戴维·海姆领悟到商业组织的复杂性，提出了基于流程的框架来理解并发现商机。他的流程创新采用切合实际的方式从生产一线由下而上逐渐形成，不仅与企业战略而且与企业的执行能力相一致。他的这本《重新定义流程管理（打造客户至上的创新流程）》对于任何一个试图在今天竞争激烈的商业环境中获得竞争优势的商业领袖都是有价值的。

企业在偶然或没有计划的情况下进行创新很难获得成功，创新在本质上是一个把握机会的反应游戏，而这一切都是围绕客户来开始的。企业可以通过改变以及调整流程管理，来推动产品市场增长，获取市场优势，竞争对手。

作者戴维·海姆热衷于帮助企业领导者和管理者建立他们的创新方法，并将其贯穿于整个企业组织，使企业尽可能地获得成功。《重新定义流程管理（打造客户至上的创新流程）》将向您展示企业如何：

直观地描述工作流和构建从核心价值链到最终消费者的概念蓝图，来评估企业目前的运营能力；

从产品生产前线构建丰富的反馈循环并积极管理客户流程，推动以客户为中心的业务流程改进；

运行一个功能强大的新系统，将流程管理实践嵌入其中，以确保每个流程都能提供最大的经济效益。

01 变化带来的挑战

 生存和发展需要创新

 创新能否系统化、可复制

 以流程为核心的企业

02 创新秘方：在变革浪潮上冲浪

 创新型企业的四个方面

 个方面：客户至上

 第二个方面：战略规划

 第三个方面：改进运营

 第四个方面：措施管理

 通过四个方面打造创新企业

03 流程的力量

 流程的定义

 流程所起的作用

 流程的类型

 流程的起源和生命周期

 流程的完成情况

 改进流程

 改进流程的方法

 流程，系统的组成部分

04 基于流程的方法的创新

 流程管理的概念

 基于流程的方法

 注重流程的企业

 将创新型企业的“四个方面”融入“基于流程的方法”

 使用基于流程的方法的好处

05 流程系统：创建准确的蓝图

 基础认识的工具：组织结构图与基于流程的认识

 企业流程系统

 定义过的企业流程蓝图

 创建企业流程蓝图

 企业流程蓝图的灵活性

 流程层级

 超大流程

 程序流

 记录还是不记录

 确认流程系统的直接好处

06 流程控制：做好本职工作，各司其职

 管理委员会（流程委员会）

 流程发起人

 流程责任人

 流程服务商

 措施团队

 人力资源管理与流程控制模式

 管理

 职业发展道路

 薪酬

 学习与发展

 流程控制结构的预期效益

07 打造有条不紊的创新计划

 什么是创新计划

 构建创新计划

 大限度地提高创新组合的价值

 对措施组合持续进行管理

 创新计划的好处

 创新计划

08 采用基于流程的方法

 为什么企业要努力适应变化的环境

 带来巨变

 向注重流程的企业转变的总体规划

09 实施基于流程的措施

 发起人和措施责任人的责任

 选择团队成员

 项目工作区

 准备启动措施

 启动措施

 审视措施的目标

 未来状态的初步设计

 当前状态分析

 记录当前状态

 客户、投入和输出分析

 量化指标和基准

 反复修改并细化初始状态

 实验室测试

 试点

 部署解决方案

 把项目角色转到产品上

10 注重流程的企业在行动

 步骤1：优先排序标准

 步骤2：流程要求

 步骤3：制定解决方案的草案及商务案例

 步骤4：为措施进行优先排序

 步骤5：计划并分配资源

11 注重流程的企业未来：流程改进的模式

 消除职能部门孤岛：扩大各个职能部门的流程范围

 简化流程以消除或减少非增值活动

 在佳场所、合适的时间使用好的资源完成工作

 单个工作人员

 社会服务商角色配置

 装配线：专业执行人员

 集中化

 分散

 创建集中与分散混合型组织

 拓展产品或服务，为客户创造更多价值

 评估流程是否可以用另一种方式更有效地完成：研究其他能够带来相同利益或功能的方式

 限制或扩大客户的产品选择，确保产品价值超过其成本

 将流程扩大到客户流程，以获得更高的效率

 预测客户需求，延迟流程决策

 采用人工模式

 采用并行流程来大限度减少延迟

 使流程自动化

许多商业巨头以其知名的商标品牌而家喻户晓，然而每年这些品牌的名字都在减少，并且这种势头在逐渐上升。人们曾经以为，它们的市场地位无可撼动。在过去的几年中，这种情况尤其残酷，该名单上不乏曾经十分响亮的名字：电路城、沃尔沃斯、雷曼兄弟、博德斯书店、读者文摘、尖端印象、华盛顿互惠银行、毕博咨询公司、硅谷图形公司、大陆航空公司、美联银行，等等。除此之外，许多公司的业务仅处于维持状态，其中不外乎两个原因：要么是美国纳税人对它们实施了金融救助，要么是其他公司将它们收购并保留了原公司的名字。

为这样亏损的公司掌舵的往往是一个领导团队，其主要目的是为公司股东带来经济回报、持续的经济回报。后来有一天，这些公司失去了竞争力，受到打击，使得市场远离了它们，其客户也开始抛下它们，去寻求一些不同以往的东西。接着来了一个新的竞争对手，占据了大部分市场份额。也许我们会说这些公司没能跟上市场的发展，但其根本就是它们缺乏创新。运气只是暂时的，创新才是在市场竞争中发展的关键。商业上的每次重大冒险，无不源于创新。大多数情况下，公司创始人建立了一次体验或创立了一款产品，它具有比其他现有体验和产品更为优越的特质。有时，创新如此卓著，并因此开启了一个全新的市场或带来一种全新的思维方式，政府部门如此（想想我们的开国者）、大公司如此（想想微软的比尔·盖茨和保罗·艾伦）、其他一些机构也是如此（想想创立了苏珊科曼治疗中心的南希·布林克）。这些企业的创始人都有着一个共同的使命——发布或提供专门能够满足客户需求的产品／服务。这些机构创造了有价值的产品和服务，客户反响热烈，于是大众就记住了它们的名字。这时问题出现了，一旦你到达了一定的高度，你就越发难以一直停留在那个高度。

让我们看看广为引用的“道琼斯工业平均指数”吧，它记录着美国30家最大、最有影响力的上市公司的股票平均价格指数行情。自1896年问世以来，这些被选中的公司股票即被用于监测商业大环境的变化。在随后的几十年里，大部分的基准公司都遭遇了困难，其名字便从30种股票名单上被去除，取而代之的是更具有活力、更具有代表性的公司股票。在最初的12家公司中，通用电气公司是唯一一家幸存的公司。目前，公司股票中仅有5家公司是在第二次世界大战之前就已存在，而其中的三分之一都是在20世纪90年代后期才增补上的。仅此一点就足以说明，道琼斯工业平均指数的巨变反映了不断变化的世界所带来的挑战。

世界变化的表现形式多种多样，而且时间越长，形式就越多。对于公司领导来说，变化可能意味着新近颁布的法令所带来的新的市场机遇，也可能是科学进步带来的业内巨变。其结果可能是微小的波动，很快消散而被人淡忘；也可能是巨大的震荡，将会重新改写行业标准，以致最不易受到影响的公司也要积极寻求规避。让我们来看看下面几个行业因某些重大变化而发生的改变吧。

·银行业。由于金融市场在大萧条期间暴跌，美国联邦政府作出了反应，并引发了金融业的第一波动荡。1933年，美国国会通过了后来被称之为《格拉斯一斯蒂格尔法》法案。为了控制银行倒闭所带来的影响，这一法案限制了商业银行与证券公司之间的关联关系。几十年过去了，国际银行扩大了它们的业务，美国银行抱怨该法限制了其全球竞争力，因为它限制了银行可能为其客户提供的产品和服务。此外，金融机构也在寻找巧妙的方法以规避法案的意图。1999年，迫于政治压力，美国国会通过了《格雷姆一里奇一比利雷法》，有效地解除了《格拉斯－斯蒂格尔法》的限制。该项立法引发了潮水般的公司并购，直到2008年金融危机爆发后，并购步伐才得以放缓。

·交通运输业。1978年，美国国会通过立法放松了对航空公司的监管，并允许机票价格随市场行情上下波动。此举对乘客可以说是有益的，但它引发了一系列价格战，并导致客运航线重新调整。不幸的是，一些主要的航空公司因难以适应这些变化而接连破产。在剧烈的动荡中，1978年，一家很不起眼的航空公司——西南航空横空出世。它采取了一些创新措施，如消除指定的座位和快速周转门，以限制飞机的停留时间，这些措施都有详细记载，它凭借这些逐渐壮大起来。2011年以来，西南航空每年平均运送的国内旅客数量超过了其他任何航空公司。

·零售、娱乐和出版业。在20世纪90年代末，互联网从一个充满发展前景的概念成长为一个稳定的出版和电子商务平台。零售商、报纸、书籍出版商、音乐制作人和其他行业努力调整自己的商业模式，以适应这种与客户交互的新方式。多年后，他们仍然继续失利于如亚马逊、eBay、雅虎、谷歌和苹果等这些新兴企业。

问题的关键是，公司、企业乃至经济体可能在瞬间完全改变。正如彼得·德鲁克曾经说过：“经理人可能会认为企业结构由上帝而定，但它们可能而且常常一夜之间发生改变。”没有哪个市场、产品或服务，也没有哪家公司或企业能够免于受到这种颠覆性力量的冲击，因为它可能使现行的商业结构和管理模式突然消失。

而为了增加这场竞争的趣味性，变化还在加速。互联网以前所未有的方式把海量的信息和可选产品直接带到客户家中。如果你在做购买决定方面遇到了麻烦，那不用担心，会有许多专家和社会工作者能够对你的任何一次购买提出他们的看法和建议。尤其是随着国际大公司的不断涌现，为客户提供的可选产品每分钟都在增加。国际大公司因具有相对低廉的劳动力、尚未开发的重要资源、充裕的资本以及不断壮大的中产阶级的利益等优势，使得它们不仅在本国，而且在全球正在成为企业激烈的竞争对手。此外，由于政治、社会、科技、环境和其他因素从各个方面影响到企业界，企业发现，为了使自己永远留住客户，它们已经卷入了永无休止的竞争中。企业，事实上任何形式的企业，若要生存就必须适应新的现实变化，更别说要繁荣发展了。变化不容忽视，变化将不断产生障碍，人们需要克服障碍；同时，变化也将带来机遇，人们需要把握机遇。

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职业咨询的一大福利就是让我获得像公司观光客一样的机会，得以考察不同公司的内部结构、观察它们的运营方法以及独特的商业管理模式。一路上，我每到一站都认真观察和学习，发现每家企业不同于其他企业的典型属性，并评估这些属性对企业取得成功的能力所产生的影响。在每个案例中，我发现公司总有一些方面做得特别好、值得称道，而同时也有许多地方需要改进。我有着从一个客户到另一客户的考察经验，这些经验扩大了我对企业运营、文化、流程、客户联系、资源管理和其他业务领域的认识，这种认识极大地提高了我与未来客户接触的有效性。之后也给客户提出了一些忠告，有的甚至被他们视为“圣言”，实不敢当，这些观点只不过是对我以前所学的再现罢了。

在我从事咨询工作及担任全职咨询顾问的整个过程中，我发现了几个具有共性的问题，并促使我对普遍采用的商业结构和通行的商业运营模式产生了质疑。首先，企业领导和高层决策者对于他们的直接下属每天管理的运营流程知之甚少，对此，我感到颇为惊讶。我刚做咨询工作不久，就听到了一个故事，足以说明这种情况。

从20世纪60年代直到1998年被康柏公司收购，迪吉多公司（DEC）是一个集生产计算机系统、软件和外围设备的主要生产商。后来，在一次大规模重组未能带来预期收益之后，DEC公司的高层领导召开了一个会议，其创始人之一肯·奥尔森（KenOlsen）主持了会议。在讨论了几个小时之后，奥尔森先生对与会人员提出了质疑：“你们是在告诉我，在这家公司尽职尽责工作的高级管理人员不了解公司的运营？”这时一片沉寂，后来一位负责监管重组的高管鼓起勇气回答说：“就运营而言，情况的确如此。”在我为30多家公司提供咨询服务期间，我知道这并非个案。

我受雇于安永事务所（Ernst＆Young）进行流程改进项目，参与了十多个流程改进工程。我一般采取的方法是制定一个流程、确定改进机会、勾画未来的状态、实施最终的解决方案，参与这些项目的工作使我如同收获了一座金矿。几乎每个案例中的绩效量化指标都说明我们在改进基础流程方面是成功的，但我的耳边却总响起一个声音：“我们漏掉了什么？”在许多案例中，我们付出的努力并没有从根本上改善公司的财务状况。此后不久，我意识到大多数流程改进工作采用的是“点式解决方案”。也就是说，这些方案只改进了企业的某个部分，并且基本上是“独立”完成的，与企业更高的目标之间没有任何明显的关系。虽然它们也提高了企业的效率，但企业的整体状况基本上没有什么改变。更令人遗憾的是，如果把这些工作所消耗的资源用在企业的其他地方，也许会带来更多的效益。

随着职业生涯的发展，我晋升到了管理层的位置，而我对于大型项目运营方式的疑虑仍然存在。当我受邀参加战略推动工作时，我才了解到创意所有权通常掌握在公司少数高管手里，他们把自己关在会议室里集思广益，以寻求解决方法。虽然有时这些努力也会产生一些实际的机会，但大多数方案的市场有效性却很有限，而少数方案既不会带来什么变化，也不会改善公司的竞争地位。大多数情况下，我的怀疑得到了证实，大多数改进项目的出炉和执行是在相对真空的环境下完成的，与更大的计划没有任何联系，也没有充分利用企业的优势所在。总之，这样做不仅让大炮瞄错了方向，而且还浪费了大量的弹药。这些公司普遍存在一个共同问题，那就是缺了一个转型漏斗——一个注重资源和能源的启动流程，它能使企业最大程度地受益。

这正是本书的目标。在我长期作为咨询顾问和担任高管工作期间，我对通行的商业惯例和结构感到很纠结，它们不够清晰，具有误导性，并在很大程度上维持现状。了解到问题的症结之后，我便开始着手探索更好的方法来管理企业，并使之对不断变化的世界作出反应。随着研究的深入，我更加明确了这一点，即采用最佳方法需要一个熟悉的结构来规范工作——流程。尽管以前人们主要是从如何提高某一部分工作效率的角度来考虑问题，但流程远比我们想象的更强大。事实上，如果流程设计完善、管理良好并使用正确，那么它就是创新的基础性框架。

戴维·海姆为企业高管和领导提供了一个重要资源，让他们意识到必须在自己的企业中进行根本性的变革。本书中所提出的客户至上的策略方法，为他们重新思考公司如何创新提供了宝贵的蓝图。

——马歇尔·戈德史密斯，全球畅销书《魔咒》《成功人士如何获得更大的成功》作者

戴维·海姆将其活力、创造力和20多年把战略转力行动的实践经验，注入到他的新书《重新定义流程管理：打造客户至上的创新流程》中。他的观点是看到机会然后系统地设计并组织交付产品，与我从上海到美国中西部负责大型创新企业的经验相吻合。我认识戴维已经20年了，他是一个善于思考又懂得如何行动的人。这本书能够指导我们做到二者兼顾。

——戴夫·里克斯，礼来生物制药公司高级副总裁、总裁

把实用的战略性建议如此深入浅出地展现出来的确不多。《重新定义流程管理：打造客户至上的创新流程》从一个新的视角阐述了流程改进和创新中详细研究的概念。戴维站在一个经验丰富的资深管理顾问的角度，不仅介绍这些概念，还将它们加以成功实施。在我的职业生涯中，我曾经非常荣幸地与戴维在一个颇有影响力、高效的项目里一起工作过。

——迈克·李，汉彬洲全球咨询公司总裁

非营利组织和营利组织之间具有许多相同的组织特征。因为非营利组织面临着非常严格的监督和检查，人们越来越注重效率和生产力。《重新定义流程管理：打造客户至上的创新流程》是一本指南，为激发创新、建立伙伴关系和提高绩效、改善运营描绘出了蓝图。戴维·海姆所带来的大量丰富的信息和深邃的见解都是关于一个主题，这对于各种规模的组织领导人来说都具有非同寻常的价值。

——安妮·菲佛，柏氏儿童权益维护中心创始人兼执行董事

戴维·海姆领悟到商业组织的复杂性，提出了基于流程的框架来理解并发现商机。他的流程创新采用切合实际的方式从生产一线由下而上逐渐形成，不仅与企业战略而且与企业的执行能力相一致。这本书对于任何一个试图在今天竞争激烈的商业环境中获得竞争优势的商业领袖都是有价值的。

——史提夫·布金，GA通信集团副总裁兼监制

我很幸运，戴维在职场上给了我很多指导，我又在非营利组织与他共事多年。我曾观察并得益于他对企业战略和组织行为的深邃见解和大胆创新，我得知他将要分享他的做法和想法时非常激动。我要求我的整个管理团队必须阅读他这本《重新定义流程管理：打造客户至上的创新流程》，这样我们才能继续成长，发展成为一个更加有效的企业。

——史提夫·纽马克，劳什芬威赛车公司总裁

社交媒体是充满压力的行业，因为它要实时对客户情绪和商业机会作出反应。基于移动技术和云技术的计算，使现场工作团队能够高效地作出反应。所有这一切要借助设计良好的、成熟的流程，以及遵循“客户至上”理念的团队精心策划才能实现。这本书来得正是时候。

——切坦·赛亚，族美公司首席执行官

戴维·海姆的书不仅重点关注“客户至上”“创新”和“流程”等理念，而且对于如何实施并使其协调方面有深刻的见解。戴维开门见山地指出与成功相关的流程要素。通过清晰地讲述原理，他将使用“流程”与“客户至上”极好地联系在一起。这个重要的核心主题是通过“连点思维”方式完成的，这样就更容易让我们思考如何应对最大的挑战、最大限度地进行创新、保证产品价廉物关并以较快速度使产品上市，以满足客户需求。他所提出的逐渐推进的方法，将复杂的流程变成了易于接受的想法，你也许马上就想付诸实施。

——吉诺·比昂迪，顶峰产品有限公司销售和营销副总裁