孙亚彬著的《向绩效管理要执行力（绩效管理的28个关键点）》中共选择了28个关键点，它们对于绩效管理而言都是极为重要的。通过对它们的系统了解，我们可以获得清晰的绩效管理思路，在最大程度上提高企业或团队管理效能。

本书内容丰富，在写作形式上囊括了丰富的现实案例和具体的图、表，力求生动、明确、透彻地解释绩效管理中的典型问题及有效管理方法。

在每个关键点中，编者会条理清晰地列明需要注意的细节，并辅以相关的现实问题来解读。

本书的写作目的是帮助读者梳理绩效控制思想体系，为了避免思维引导类图书的晦涩深奥，我们将采用大量的案例来解析绩效控制关键点，厘清其枝蔓，力求让读者对绩效控制模式形成清晰的逻辑思路。

孙亚彬著的《向绩效管理要执行力（绩效管理的28个关键点）》以团队绩效管理为主线，从绩效管理导入、绩效指标设计、绩效体系推行、绩效监督、绩效考核、绩效反馈、绩效激励、绩效改进等方面，总结、提炼出28个极为重要的关键点。通过对这28个关键点的分析，我们可以了解和掌握高效团队的绩效驱动方法，以此来提升制造企业的团队执行力。本书适合企业经营者、部门经理、绩效主管、绩效管理专家和研究学者等阅读和使用。

第1章 关键点1：绩效共识建设

 1．管理者意志展现

 2．绩效承诺兑现

 3．绩效制度完善

 4．绩效文化植入

第2章 关键点2：绩效协调小组

 1．绩效协调小组构成

 2．职能管理

 3．监督管理

 4．常态管理

第3章 关键点3：职能管理

 1．职能管理与人员统筹

 2．绩效管理与工作职能融合

第4章 关键点4：目标界定

 1．目标有效性设计

 2．目标系统性设计

 3．胜任力协调

 4．目标协定

第5章 关键点5：价值分析

 1．消费者需求对接

 2．内部价值流分析

 3．绩效价值量化

第6章 关键点6：指标设计

 1．制定绩效指标

 2．提取关键绩效指标

 3．建立绩效模型

第7章 关键点7：指标统筹

 1．长期与短期指标统筹

 2．定量与定性指标统筹

第8章 关键点8：绩效体系设计

 1．个体竞争性绩效体系设计

 2．个体与团队协作的绩效体系设计

 3．跨部门协作的绩效体系设计

第9章 关键点9：自主授权

 1．分析授权对象

 2．明确授权内容

 3．选择授权时机

 4．选择授权方式

 5．限制性管理

第10章 关键点10：实现过程规划

 1．综合性考量

 2．设定绩效控制点

 3．评估员工能力

 4．绩效辅导

 5．界定管理者角色

第11章 关键点11：过程监督

 1．监督实现过程

 2．追溯过程状态

 3．阶段性评估与目标差异分析

 4．绩效目标调整

第12章 关键点12：过程支持

 1．绩效行为引导

 2．绩效资源倾斜

 3．自主实践与组织协助

第13章 关键点13：例外管理

 1．异常发现

 2．例外管理决策

 3．例行管理

 4．ERP的例外管理

第14章 关键点14：评估要素选择

 1．管理者绩效评估要素

 2．员工绩效评估要素

第15章 关键点15：考核实施

 1．设定考核指标权重

 2．确定绩效考核周期

 3．选择绩效考核方法

 4．选择绩效考核主体

 5．绩效数据采集与处理

 6．绩效结果描述

第16章 关键点16：结果沟通

 1．绩效沟通准备

 2．共同诊断现状

 3．分类评价

 4．建设性反馈

第17章 关键点17：分歧处理

 1．认知沟通方法

 2．建立分歧处理机制

 3．运用分歧处理技术

 4．畅通员工申诉通道

 5．绩效评估仲裁

 6．绩效分歧预防

第18章 关键点18：绩效辅导

 1．绩效辅导的时机

 2．业务主管的常规辅导

 3．建立友好的辅导氛围

第19章 关键点19：奖惩激励

 1．绩效与奖惩沟通

 2．有效奖励

 3．严肃惩罚

第20章 关键点20：绩效改善

 1．确定绩效改善对象

 2．设计改善方向和目标

 3．明确绩效改善原则

 4．绩效改善的设计与实施

第21章 关键点21：改善方案设计

 1．绩效改善方案拟订

 2．绩效改善方案优化

 3．绩效改善方案选择

 4．明确改善责任

第22章 关键点22：过渡期管理

 1．影响因素分析

 2．应急性补救

 3．先期试点

 4．关键环节控制

 5．员工观念转变

 6．总结与调整

第23章 关键点23：效果跟踪

 1．界定被跟踪群体

 2．选择跟踪主体

 3．改善风险控制

第24章 关键点24：绩效压力控制

 1．工作压力与绩效的关系分析

 2．绩效压力布局

 3．绩效压力控制

第25章 关键点25：人性化管理

 1．绩效体系设计人性化

 2．激励模型设计综合化

 3．分歧处理人性化

 4．员工参与过程化

第26章 关键点26：创新与绩效管理

 1．客户需求与创新

 2．将绩效纳入创新中

 3．宽容创新失败

第27章 关键点27：团队绩效控制

 1．设计PDT模式

 2．建立项目约束机制

 3．维系动态组织结构

 4．取长补短

 5．共同交流

第28章 关键点28：持续优化

 1．资源效率优化

 2．目标效能优化

后记

参考文献

课程大纲

对于管理者来讲，奖惩只是强化领导意志的手段，目的是为了让员工警醒，引导其行为。因此，切不可过于刻薄，不要刻意宣传某位员工受到惩罚的事件，但可以加大对受到奖励员工事迹的宣传力度。

此外，管理者在推行绩效制度的过程中，不仅是组织者和管理者，还是其中的参与者。在经营过程中一定要注意规范自己的行为，严格按照绩效管理制度办事。

2．绩效承诺兑现

在兑现承诺之前，管理者可以一方面通过各种渠道向员工明确告知绩效管理制度的具体内容；另一方面通过让员工参与绩效指标的修订、绩效推广方案的制定等工作，让他们切身参与到绩效制度管理中来。这样能够使员工对于绩效制度的内容本身及制度的推广细则有更清楚、深刻的了解，从而保证管理者绩效承诺的明确性。

当然，管理者也需要注意所做绩效承诺的内容，以及绩效承诺兑现的时机和方式。

（1）绩效承诺的内容

绩效承诺主要是管理者依照绩效管理制度，对员工绩效表现所做出的约定，主要表现为依照绩效制度所做出的奖惩。在实践过程中，管理者最常犯下的错误往往不是没有去兑现承诺，而是由于自身偏好做出了有选择性的兑现模式。而由于这种选择性与之前的承诺之间存在着明显的差别，便极大地影响了公司内部的稳定。

【案例理解】绩效承诺的内容缺失

B公司是北京一家从事IT业的明星企业，小张和小李从北京某知名大学毕业后，一同进入了B公司研发部。两人正好赶上B公司实行绩效管理制度，在第一轮绩效管理周期结束时，两人都被评为“优秀”。但小张心里却犯了嘀咕，因为小李平时工作懒散，业务能力不强，经常遗漏任务，怎么也能评为“优秀”？一打听才发现，所有员工的绩效考核结果都是“优秀”。原来，研发部主管为了照顾大家的情绪和自己省时省力，并没有按照新推行的绩效制度奖惩，而是简单地将每个员工的等级均设为“优秀”了事。

上面的例子便是针对所有绩效人员的情况。它一般发生在绩效制度实施的第一个周期后。管理者并非没有给予员工奖惩，只是没有依照新的绩效制度，这便会造成制度反弹。

另外一种情况是，针对典型的绩效人员，如上面例子中的小李。员工对小李的绩效表现很清楚，即工作能力差并且比较懒散。管理者一定要依据绩效制度给予其相应的处罚，如让其参加培训、调离工作岗位或者扣发奖金等措施。因为，对典型绩效状态不佳人员的惩罚，能够比较强烈地传达管理者推行绩效制度的决心。

（2）绩效承诺兑现的时机和方式

管理者对绩效承诺的兑现一般在期末绩效考评时，在中间过程更加注重绩效沟通和辅导。但如果发生严重违反绩效管理的行为，管理者要坚决依照．绩效制度，给予相关人员一定的处罚措施。

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制造业是国民经济的主体，被人们视为“兴国之器、强国之基”。当我们检阅世界强国兴衰史时，很容易得到一个结论：一个国家如果没有强大的制造业，是很难真正实现国家和民族强盛的。换言之，打造具有国际竞争力的制造业，这不仅是对我国，对于任何一个国家来说都是提升综合国力、建设世界强国的必经之路。

制造业转型迫在眉睫

近年来，由于全球经济形势不甚景气，发达国家的制造业遭受了沉重的打击。德国推出“工业4．0”项目，投入大额资金，以支持工业技术创新的开启。美国为了挽救制造业提出了“再工业化”战略，试图振兴制造业，推进先进制造技术的研发。

而我国制造业虽然目前呈现出持续快速发展之态，建立了类型齐备的产业结构体系，极大地推动了工业化和现代化进程。然而，与世界先进水平相比，我国制造业“大而不强”的问题却是非常突出的，在质量、效益、资源利用效率、自主创新能力、持续发展能力等方面更是表现出明显的差距。

总体而言，全球制造业格局正在极速地发生着改变。关于“谁将会是下一个制造大国”这个问题，现在尚难得出结论。而在这种大环境下，中国传统制造业必须转型升级，否则难免被淘汰。

管理基础要打好

制造业要转型升级，首先要打好管理基础。为什么我们将“打好管理基础”这一话题放到这么重要的位置上来谈呢？

我们知道，一个木桶盛水的多少取决于最短的那块木板。要想让木桶盛水更多，那么我们需要将最短的木板补长，然后再去加长其他木板的长度。同理，一个制造业企业若要获得良好的效益，增加收益率，便需要核查制造业管理模块的各个方面，有针对性地弥补管理“短板”，重视管理基础工作，这是制造业转型升级的起始点。如果管理基础没打好，那么制造业转型升级必然成为空谈。

对于制造业管理而言，基础性管理工作的类别非常之多。比如，现场管理、流程管理、质量管理、绩效管理、成本管理属于支柱性管理方面，规范的支柱性管理将全面提升制造业的生产力、竞争力、执行力、效益和利润。而持续改善管理则属于发展性管理方面，科学有效的持续改善将大大助力制造业管理水平的稳步升级。

丛书策划的目的

鉴于这六个方面的重要性，我们选之作为本套丛书的主题，展开了本套丛书的策划工作，以期帮助中国制造业企业快速抓取到提升自身基础管理能力的关键点和要诀。

几经商榷、交流，我们将本套丛书的书名分别确定为：《向现场管理要生产力：现场改善的28个关键点》《向流程管理要效益：流程管理的28个关键点》《向质量管理要竞争力：质量控制的28个关键点》《向绩效管理要执行力：绩效管理的28个关键点》《向成本管理要利润：削减成本的28个关键点》《向持续改善要发展力：推动企业持续改善的策略与方法》。

希望读者朋友们能够通过本套丛书，系统学习制造业基础管理模式，有针对性地开展基础性管理研究和实践，助力中国制造业切实打好管理基础，更快地实现新工业时代下的转型升级。书中可能尚有不足之处，敬请交流、指正。

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，以及随后的出版审阅等，都是一个艰难而辛苦的过程，也是一个自我学习的过程。之所以是自我学习的过程，是因为在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我们获得了各种各样的帮助，这些帮助包括心智上的点拨、具体写作过程的指导和资料搜集论证土的协助。

在这里要特别说明的是，这本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料搜集与分析工作。这些人包括：陈丹军、曹肪郡、孙丽、孙亚彬、易生俊、刘年喜、张沙沙、季峰、洪少萍、孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风等。本书最终由孙科炎和孙丽进行文字修订，并定稿。

在此，对以上人员衷心地表示谢意！