安妮塔·埃尔伯斯所著的《爆款(如何打造超级IP)(精)》提出，IP即品牌，爆款的逻辑是赢者通吃。执行高风险、高报酬的计划，其实是长期制胜的商业模式。我们需要对长尾理论进行修正，即使尾巴很重要，但要成功，还需精心打造头部。互联网时代，一切行业皆娱乐业，如何用数字技术打造超级IP的逻辑推动商机，如何在所处产业推出爆款，本书将是第一本必读的重要著作。

哈佛商学院很受欢迎的教授安妮塔·埃尔伯斯，就互联网时代下的IP运营公司进行了前瞻性的研究。她在这本开创性的著作中指出，在竞争激烈的商业社会，产品脱颖而出的关键是采取看似高风险的“爆款策略”。比如打造超级IP，制作成本与营销费用极度高昂的电影、电视节目、歌曲、书籍——其实是最能确保公司成功的方法。

安妮塔·埃尔伯斯所著的《爆款(如何打造超级IP)(精)》解构IP产业链，揭露为何超级企业会耗费巨资寻找爆款，为什么超级明星可以得到一般人难以企及的报酬，以及数字科技如何改变商业。作者还提出一个观点：最终，在数字科技的引领下，世上所有产业皆为娱乐业，所有行业都得学习爆款策略，才能在激烈竞争中脱颖而出。

序言 超级IP——一个关于爆款的符号

第一章 投注爆款

第二章 爆款的发行与营销

第三章 投资超级明星

第四章 超级明星的回报

第五章 数字技术与“赢者通吃”

第六章 数字技术与“去中介化”

第七章 超级IP的未来

后记 一切行业皆有爆款

致谢

为确保华纳同事能够欣然接受他的主力大片策略，被誉为“共识促进者”的霍恩可是投入了大量心血。2000年，他发行了首部主力大片《完美风暴》。“当时乔治-克鲁尼还不是大明星，马克．沃尔伯格也算不上，但我确实很喜欢这个故事，”霍恩回忆道，“我们希望能为观众奉献最佳的视觉体验，而且在营销过程中对这方面也做了很大投资。我记得自己在观看粗剪版预告片时还问道，‘风暴在哪儿呢?’我希望能够看到船只处在风口浪尖时的镜头。这个画面虽耗资50万美元，但还是在一周内完成了。我们要每个人都知道，这会是一部大片，所以这个镜头必须有。”

不出几年，主力大片策略已逐渐站稳脚跟，华纳每年都会发行四五部这样的电影。霍恩也专注于创作他所谓的“四象限电影”，即能够吸引男女老少各类影迷群体的电影。2008年，华纳发行了《黑暗骑士》《糊涂侦探》《极速赛车手》和《哈利·波特与混血王子》(发行日期后又调至2009年)。2010年，也就是霍恩掌权的最后一年，《盗梦空间》《诸神之战》《哈利·波特与死亡圣器(上)》等大片接连问世。每部电影的制作和营销预算均高出平均水平，且发行日期基本上在数年前就都已预定妥当。霍恩称：“这些大片的潜在优势十分巨大，我们相信还是值得冒险的。”

接下来的结果也确实证明了这一策略的智慧：在霍恩长达12年的引领下，位居好莱坞六大工作室之首的华纳兄弟最终成为史上首家连续10年创下10亿美元票房的赢家。2010年，华纳全球票房收入高达48亿美元，刷新自身最高纪录，独占电影市场鳌头。其中八部《哈利．波特》系列影片堪称史上最成功的电影系列，共赚取77亿美元的全球票房收入。同一时期，华纳兄弟还推出了其他一些创利颇丰的影片，如《斯巴达300勇士》《黑暗骑士》《无间道风云》《老爷车》《我是传奇》《百万宝贝》《十一罗汉》《十二罗汉》《十三罗汉》《大侦探福尔摩斯》和《宿醉》系列等。

然而霍恩的主力大片策略也因高风险而一直饱受争议。“利用爆款创造利润中心可绝非稳操胜券，”一名《华尔街日报》记者的观点完全道出了众人的担心，“不久的将来，这种大规模投注必将严重崩盘，制片方最终只能无奈叫停、惨淡收场。”迪士尼近年出品的《异星战场》便是一个很好的例子：该电影斥资约2．5亿美元，但成绩不佳，直接沦为2012年最大的制作败笔。主力大片策略的批评者还喜欢拿西部片《天堂之门》理论，频频攻击这部“导致公司破产的电影”。该片于1980年上映，此前不仅拍摄超时数月，还深陷财务超支泥沼，耗资达到史无前例的4000万美元，但结果却惨遭媒体和大众的一致差评(一位颇有影响力的评论家称其为“一场无与伦比的灾难”)。联美公司仅从该片收回300万美元，最终以票房失利、公司破产并惨遭米高梅吞并而黯然收场。

霍恩也承认该策略确有不足：“制作大片的问题就是，我们一旦失败，便是惨败。”虽然战绩辉煌，但霍恩在华纳兄弟的长期任职生涯中也出现过一定的失误。“市场还算景气的时候，主流片商的成功率能达到50％就已经很不错了，”他表示，“我们真正的目标是要实现整体效益。”制片过程存在无数的不确定因素，包括霍恩拍板定案的每一部真人电影都会遇上的电影制作问题。“罗琳在推销《哈利·波特》版权时就曾被多家出版社拒之门外。但这些出版社读的好歹是已经成形的故事，与最后的出版形态相差无几，可要拍成电影就着实荒唐多了!因为我们读剧本的时候，必须想象它在某位导演、某种拍摄方式和某个演员阵容的诠释下会有怎样的效果。你可能会说，‘钱宁-塔图姆参与的话，结果是这样；但选择马特．达蒙的话，结果又是那样。’这是个凭直觉进行的抉择，我们无法框定出能让公司年复一年大获成功的确切标准。”

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1999年，阿兰·霍恩就任华纳兄弟影视工作室总裁兼首席运营官，开始在公司推行一项高风险策略。他有权决断公司的制片选择，掌握着令人向往的“首肯”特权。每年，华纳会出品25部左右的电影，而霍恩会从中挑选四五部有望博得最多青睐的支柱大片或话题大片，为之倾注相当大比例的年度制作和营销预算。当然，其他电影工作室负责人也曾大胆地推出过不少高预算的作品，但从没有人像霍恩那样“把它当作一种策略去实施”，也没有人敢每年都只倚重个别巨额押注作品而对大量小规模制作淡然置之。“在电影行业，制片成本的高低对消费者而言没有太大区别，无论是1500万美元还是1.5亿美元，他们看到的只有固定不变的票价。所以高投资看起来貌似有违常理，”霍恩告诉我，“但我们的最终目的是吸引观众走进影院。我们希望制作成本更高的电影能够招揽更多潜在的影迷。观众喜欢明星，这要花钱；观众喜欢特效，这也要花钱；而且你还得让观众知道影片上线的消息，所以宣传造势绝对少不了，这当然更要花钱。如此一来，一年能够制作的大片也就真的很有限了。”

随后几年间，华纳兄弟～直沿用着霍恩的策略；而与此同时，另一竞争集团的经理人也开始迅速崭露头角。作为《今日秀》的前外景兼执行制片人，杰夫·朱克先后荣任美国国家广播公司电视集团(NBC'S Television Group)总裁和首席执行官，掌管着当时全美电视收视率排名第一的主流平台。2007年，朱克晋升母公司NBC环球集团掌门人，并决心削减不断上涨的电视节目制作成本——在管理的许多方面恰恰与霍恩在华纳的主张背道而驰。朱克任命的NBC：娱乐联席董事长本.西尔弗曼声称：“我们只求收益，不求收视。”开启电视制作人的全新使命后，西尔弗曼怀着满腔热情采取了一切看似有效的手段来增加收益、降低风险，如：减少高成本制作内容，重点关注开销更为合理的节目形式和IP(intellectual property，即知识产权)；尽量避开单集酬劳可能高达数十万美元的一线明星和制作人；砍掉价格动辄高于正常剧集数倍，却对预测实际市场需求无甚贡献的试播节目；等等。……

但这所有的一切并非全无技术进步带给娱乐界的破坏。数字技术无疑降低了产品的复制和发行成本，但同时也让盗版行为越发猖狂，进而沦为技术发展的一大弊病。然而在消费者看来，随着数字渠道的应用，产品价格必然呈现下降趋势，这种期待或许比盗版的影响更为深刻。此外，数字平台上所谓的“商品分拆出售”(unbundling of goods)同样让娱乐公司头疼不已。例如，消费者既然可以通过在线途径个性化选购唱片单曲，那么整张专辑的吸引力肯定就越发不如单曲了。而在完全平行的现实空间，这种反转的情况是无法想象的，仅仅单独包装和发行的费用就高得令人望而却步。与此同时，大规模在线零售商和微利内容整合商的兴起也给娱乐公司的运营模式带来了巨大的压力。

在经历以上这些剧烈变化后，爆款策略必然也会相应地变革演进——而且有意思的是，一些巨星似乎正在引领这股变革浪潮。2010年，在Droga5广告公司的创意推动下，微软与说唱天王杰斯及其经纪人合作成功推出杰斯个人回忆录《解码》。一年后，向来不畏创新的Lady Gaga发行专辑《天生完美》，用行动重新界定了“重磅发行”的概念。今后，必然会有更多的娱乐界人士追随他们的步伐。这并非臆测——相反，同时考虑到数字技术的负面影响和投注爆款策略的优势，这无疑是个合理的推断。尽管爆款策略在数字世界的推行可能会遇到越来越多的阻碍，然而随着时间的推移——听起来虽然奇怪——它的重要性只会越发突显。爆款在娱乐产业的未来必然是一片坦途。

事实上，其他产业也正在越来越多地借鉴娱乐界的营销模式，这种爆款策略可能也会逐渐盛行于更多的领域。本书结尾部分会专门提及我通过多年研究总结的一些典型案例，以此为读者勾勒出该策略未来发展的路线图。夜店行业便是其中之一：此前，人们不过是简单地将高价瓶装酒配送到夜总会核心区的‘‘酒桌客人”手中．如今业内最出色的两位经理人正在引领一场革命，他们开始更多地着手举办由巨星DJ(唱片骑师，在夜店等场所演出的音乐节目主持人)们出席的万人追捧盛会并同时依靠出售门票赢利。此外，本书还会涉及其他诸多事例，如苹果公司高额投注消费类电子产品，维多利亚的秘密专门举办美女明星云集的时装秀，巴宝莉成功网售防雨风衣，等等。所有的～切都表明，爆款策略带来的经验不仅适用于娱乐圈的各行各业，甚至还可以延伸到整个商业范畴。

有时候，最能检验大规模投资有效与否的方法，就是举办一场盛大的发布会。而夜总会老板詹森·施特劳斯和诺亚．特佩尔伯格就是典型的行动派。眼下，数百名狂欢者挤在舞池中央，正热情地为纽约名所——玛奇夜总会的重生而欢庆。在历时6个月且花费不菲的整修过后，同为创始人兼合伙人的施特劳斯和特佩尔伯格决定在2013年1月初的这一晚高调揭幕，希望玛奇能借此良机重拾昔日辉煌，再度成为全美最受追捧的场所之一。在玛奇歇业前的近9年间，它一直都保持着强劲的发展势头。而事实上，在全球竞争最为激烈的夜生活市场上，不少夜店都难逃最长不过一年半便倒闭的厄运，因此玛奇的存在绝对堪称一个长盛不衰的奇迹。所以，能让玛奇再现往日盛景的，非以上二人莫属。

施特劳斯和特佩尔伯格15岁起便担任夜店营销员，2003年，已在接待业颇具声名的二人在曼哈顿选中了一个5 000平方英尺(约464．5平方米)的废旧车库，准备打造一家全新的夜总会，于是便有了今天的玛奇。“起初，那里一片荒芜，沿街除了大量仓库和在建房屋外，什么都没有，”施特劳斯回忆道，“但我们觉得自己能够闯出一番事业，也相信眼前这片萧条之地必能迎来明日繁华，于是就租下了这间卡车库，可那里又破又旧，没水没电，不仅屋顶半开、千疮百孔，甚至还有鸽子成群光顾，糟得简直令人难以想象。，’不过特佩尔伯格却表示，二人当时可是信心十足：“我们知道客人到夜店消费要的是什么……吧台空间、舞池大小、衣帽间和卫生间位置，这些重要细节我们全都一清二楚。”

很快，玛奇便吸引了大量顾客上门光顾。这里是出了名的～座难求，常因来访客人与车辆过多而造成数条街巷拥堵不堪，甚至整个街区都总能看到慕名而来者大排长龙般的队伍。“只有时尚达人、社会名流、富豪权贵才有资格进店，”一位知情人士透露。随后几年间，各种大大小小的新店和改装店面在玛奇周围竞相林立，这里不久便成了远近闻名的“夜店一条街”，也被人们戏称为“派对一条龙”或“成人游乐场”。施特劳斯和特佩尔伯格十分清楚玛奇在其中的深远影响力。“一整片社区因此拔地而起，”施特劳斯在2007年告诉我，“餐厅、画廊，以及另外数十家夜总会，人人都想从我们创造的商机中分得一杯羹。”……

为吸引年轻顾客并与其建立真正的联系，巴宝莉近来开始着力拓展数字渠道，成了名副其实的内容制作商。如今，媒体人才已成为公司前进路上一股必不可少的力量。“如果你注意到我们的董事会构成，就自然会发现，其中不乏时代公司(Time Inc．)首席营销官、BBC环球公司首席执行官等媒体大咖，”阿伦德茨指出，“大家在巴宝莉官网看到的一切，均出自我们内部人之手。我们背后有一支不下百人的创意媒体团队。”自2010年9月起，巴宝莉开始利用流媒体转播时装秀(在时装界是又一明显的首创之举)，让数百万名观众轻松在家欣赏网络直播，发表实时评论。此外，巴宝莉还曾独具创新地向全球观众直播3D全息影像时装秀，并为在线消费者提供直接从走秀现场购买产品之便等。

与此同时，巴宝莉还非常重视利用有效内容来大力推广其脸谱网和推特账号，且名下粉丝数也一直在奢侈品牌中遥遥领先。另外，巴宝莉还创建了数个在线平台。例如，在“风衣艺术”网站(artofthetrench．com)，消费者可以上传自己身穿巴宝莉经典款风衣的照片。“我们不为销量，只为营造一个能与大众互动的空间。”阿伦德茨解释道。而在公司官网下属的巴宝莉原创音乐(Burberry Acoustic)频道，访问者则能找到由企业首席创意官亲自挑选的英国艺人为巴宝莉独家创作的音乐作品。阿伦德茨渴望获得消费者的青睐，建立忠实的粉丝群体，正是基于这番热情，她才采取了以上种种革新举措。当然，阿伦德茨的策略也的确卓有有效：在其加盟巴宝莉的7年间，公司年销量突破30亿美元，实现了近3倍的增长。

越来越多的各行业公司采用已在娱乐界行之有效的商业策略，甚至投身于内容制作与发行事宜——这一切不再让人惊讶。毕竟，每个大品牌都有故事要说，而娱乐业又极擅长调动大众观赏、阅读、聆听它们的故事。最优秀的内容制作商深谙百战不殆的技巧，也熟知持续吸引受众关注与参与的方法。因此，在这个联系目益紧密、吸睛大战越发激烈的世界，娱乐公司必然会一马当先地走在市场最前沿。

对娱乐产业有效的策略同样也十分适用于其他领域。如果当前的潮流是指标的话，娱乐业的最佳范例必然会越发普遍地在各行各业中盛行下去。今后，更多的行业主管们会发现，他们在赢者通吃的市场中竞争，在那样的市场中“平淡无奇”是不行的，规模很关键：聪明的企业会重注投资爆款，并不遗余力地向消费受众推而广之：而顶尖人才，即真正的超级明星，则将变为成功的关键，但又会占有绝大多数的市场收益。总而言之，现在是时候重写欧文’柏林于1954年推出的大片《娱乐至上》(There’s No Business LikeShow Business)了——最终整个商业领域都能从娱乐产业学到不少东西。