颠覆·创新·超越，中国家电行业何以盛极而衰，谁能绝境重生缔造新辉煌？

陈润著的《再造家电(传统家电企业如何互联网转型)》是家电精选互联网化的30条经典商规，中小家电企业进化升级的转型指南。

本书由著名财经作家吴晓波、美的集团董事李飞德、创维集团总裁助理李从想、家电产业资深观察家刘步尘、中国家电商业协会营销委员会执行会长洪仕斌联袂推荐！

移动互联网时代，传统制造业遭遇转型危机。在这种情势下，国内家电企业巨头海尔、美的、格力、海信等纷纷开始了企业互联网化的进程、布局未来智能家居时代的尝试。一场家电企业的集体转型势在必行。

作为国内制造业曾经的“骄子”，传统家电企业能否转型成功、怎么转型成为时下关注和探讨的热点。陈润著的《再造家电(传统家电企业如何互联网转型)》将家电企业结合互联网思维，创造性地将家电转型分为“互篇”“联篇”和“网篇”三部分，并提出30条具有建设性和前瞻性的转型商规，让读者能在了解当前时代趋势和互联网思维特点的前提下，对具体的转型方法理解得更为透彻。

序篇 互联网时代，颠覆与被颠覆

 第一章 危机在左，机遇在右

时代终结：国际家电巨头衰亡启示录

满足即衰亡：中国家电企业的虚假繁荣

智能家居：中国家电行业的第五次浪潮

10亿元赌局：雷军对撼董明珠

没有成功的企业，只有时代的企业

 第二章 盛世危机：死在最成功的基因里

破坏性创新：只破坏，不创新

死于技术：延续性技术改革饮鸩止渴

品牌“软骨症”：做广告不如做口碑

赢而不盈：价格战不如价值战

金字塔式组织死于僵化

 第三章 互联网思维的本质：尊重市场，回归人性

互联网思维的本质

互：用户、企业、社会的充分互动

联：人、产品、事物的有机联结

网：市场、科技、平台组成网络体

“互”篇 相形以生，互惠而成

 第四章 和用户傲朋友

参与法则——塑造友爱的互动

体验法则——一切为了打造用户体验

口碑法则——源于信任的多米诺效应

尖叫法则——做超预期的产品

 第五章 企业家品牌与社会化营销

系数法则——领袖形象决定企业品牌价值

当子弹遇上原子弹

家电企业家形象定位三原则

 第六章 一切企业都是服务型企业

互换法则——服务是基于“同理心”的互动

量化法则——将无形的服务标准化

契约法则——终身陪伴式服务

微笑法则——真诚微笑的本质是差异化服务

 第七章 互惠互利：企业与社会共生才能共赢

真实法则——“伪绿色”家电必遭唾弃

公平法则——测评机构改变家电格局

开放法则——把用户请进来，把理念传出去

透明法则——消灭信息不对称红利

“联”篇 千丝万缕，万物互联

 第八章 移动互联网入口之争

家门口的“野蛮人”

关联法则——构建体系化产品组合

互补法则——端对端联结的最优途径

 第九章 需求3.0：刨造需求

进化法则——从功能需求到情感需求

精益法则——用大数据实现按需生产

潜意识法则——挖掘人性需求的本质是潜意识

工业4.0的本质是智能化解决需求

 第十章 组织再造：。团组化”管理创新

自驱力法则——从“齿轮”到“发动机”的变形

扁平法则——把员工做大，把企业做小

协同法则——以打造“利益共同体”为考核方向

“网”篇 帷幄之中，千里之外

 第十一章 用颠覆的手法做市场

反“二八”法则——得长尾者得天下

逆向法则——跳出“家电下乡”的陷阱

中性法则——未来家电不是非黑即白

GL法则——全球化思想，本土化操作

 第十二章 用放大镜看趋势，显徽镜看冲击

突破法则——科技研发要看到家电之外的变化

可穿戴设备：家电也要比“穿戴”

物联网：让家电“有思想”

3D打印家电：噱头还是潮流

 第十三章 平台制胜，打造互联式家电企业

跨界：未来企业都是互联式企业

择优法则——做平台还是做产品

并购法则——用并购的方式来做平台

引爆法则——找准跨界的临界点

共赢法则——构建多方共赢的资源生态圈

尾声 谁是家电新王者？

成为王者的三大标准

控局者与搅局者

降维打击：未来属于“来自星星的你”

第一章

危机在左，机遇在右

时代终结：国际家电巨头衰亡启示录

北京时间2014年11月4日，索尼移动北京员工顶着4级寒风，扯着十几米长的条幅抗议索尼“暴力裁员”，一时间把索尼推向舆论的风口浪尖。不少人声称，索尼不久后将退出中国市场，虽然索尼很快否定了这种说法，但无法掩饰其在中国市场的失败。中国是索尼最大的海外市场，有人感叹，索尼失去了中国，基本等于失去了世界。

7.85亿美元——这是索尼2014年第二季度公布的单季度亏损数额。自2008年以来的七年中，索尼公司已是第六年出现巨额亏损。

索尼CEO平井一夫表示，索尼正面临巨大挑战，为了应对困境，2014年索尼将不派发年度股息，并重新调整发展策略，进行全球裁员。索尼的裁员举措不仅引发诸多臆想，更直接引发各种抗议。这个曾推出过半导体收音机、Walkman随身听、特玲珑电视机等风靡全球的产品，在管理大师吉姆·柯林斯的著作《基业长青》中被誉为“高瞻远瞩”型的唯一亚洲企业，似乎摇摇欲坠，大厦将倾。

更令人担忧的是，索尼的困境并非个案，日本的家电巨头们，在蜂拥崛起之后陷入集体衰落。

回顾过去几年，日本家电行业一片惨淡。2011会计年度，索尼、松下和夏普同时发生巨额亏损，共计亏损达200亿美元。2012会计年度，这三大家电巨头继续严重亏损，索尼的电视部门连续10年亏损，松下的电视部门连续6年亏损，夏普亏损达54亿美元。2013会计年度索尼、松下继续巨亏，夏普盈利不到1亿美元，这还是在淡化家电的前提之下。

时间再拉长一点，或许会看得更清楚：自2008年以来，日本家电就开始走下坡路，黑白家电全面败退；2009年开始，日本已从原来的“家电王国”成为家电进口国。“家电之死”成为日本政经两界无法回避的话题。

日本家电神话的陨落有许多原因，比如自然灾害、日元升值、行业竞争激烈等。这些原因客观上加剧了家电业的衰亡。但是，冰冻三尺非一日之寒，像历史上许多行业巨擘陨落一样，它们是被时代渐渐遗弃。

电视机行业的风云变幻充分体现出了这一问题。曾几何时，索尼、夏普曾经主宰着全球电视机市场。当年的索尼Trinitron系列就如同今日之苹果，让许多用户尖叫。但是当其他电视机制造商向数字化转型的时候，索尼等日企还执着于音视频时代的理念，所以逐渐落后于欧美和韩国，市场份额被削减不少。当电视机开始互联网化之后，日本家电巨头还在坚持硬件至上的理念，把显示技术当作重中之重，忽视了快速成长的软件和服务领域。索尼总裁平井一夫依然认为索尼能够利用私有的技术开发出更具吸引力的电视机产品；松下一意孤行选择等离子显示技术；业务单一的夏普依然在等待液晶电视市场的回暖，不再有其他动作。在这样的形势下，日本家电企业又怎么能跟得上时代脚步呢？

在日本家电企业陷入萧条、衰亡的同时，近邻韩国的家电企业也初现疲态。

韩国三星电子发表的2014年第二季度财报显示，该季度营业利润为70.2亿美元。比上年同期减少24.6％；第三季度财报更惨，营业利润仅为39.0亿美元，同比下滑49％。这些营业利润中，移动通信业务占大头，具体到家电板块，营利仅为650万美元左右，而且这已经是连续四个季度出现营业利润下滑。

三星经营惨淡主要有两个原因：一是战线过长，二是软件劣势。三星走多元化产品战略，毛利率可观的高端产品，比如推出的手机Galaxy S5，受到了来自苹果的iPhone 6和iPhone 6 Plus大屏手机的冲击，销量远远不及Galaxy S4。对毛利率较低的低端产品线，三星采用“机海战术”。三星最初依靠在芯片、手机屏幕、基带等手机零配件上的供应链优势，价格有一定的竞争力，随着中低端市场竞争环境成熟，三星优势尽失。而且，三星手机应用商店几乎处于荒废状态，软件劣势影响了用户体验，竞争力必然会下降。

相比日韩，欧美家电企业的变革更加彻底——淡出或彻底放弃家电市场。

2014年9月12日，美国通用电气宣布以33亿美元将旗下冰箱和洗衣机等家电业务出售给伊莱克斯；10天后，德国西门子也宣布退出家电领域；荷兰飞利浦也将在华市场的电视业务出售给冠捷科技，仅保留剃须刀、空气净化器等业务。这并非偶然现象，过去10年来，欧美家电品牌盈利减少、本土化失败、频繁陷入“质量门”等负面事件，已呈现强弩之末的迹象。

现在断言欧美家电没落还言之过早，但是从大趋势来看，欧美家电行业倾向于转型，西门子将专注于工业、能源、医疗等盈利较高的核心业务，飞利浦将专注于医疗保健、照明等主要业务。欧美企业逐步淡出家电业已是不争的事实，这其实从另一个角度说明欧美家电企业已现颓势。

P3-5

序言

这是最好的时代，这是最坏的时代；这是失望的冬天，这是希望的春天；人们面前精彩纷呈，人们面前一无所有。

——查尔斯·狄更斯

一

过去两年间，移动互联网、互联网思维、互联网+、物联网、智能化等与互联网相关的问题已成为一门管理显学，互联网对中国企业界的冲击和影响随处可见，尤其是对传统企业和制造行业。互联网如盘古开天辟地的巨斧，给思想观念、商业模式、组织结构、管理方式、营销渠道、生产流程等管理要素带来天翻地覆的划时代变革，有人焦虑、恐慌，有人兴奋、期待，有人在悲喜交错的折磨中彷徨、迷茫。

一切都在发生惊天剧变，一切又从未改变——优胜劣汰、适者生存的进化法则在互联网时代依然正确、有效。我长期从事商业史、企业史研究工作，实际上，商业的起源可以追溯到几百万年前原始人的物物交换，即使从世界上最早的经营性法人——1136年创办的英国阿伯丁港务局算起，公司的历史也将近1000年了，其间历经三次工业革命、两次世界大战，还有上万次大小战争、灾难以及上千次大小政治危机、经济危机等，每次变革都有企业衰败消亡，也有企业崛起腾飞。如果互联网将掀起并引发第四次工业革命，也不过是商业史长河中的一圈涟漪、一段波浪，勇敢者应当中流击水，傲立潮头。

纵观中国企业史，尤其是1978年以来的改革开放史，中国家电业从业者无疑是最勇敢的群体之一，每次改革开放的关键时间节点、重大变革时刻，家电行业都是改革开放的先锋队、排头兵，英雄人物辈出。中国家电用30年时间完成了别国100年才能完成的跨越；老百姓生活质量的提升，也在各类家电的更新换代中被悄然见证；中国企业家的成长路径和商业环境变迁，则在价格战、广告战、渠道战、科技战、并购战等系列商战中一览无余；张瑞敏、何享健、李东生、董明珠、黄宏生、倪润峰、茅理翔等耳熟能详的家电企业家，都曾在30年改革史的镁光灯照耀下光彩夺目。

毫不夸张地说，如果要了解中国改革开放历程，了解制造行业、传统企业的过去、现在和未来，家电领域必定是最佳研究样本。由此，在互联网时代，探讨中国家电的转型升级路径就有了更广泛、深远的意义和价值。

二

1978年12月18日，党的十一届三中全会开启了中国的新时代，改革开放让这个刚走出动荡的国家迎来万象更新的春天。早在1978年1月，国务院决定将轻工业部同纺织工业部分离，并新成立五金电器工业局。1982年，家用电器工业局从五金电器工业局独立出来，舞台更广。以此断言，中国家电行业史的开篇几乎与改革开放同步开启。

1984年，邓小平以“南方谈话”开启了改革开放的又一个春天。这一年倪润峰40岁，1985年5月，他任长虹电视机厂厂长；27岁的李东生也在1985年被提拔为TcL通讯设备公司总经理；这一年，美的创始人何享健成立空调筹备组，雄心勃勃从风扇领域扩张到空调领域；几乎在同一时间，何享健的顺德老乡潘宁成立了珠江冰箱厂，靠手锤、手锉、简易万能表等简陋工具打造出中国第一台双门电冰箱。这个群星闪耀的时刻，堪称“中国家电元年”。

不过，这些后来的“大佬”当年只是家电舞台上的龙套角色，当时唱主角的是松下、索尼、三洋、西门子、惠而浦等进口品牌。进入20世纪90年代之后，本土企业家纷纷以自己擅长的方式“野蛮生长”，从洋品牌手中收复失地。1989年8月，作风强硬的倪润峰首次在国内将彩电降价300元，“价格屠夫”的绰号不胫而走；张瑞敏则从1991年起开始走多元化之路，冰箱、洗衣机、彩电、空调、VCI)等无所不能。

国内家电同行并非同仇敌忾、一致对外，本土品牌间的竞争硝烟烽火令人窒息，尤以“同城对撼”最为惨烈。在广东顺德806平方公里的逼仄空间内，聚集了美的、格兰仕、容声、科龙、万和、万家乐等3000多个家电品牌，这些“地头蛇”为求生存发展，每天都在上演“弱肉强食”的丛林法则。在青岛，海尔、海信、澳柯玛之间的“商战”也从未停止，各种近乎疯狂甚至不择手段的“绝招”频出，市场风雨飘摇，企业伤痕累累。

当然，家电行业也有风雨同舟的时刻。20世纪90年代末，随着家电产品供过于求，企业利润率下降，渠道竞争日趋激烈，不少家电厂商提出“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革，直接渗透到二、三级市场，在各地开设销售分公司或子公司、专营店。那年头，“砍大户”成为家电行业最流行的词汇。张瑞敏提出“不发展大户，发展散户”；陶建幸将1997年之前的“发展大户”政策颠覆为“封杀大户”；美的号召“限制大户、扶持中户、发展散户”，与其他家电制造商建立统一战线，共同从渠道霸主手中争取市场。家电制造企业粗放式的市场营销历史从此终结，“白建渠道”成为新趋势。

……

这并非痴人说梦的假设和杞人忧天的发问，时代已赋予中国企业全球性责任。张瑞敏在2014年6月27日“首届中国创新发展论坛”的演讲中提起一个故事：2012年，他与IBM原董事长郭士纳交流过海尔扁平化的话题，郭士纳感慨道：“我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么？你敢做，因为整个系统要变，涉及20多万人，一旦出事，整个企业荡然无存。”这不完全是年过花甲的张瑞敏老骥伏枥、壮心不已，而是“互联网逼着你必须这么做”。当欧美、日韩家电企业发展低潮、转型停滞的全球格局中，未来五年中，越来越多的中国家电企业将面临从追随者向领导者过渡的适应期，我们面临的所有中国难题，已经是世界难题。

作为企业史研究者、家电行业观察者，于我而言，这是难得的时代机遇。

五

2010年3月，我以外部企业研究者的第三视角完成著作《生活可以更美的：何享健的美的人生》，由此开始长期深入关注家电行业。在此之前，我曾在南方大型港资、台资制造企业从事基层管理工作，对于中国制造的认知、感悟要多于后来的媒体同行。2011年，我曾发奋五年之内，不以名利计，埋首故纸堆，以浩繁史册与实地采访结合的方式完成《中国家电史》，因各种原因至今还未完稿。2014年年初，互联网思维、智能家电热潮涌动，参差不齐的观点层出不穷，那时我正完成新书《超预期：小米的产品设计及营销方法》。因心头挂记，时常以互联网视角看待家电企业，于是将所思所想、所知所记融合，写就这部《再造家电：传统家电企业如何互联网转型》。

我认为，无论互联网思维还是“互联网+”，互联网的本质就是八个字：尊重市场，回归人性。互动、联结、网络是互联网思维的三大特征。其中，“互”是指用户、企业、社会的充分互动，“联”是指人、产品、事物的有机联结，“网”是指市场、科技、平台组成网络体。围绕“互联网”三个字所隐含的逻辑体系，我总结出家电行业乃至传统企业进行“互联网+”转型升级的30条法则，以“颠覆与跨越”为题眼，为中国家电再造之路出谋划策。

转型、颠覆、超越、再造是一个掌握新知识、获取新能力、运用新工具的过程，出现问题、遭受挫折在所难免，关键是不能因此迷茫或放弃。互联网“尊重市场，回归人性”的本质，对于家电企业而言就是以满足用户需求为导向，更好地提升效率、扩大规模、降低成本，为用户提供超预期的产品与服务。实际上，这些要求与30年来中国家电企业前进的方向、追求的目标空前一致。

同样，观察者、写作者也会因为互联网变局面临新考验。昨天厮杀肉搏的对手今天结盟携手了，去年斩钉截铁的观点、言论今年又矢口否认，还有很多红极一时的产品、案例、模式，我提笔时还被奉若明星，到图书出版时已成凋零消逝，被视为笑料。家电行业的变化越来越快，而图书出版的流程依然缓慢，从策划到出版的一年里，书中的一些观点、案例可能已经反转，我不打算再做修改、推翻，一来以有涯追无涯遥遥无期，以不变应万变方得始终；二来客观记录时代变局中的成败对错正是写史者的态度，虽然这不是严格意义上的企业史。好在每个案例都有详细的时间节点，如果还原到彼时彼刻，任何分析、结论都有意义。

正如斯图尔特·克雷纳在其著作《管理百年》中所说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”面对瞬息万变的新时代，希望所有家电企业都不停地追问，不断地颠覆，通过再造，成为跟上时代步伐的“新公司”。

陈润

2015年9月18日于北京

吴晓波·著名财经作家，“蓝狮子”出版人

陷入困境的制造业者，与其求助于外，到陌生的战场上乱碰运气，倒不如自求突破，在熟悉的本业里，咬碎牙根，力求技术上的锐度创新，由量的扩展到质的突围，正是中国制造的最后一公里。

李飞德·美的集团董事、副总裁

企业史研究是非常具有战略洞察力的思维激荡，颠覆、创新和超越是企业战略经营永恒的话题。在互联网+、智能硬件、智能制造的时代大潮下，美的聚焦产品和用户，正在突出以“产品和用户”作为所有经营管理活动的焦点，以更具创新的产品和服务、更具竞争力的全流程效率，使用户满意、超越用户预期。陈润在本书中研究和解析的话题，为传统企业、家电行业的转型升级提供了新视角、新方法。

李从想·创维集团总裁助理

在移动互联网大潮之中，包括家电在内的传统行业再次面临时代变革的机遇与挑战。陈润从互联网的本质出发，以回归人性的角度，全面、系统地总结出“互联网+”时代家电企业的30条革新法则，理论与实践相结合，观点鲜明，通俗易懂。阅读本书，家电企业或许能够找回“再造”的智慧。

刘步尘·家电产业资深观察家

移动互联网乃全球大势，但唯有中国企业拥抱的热情最高，我乐观地预测：也许五年之后，世界会惊奇地发现“中国制造”已然今非昔比。甚至那时，中国向世界输出的不仅有产品，还有管理模式。但这一切不是等来的。路怎么走？也许这本书能帮助你找到答案。

洪仕斌·中国家电商业协会营销委员会执行会长、中国互联网协会网络营销专家委员、著名家电产业观察家

陈润是一位站在家电三界之外的知名学者与观察者，他用另一种角度解读家电互联网革新之路，少了家电人固有的行业认知束缚，洞察家电产业转型与革新之路或许更加真切。互联网思维的本质是尊重市场、回归人性、和用户做朋友。这本书中所谈的家电之危与互联网之势，或许能给予我们家电人一种新的启迪！