马宏勇编著的《向华为学绩效管理》是一部真正从哲学视角来研究企业绩效管理之道的著作，深切触及华为精神内核和任正非思想精髓。本书以另类视角解读华为绩效管理，看华为如何选人、用人、激励人，教你如何打造一支“高、精、尖”的团队。以绩效管理体系的每一个环节，包括绩效导向、绩效目标、绩效考核、绩效辅导、绩效评价、绩效沟通和绩效反馈等方面为经，以华为实施的绩效管理策略为纬，结合华为发展过程中的实际情况，经纬交错，全面解析了华为的绩效管理方法，揭示华为绩效管理的精髓。请和我们一起走进华为，学习其绩效管理思想的内核，聆听一个现代化企业与世界共舞的乐章！

通过发掘人才的最大价值，来达成企业的战略目标，是绩效管理工作的核心诉求。马宏勇编著的《向华为学绩效管理》通过对华为绩效管理的思路、策略等内容进行深度解读，透彻分析了华为的员工激励之道。本书共八章，分别从绩效导向、绩效目标、绩效考核、绩效辅导等多个角度展开论述，引领读者逐步理解公司绩效管理的方法和思路，让读者从战略思想和战术运用上掌握绩效管理之道，继而灵活应用于现实的不同情境。

如果你是企业管理者，如果你觉得绩效管理是企业的短板，如果你想为企业招揽、培养、留住更多的人才，如果你想打造一支高素质、高技能、职业化的优良团队，那么本书也许可以为你提供一些借鉴和指导，帮助你的企业快速成长，少走弯路。

第一章 华为的绩效管理体系

 不同时期的华为绩效管理体系

 华为推行绩效管理的基础

 组织工作以商品化为导向

 PDT 模式打通部门脉络

 用项目计划形成约束机制

 维系动态组织结构, 应对内外部需求的变化

 用专业化行政团队保障主业务

第二章 绩效导向: 匹配客户的战略需求

 专注于客户服务的绩效导向

 华为的核心价值观: 以客户为中心

 客户永远是对的

 做大市场, 服务先行

 坚持普遍客户原则

 为用户提供标准化、专业化、多元化、产品化的服务

第三章 绩效目标: 目标是一切管理的开

 每一项工作都必须为达到总目标而展开

 PBC 绩效管理

 用SMART 标准提高效率

 目标管控, 量化到位

 大小目标之间紧密相连

第四章 绩效考核: 错误的考核比没有考核更具杀伤

 绩效考核, 打造无坚不摧的团队

 传统绩效考核的九大误区

 用过程思维架构绩效体系

 中高层述职 KPI 考核

 中基层员工KPI 考核

 平衡计分卡

 EVA 考评

 360 度考评

第五章 绩效辅导: 辅导本身就是一种激励

 绩效管理的四大障碍

 走进大队训练

 让导师帮助新员工成

 适时关怀一线员

 从研发人员到项目责任

第六章 绩效评价: 一切评价围绕绩效结果展开

 基于企业价值的评价体

 绩效评价AB

 以绩效承诺书约束绩效行

 雏鹰计划: 将“游击队”打造为“正规军

 雄鹰计划: 学而优则仕, 培训员工的管理能

 苍鹰计划: 对待老员工, 切不可“过河拆桥

 灰度管理

第七章 绩效沟通: 合理地坚持, 负激励发挥正能量

 允许犯错, 但要有进步

 批评文化, 激发员工的斗志

 保持危机意识, 在压力下生存

 在比较中分享和成长

 唤起耻辱心的“最差奖”大会

第八章 绩效反馈: 以奋斗者为本

 贯彻DGDX 的分配体系

 按贡献大小定待遇

 虚拟饱和配股, 与奋斗者分享利益

 以动态分配机制扩大利益

 用职能工资制激活竞争

 分配逐步向员工倾斜

 用末位淘汰法提升个人绩效

 体贴入微的福利待遇

 不让“雷锋”吃亏

华为创建于1987年，当时只是为一家生产用户交换机(PBX)的中国香港公司做销售代理。1990年，华为开始自主设计、生产用户交换机，很快任正非将公司推到了价值链的上游。1993年，华为推出了C&C08，这是一款数字电信交换机，不仅性能可靠，价格也远低于市面上的其他系统。任正非考虑到国外品牌强大的技术、高精的质量及强大营销能力后，放弃了国外品牌占据的一、二线大城市，确定“农村包围城市”战略，把销售面转向农村地区。任正非将地区经理称作“游击队长”，给他们很大的自主权。到1995年，华为年销售额达15亿元人民币。

任正非说：“我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择技术工作这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务，对管理也是半懂不懂的。如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”

任正非是一个杰出的企业管理者，他具有敏锐的意识，以及调动并充分利用所有人力资源的能力。任正非在创业之初就设计了员工持股制度。这种利益共享的原则，成为华为近30年以来一直秉承的绩效管理理念。那时候，他并不了解西方企业管理中的激励机制，但是从生活经历中产生的商业直觉告诉他这么做是符合华为发展要求的。

任正非1944年10月25日出生于贵州省镇宁县的一个小山村，家里有七个孩子，任正非是老大。小时候他的家境非常贫寒，经常要靠挖野菜来充饥。当时他父母的想法就是要让家里的每个孩子都能活下去。如果家里有一块馒头，父母一定会切成几块，保证每个人都能吃上一口。任正非后来回忆说，“我们家当时是每餐实行严格分饭制，即控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天”。就是这种经历，以及父母的言传身教，使他从小就懂得承担与分享，并把他学到的这些应用于以后的创业当中。

华为执行的是“员工持股、风险共担、利益共享”的分配政策，对员工和管理层实行一元一股，年终赢利则全部分光。华为通过这种分配政策，使企业的命运与员工个人的发展息息相关。全员持股的激励方式在华为形成了强大的生产力，华为的工程师甚至把床垫搬到办公室，作为长期加班的临时休息之所，这就是华为独特的“床垫文化”的雏形。任正非也不断地鼓励每一名员工努力为企业而战，为自己而战。

从1987年到1995年，华为处于建立、发展阶段，此时企业管理处于混沌状态，绩效管理体系是“一块饼大家分”，人人都有饭吃。

通过组建合资公司的方式，华为赢得了很多区域性电信合同。到1996年，华为在中国电信交换机市场的份额已经位居第二。1998年，华为把市场从农村拓展到城市，开始占领全国主要市场。

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在世人的眼里，华为曾经和它的创始人任正非一样，充满神秘感，很少有人能够清楚地说出它是如何在短短20多年间，从一家立足于中国深圳经济特区、创业资本只有21 000元人民币的民营企业，稳健成长为年销售额达2 400亿元人民币，且已将电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端应用于全球170多个国家和地区的世界500强公司。

华为的迅速崛起及其取得的辉煌成就为业界所瞩目。很多专业人士都试图从企业管理的层面，探究华为走向成功的原因。那么，华为领导层是如何对这个拥有10多万人的庞大组织进行科学的管理，并取得突出成绩的呢?或许，答案就在于绩效管理。

1997年，华为开始全方位地引进国际化管理体系。例如，华为引入英国国家职业资格管理体系(NVQ)，试行任职资格管理。经过几年的实践，华为终于将国外的职业资格管理体系变成适合华为自己的“任职资格评估体系”，并与绩效考核体系、工资分配机制相结合，形成三位一体的动态模式，堪称绩效管理的典范。

华为的绩效管理之路大致经历了绩效考核阶段和绩效管理阶段。在绩效考核阶段，绩效考核是绩效评价的工具，考核内容以绩效为中心，强化结果导向，以提高员工的工作水平为目的；在绩效管理阶段，绩效考核是一个管理的过程，华为管理者将绩效作为目标导向，使员工在目标指引下实现自我管理、自我激励、自我约束。华为从关注考核结果转向对过程的控制、管理，从而提升了整个公司的绩效水平。

华为尊重知识、尊重个性、不迁就有功的员工，是其事业可持续成长的内在要求。的确，企业的高层次的竞争不仅仅是技术和市场的竞争，还有人力资本的竞争。人是有着无穷想象力和创造力的生物，在企业发展过程中起着关键的作用，对人才的合理开发和利用已经成为现代化企业最重要的战略目标之一。

当很多企业还在关注如何通过降低人力成本来提高效率的时候，华为已经将战略性的眼光聚焦于人力资源的投资和开发。华为通过绩效管理，改进了个人和组织的绩效水平，完善了绩效管理系统，提高了企业整体的运作效率和价值创造能力。

《华为基本法》中提到：人力资源管理的基本目的，是建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。因此，建立客观公正的价值评价体系，是华为人力资源管理的长期任务；持续提升绩效，是华为人力资源管理的最终目标。

本书以绩效管理体系的每一个环节，包括绩效导向、绩效目标、绩效考核、绩效辅导、绩效评价、绩效沟通和绩效反馈等方面为经，以华为实施的绩效管理策略为纬，结合华为发展过程中的实际情况，经纬交错，全面解析了华为的绩效管理方法，揭示华为绩效管理的精髓。

当你进入华为的管理世界，会发现它每一次的停滞和重新起跑、所迈出的每一步的艰辛和执着、每一次在风暴中的坚守与放弃，都那么地令人怦然心动。在这里，华为不再是一个披着神秘面纱、笼罩着耀眼光环的庞然大物，它的每一个管理步骤，都如同准确运行的精密仪表；它的每一次飞跃，都伴随着巨大的制度与体制改革。此时，你会深刻理解这句话：英雄来自奋斗，成功源于改变!

请和我们一起走进华为，学习其绩效管理思想的内核，聆听一个现代化企业与世界其舞的乐章！