纽约时报》《华尔街日报》《商业周刊》畅销书《一分钟经理人》作者、国际知名管理及领导力大师肯·布兰佳，畅销书《邮差弗雷德》的作者、全世界排名前30的领导力专家马克·桑布恩，畅销书《与鲨共泳》作者、国际知名的演说家、管理及人脉专家哈维·麦凯，《纽约时报》畅销书《自信的力量》作者、世界500强企业精英培训导师、国际商界公认的世界顶级企业培训专家博恩·崔西及其众多国际一流专家联袂推荐！

《执行力核心》向读者展示如何带领团队把战略举措快速转化为伟大成果。作者劳拉·斯塔克的”领导公式“精炼概括了成功执行力必备的四项关键之处：平衡天赋与资源的才能，轻松文化氛围的环境设计，策略重点和业务活动的平齐，引领团队迅速向前的驱动力。本书还涉及了团队领导力测试、团队阅读指南。通过本书，斯塔克将用知识、技巧和无限灵感，让你重新审视自己的思维模式。

领导们如何用最短的时间获得最大的成果。《执行力核心》作者劳拉·斯塔克向你展示了如何确保你的组织做好了临场战略执行的准备。她的LEAD领导公式阐述了如何利用你需要的人和资源去创造一个敏捷的组织，打造一个你的团队成员可以有足够的自信去发挥主动性、与时俱变的环境，确保你的团队与组织的目标保持一致以便他们做出正确的战略选择，消除障碍以便他们推进组织的更快发展。当然，你还是需要拥有一个合适的好策略，但是你的目标必须不断地调整和修订。你得及时的调动你的团队制定高效的经营策略，不要被那些也许刚刚打印出来就已经过时的计划所羁绊。

前言 战略规划已是明日黄花，执行力才是长久之计

执行力指数评估表

关键因素1：杠杆

 第一章 把输入力最大化

 第二章 强化力臂

 第三章 优化支点

关键因素2：环境

 第四章. 塑造文化

 第五章 直面变化

 第六章 保证参与，赋权员工

关键因素3：一致

 第七章 团队执行任务

 第八章 计划总体目标

 第九章 评估进展

关键因素4：驱动

 第十章 清除路障

 第十一章 增加成功可能

 第十二章 拒绝浪费时间

结论

致谢

大写的“信任”二字

如何发展对员工的信任程度，此事关乎提高生产力和扩大员工的职权，对此你是怎样做的呢？我相信应该从自我意识开始着手。如果你的公司总因生产力低而头痛不已，那么不要立刻把矛头指向员工：你应该首先从自身找问题。如果你不信任员工的工作能力，问问自己原因何在。你在雇佣他们时做出了错误的决定吗？你是否还在寻求提升员工技术和能力呢？你是否患了总认为会被替代的妄想症？你是否为他们提供了适当的培训？如果你觉得自己在团队中的角色至关重要，谁都无法代替你做好这份工作，那么你就升职无望了。这就是你需要培养一个继承者的原因。

你是团队的建筑师，你可以“因地制宜”地把员工安排在最合适的岗位上，然后建筑一个矗立不倒的团队。所以避免过度管理的倾向并让你的团队充满活力，（略显讽刺的是‘）你的第一项任务就是进一步了解你的团队成员以及他们的能力。评估每位成员对团队的贡献，思考如何能将这些贡献进一步发扬光大。接着，你应该制定一份培训或训练计划，目的是提高员工的生产力，让他们在公司的工作流程中发光发热。

淘汰掉无法胜任工作的员工也是很有必要的，就好比用好零件替换坏零件。诚然，这听起来十分残酷，但是如果有些员工做得特别好，那么你就无法为落后的员工找理由了。毕竟这就是造成过度管理的原因——因为你觉得员工无法胜任，因此你总想大包大揽他们的工作。

现实是这样的：你不能总把时间浪费在监管员工身上。他们已经知道自己的职责是什么。如果你合理分配工作、提前组织培训、提供一切必要帮助，那么你就无需再看管员工了。相信员工一定会完成任务，鼓励他们，大胆放手让他们去做。让员工看到你对他们的信心。只要你想优化执行战略，这件事就非做不可。

如果你认为他们不值得你的信任，那么，你的确需要采取矫正措施，这样对大家都有益处。如果你担心某个员工无法胜任其工作，此时你应该对该员工的能力给予更多信任。除此之外，员工还有其他收获成长的途径吗？

当你倚赖你的员工，并且证明他们也可以依靠你，那你就建立了高水平的忠诚度和自由度。与此同时，你要确保每位员工都清楚地了解公司的任务、前景和目标。制定基本准则，确定汇报工作的对象和方式，然后你就能够全心投人工作了。学会信任——亦懂得考察。

考察到底有多重要呢？答案与员工之前的业绩、经验和技术水平有关。大体而言，如果你已经尽全力招贤纳士，那么你剩下的工作就简单了。相信他们，放手让他们去干，偶尔检查工作，在必要时纠正方向性错误，这就足够了。  如果你雇佣了能够胜任工作的员工，并且相信他们的能力，那么你就能做一位人人眼红的“甩手掌柜”了。如果员工清楚自己的工作内容和目的，做事合法且合理，那么具体工作方式就不必细究了。如果他们需要你的建议，那他们就一定会来向你请教。如果某些员工有犯错的迹象，你也别拦着：他们要不然会从失败中迅速成长，要不然就会因为感到无法胜任而主动退出。你要鼓励员工，也要明白自己不能替员工完成所有的工作——甚至是大部分工作。你的大包大揽对所有参与工作的人来说都是毁灭性的。

记住，信任并不等同于弃权：你只是充分利用集体的才智来完成工作。信任是授权员工的核心所在。作为一个领导者，你不只是消费者和产品之外的第三方代表。恰恰相反，你直接指导并推进工作流程，与此同时你还需为实现业绩目标提供必要的资源。

P33-35

战略规划已是明日黄花，执行力才是长久之计

你参加了非现场的战略会议，打了一场高尔夫球，随后起程给自己放个小假。你感觉自己再次充满干劲，满心的成就感让你容光焕发。但是事实却是：整整四周时间一晃而过，关于这份宏伟战略，你却一个字都没跟你的上司们汇报过。扪心自问，你当真有一份战略计划吗？答案是否定的，那只是一个看上去不错的想法而已。所以你以为这件事已经大功告成，但是现实却十分严峻：你就好比美国的卡斯特将军，五千印第安骑兵已经兵临城下，将你团团围困。你的部队惊慌失措，完全失了主意。将士们的眼睛失去了往日的光彩。

如果你不愿让整支军队都步折损殆尽，你就一定要把这本书读完。本书将教会你如何调兵遣将，指挥前线作战——毕竟你不能帮你的士兵挨个扣动扳机。战略的四项前提

就像《老灰马》的传说一样，所谓“战略执行”的意义已经发生改变——我采访了各行各业中的高层管理者，这一观点不断地冲击着我。

约翰·埃尔伯托是Combe公司的人力资源部高级副总监，他在采访刚开始就提出了以下的警告：“一开始，我就得告诉你，我不信战略规划这一套，这完全是浪费时间。你规划了一套战略，然后束之高阁，与此同时你也与真实的世界失之交臂。当你搬出这套规划时，所有人都会说：‘我们从来都不这样做啊。’”

Combe公司主要生产个人护理产品，比如男士专用洗发水、义齿黏附剂、发胶、须后水等。埃尔伯托曾说过：

在20世纪90年代时，我们曾习惯做十分详尽的五年规划，具体到各项财务数据。这就牵扯到一系列的事，比如品牌、品牌营销、品牌的全球分布，以及对新产品的五年展望。

老实说，如果一份一到两年的规划能奏效，已经让人啧啧称奇了。后来，我们把规划缩短为三年，财务也不计划得那么具体。后来，在消费品行业里发生了一件有意思的事：首席营销官一般十八个月一换，而首席执行官大概三年进行一次变动，所以事实上，三年的战略规划是行不通的。

在理想情况下，战略规划的本质是一份评判标准，时刻提醒执行官和其他主管以此为导航，朝着最终目标的方向前进。但是，埃尔伯托可以做证，这种规划基本上是纸上谈兵。原因何在？因为时间不等人，情况紧迫得连喘气的机会都没有——根本没时间去计划，计划永远没有变化快。

今天的领导者离不开他的团队——也就是前线作战的士兵们——帮助他在如何最好地实现目标方面做出正确可靠的选择，早日实现最终的组织战略。因此，本书起名为《执行力核心》。这种战略以四项内容为基本前提，我称之为相关性、灵活性、即时性和有效性。

我想读者们应该不会否认这四项前提，因为它们符合你们在公司中观察到的真实情况。现在，我们逐项考量，看看它们是如何改善你的战略执行力的。相关性

鉴于目标、战略、策略这三个相互关联的概念比较容易让人混淆，下面给大家列出这几个概念的实用性定义。

所谓目标，就是你想在一定时间范围内完成的事（有时也会被称为战略目标或战略重点）。而战略指的是一项长期的计划或者完成计划所用的多种方式。策略则是短期内为了完成某项特定战略而实施的行动。执行是指把目标转化为具体方式的行为。用最简单的话说，我把执行定义为将目标转化成完成待办事项后打的那个对勾：有效率的执行即目标和对勾之间的最短距离：有效能的执行是目标与对勾之间能产生的最好结果。你知道的，在很多情况下效率和效能是不同的概念。在本书中，你会感受到我对于效率的个人观点。我想，多数情况下你都有一份有效能的策略，但效能并非我最擅长的领域。我是效率专家。

打个比方，你的目标是安全快捷地抵达办公室。“避开交通堵塞”是一种战略。可以通过骑自行车、早点出发避开早高峰、出发时用定位系统查询交通信息、绕开主要干道、坐公交车或者乘地铁轻轨等策略实现这一战略。这些策略之间的关系以及其他很多因素（路况、天气、距离、方便程度、困难程度等）会让你每天使用不同的方式。

……

本书的内容设置

本书设有四个部分，分别阐释L—E—A—D公式中的四项关键因素。这四部分能够帮助你明确作为领导者的最大挑战是什么。每个部分分别用三章进行阐释，如果你组织团队一起读书，可以用三周时间对本书进行讨论（补充讨论的内容和领导指南参见www.Execution Is The Strategy.com）。

关键1：“杠杆”部分探索了作为一位领导者。应该如何利用这一概念获得更大的力量，武装“杠杆”（员工），寻找更好的“支点”。

关键2：“环境”部分详述了如何创造灵活且积极的企业文化，鼓励员工变得强大，让员工主动参与到企业的发展中。

关键3：“一致”部分向你展示了如何让整个团队都谨记奋斗目标，如何准确描述目标，以及如何明确目标。

关键4：“驱动”部分着眼于提升团队生产力。这部分告诉你如何扫清前进道路上的障碍，提高运作速度以及减少时间的浪费。

请记住：领导者必须要和员工通力协作。才能在实际工作中制定一份有效的商业战略。或许你没有时间拟定战略规划，但你一定要腾出时间建设企业文化，因为这才是每个商界精英执行战略时的必杀技。

看完这四个关键因素，你会发现执行的确就是一种能够让企业在如今风起云涌的商圈中脱颖而出的不二战略。

欢迎访问www.Execution Is The Strategy.Com，获得补充资料、视频、转载文章、工作表以及读书会材料。

我很欣慰地看到即使劳拉·斯塔克在强调执行力和效果这样的关键信息的时候，她还不断地提醒读者关于人的重要性——团队、协作、授权、信任。为什么？因为她知道没有你身边的同伴们的帮助，你将一事无成。

——肯·布兰佳，国际知名管理及领导力大师、《纽约时报》《华尔街日报》《商业周刊》畅销书作者

这本书将向你提供作为一个领导所需的工具，通过你自己和其他人完成更多的任务。劳拉·斯塔克的确是一位“生产力专家”。

——马克·桑布恩，桑布恩联合公司董事长，全世界排名前30位的领导力专家、畅销书《邮差弗雷德》的作者

是给那些关注成效的领导者的指导手册，抽时间读读这本书吧——然后谢谢劳拉给你在将来的项目运作中省出了时间！

——哈维·麦凯，国际知名的演说家、管理及人脉专家、《纽约时报》畅销书《与鲨共泳》作者

斯塔克在此书中捕捉到了只有那些少数极优秀的领导者才知道的东西：你无法仅仅通过决策得到成功，而是通过执行！

——彼得·希汉，美国著名行为转变实验室负责人

《执行力核心》是一个强有力的公式，它破解了战略计划的弊病，并成功扭转了局势。

——艾伦·J·麦克斯维尔，美国洛克希德马丁公司 全球人力资源重组部负责人