的可能性呢？要通过问一些很本质的问题来考察年轻人提案的“骨架”和“提案人的眼睛”。绝对不可以仅凭内容来判断，而且过了四十岁的人也不明白具体内容是什么。“骨架”就是本质和创意，再仔细观察“提案人的眼睛”，就可以知道提案的可信度、热情、迫切程度（具体内容请参考第15章）。过了四十岁的人还挖掘不到本质和创意的话，是做不了管理工作的。

我是安全气囊技术的重要项目经理（Large Project kader，LPL）。在和雅阁、思域的LPL交流时，几乎所有人都认为：只要有好的创意，一定可以创造出好的商品和技术。创意是非常关键、非常重要的。我对创意的定义是：基于顾客的价值观、从独特的角度捕捉到的事物的本质。这也是我在探索未知领域时的火炬和路标。在未知的领域，通过创意可以凸显颜色的浓淡（成功可能性的大小），进而决定重点。如果毫无目的、随意地干，无法进行有的放矢的研发，也基本上没有成功的可能性。

“老爷子”说过：“没有哲学内涵的技术是凶器，没有技术支撑的理念是没有价值的。”他不管什么事情都要从根本上贯彻本田自己的哲学。笔者在年轻的时候被久米社长问过很多本质性的哲学问题，比如“你为什么要制造安全气囊？”“你想要怎样实现你的开发目标？”等。工程师一般都很喜欢技术，技术方面的问题他们都能很好地回答，不过对于不问技术问题、只问技术背后的思考方法的人，他们都觉得非常难应对。哲学的基础是：人为什么活着，活着的目标是什么，本田（或者说企业）存在的价值是什么，这些本质的问题对创新来说是很重要的。如果这些核心问题没有弄清楚，重心来回摇摆，创意就只能漂浮在表面，研发的路上也就没有有效的、指引性的路标了。

创新要成功，前面所说的“哲学根基”“本质”“创意”都是不可或缺的。尤其对于不是天才的普通人来说，这些要点都是在走向创新成功的路上不可缺少的路标。说到这里有些抽象、理论化了，笔者将在接下来的24章里介绍自己的实践，来说明这些路标具体是怎样发挥作用的。书中介绍本田技研工业时代的事情时提到公司都用了现在的名字“本田”，本田技术研究所是作为本田的研发子公司出现的。

　　创新追求的价值是什么？　　创新产品必定是能够带来与竞争对手产生“差异”，而不仅仅是“差距”的“绝对价值”。　　什么理念能够指导创新？　　“绝对价值”具体表现在创新参与者对创新持有的观念上，在本田公司最为尊崇的指导性理念就是“三个喜悦”“互相尊重”和“三现主义”。　　怎样的环境能够孕育创新？　　创新的价值观和创新秉承的理念，都是由维护创新的制度和环境来保证的。本田公司的每一个人在技术面前是没有职务高低的，人人平等，彼此信赖。本田公司坚信就算不是天才也能实现创新，创新不只有天才能做到。　　创新怎样才能获得成功？　　创新的世界是一个严峻并充满乐趣的世界，唯利是图，急功近利是完全不能成功的。　　小林三郎先生在本田工作时，用16年时间研制出日本第一个安全气囊，并成功的将其推向市场。他也通过《本田创新的精髓》对这一实践历程进行了仔细地分析与总结。通过本书与走在创新道路上的人们分享经验、讨论得失，与同仁共勉。

《本田创新的精髓》较中信、机工社出版的同类书更加贴近实践，与畅想的《创新者的窘境》《创新者的解答》《创新者的基因》系列相比，除重视理论外，更注重创新实践。

作者小林三郎为本田一线的专家级研发人员，本田原经营企划部部长，日本第一个安全气囊研发工作的主要负责人，为今天安全气囊的普及做出了巨大的贡献。本书是他一生创新研发工作经验的浓缩。

日本企业的管理理论也备受国人推崇，稻盛和夫、大前研一、野中郁次郎都是东方管理学的代表，事实也证明，同为东方文化圈，日本的管理理论也更易于被国人接受和认可。

读这本书有一种亲临本田技术开发现场的真实感

！尽情感受挑战创新者的呼吸吧！