如果说格力电器10多年的发展历程和辉煌业绩都与珠海格力电器公司董事长、法人代表、总裁、党委书记朱江洪的掌舵分不开的话，那么在格力电器的销售模式演变过程中，格力电器副董事长、总裁董明珠则起了关键作用。1994年底，时任经营部部长的董明珠大刀阔斧地对当时格力电器销售管理混乱的状况进行改革，完善了格力电器的销售管理制度，使格力电器自1995年起没有一分钱应收账款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹。格力电器的销售额从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。1996年后，格力空调的销售更是实现了飞跃式的增长，销售额从32亿元、42亿元、55亿元、60亿元、70亿元，增长到2006年接近230亿元，并使格力电器自1997年至今，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。
从格力电器的销售业绩中不难看出，董明珠在空调营销上有着丰富的实践经验和超前的渠道营销思路，从而使格力电器在渠道营销方面的优势一直走在中国空调企业的前面。自1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了空调市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在空调业内的领导地位。
在20世纪90年代末期，特别是在1996～1997年，由于空调市场还没有完全打开，在全球经济不景气、国内消费拉动不足、家电行业刀光剑影近身肉搏、年报赤字的形势之下，很多空调经销商不但不赚钱，甚至亏损很多。在这种形势下，董明珠率先变革传统的营销模式，开启新的渠道营销。1997年底，在湖北地区，格力电器和几家空调经销商率先成立了股份制销售公司，创立了“区域性销售公司”这一独特的营销模式，统一了湖北全省的销售渠道和服务网络，从而使销售公司成为格力电器在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，有利于广大经销商切实为消费者服务。这种区域性专业销售公司，由格力电器联合某地区内(一般是省级，如在广东等地区则有珠海、深圳、广州、汕头/粤东、湛江/粤西、韶关/粤北等)的经销大户，形成由格力电器控股、以资本为纽带、以品牌为旗帜合资组建的联合股份制销售公司，它作为一个独立的特殊商家承担全区域的销售。该模式通过区域隔离和区域控价的做法，在近年的市场操作中有效地解决了价格混乱，以及异地窗货困扰业内几乎所有空调厂家的难题。这不仅使得格力电器在市场中有一个符合高品质品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其他品牌更为丰厚的回报。
区域销售公司是格力电器所特有的市场模式，之所以说是“特有”，是因为格力电器区域销售公司网罗了该省市最大的批发商，使得其他品牌即使联合其他销售公司，也根本无法与格力电器抗衡。经过不断的磨合与发展，格力电器取得了不小的增长。在1998年，销售上了一个大台阶，增长幅度达40％，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。
对于渠道营销，朱江洪强调，格力电器的经营思想是建立在以经销商为主体的营销思路上。市场有三个要素：厂家、经销商、消费者，哪个放在重要的位置，不同厂家有不同的选择。在空调行业，有些厂家选择消费者作为它的主导地位，对消费者百依百顺，这样没错，因为钱在消费者的手中，厂家拼的是消费者口袋里的钱。但在空调行业，把商家放在主导地位更符合我国的国情，因为中国目前消费者素质还不高，消费心理不成熟，很易受商家左右。一个产品，商场当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家。商家是厂家和消费者沟通的桥梁，商家断了，桥梁就断了。
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在家电领域，很多品牌在市场上徘徊不前，而格力电器却是逆势而上，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是媒体舆论，都在寻找格力成功的原因，而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。
在中国企业发展的历程中，有太多的明星企业起起伏伏、生生死死，但格力电器却是个例外。格力电器极速成长的奇迹，在传统工业时代，可以用空前绝后来形容，它在世界上树立起中国企业的崭新形象，创造了一个民族企业发展的崭新历史，创造了一个让人难以置信的经济神话。
格力电器为什么能够取得这样的成就？为什么许多企业成长到一定程度之后，就无法再长大？究其深层次原因就是在于能否构建独特的模式，能否打造突破现状的经营团队。格力电器之所以取得骄人的业绩，那就是格力电器依靠管理团队的经营智慧与跳出传统思维的超人观念，在中国创造了一个独特的模式。
在过去的几年中，格力电器保持了难以想象的高增长速度，在激烈的市场竞争中独占鳌头，成为了行业的精英。在格力电器的高增长背后，杰出的营销策略功不可没，营销网络的发展尽可展现格力电器从销量导向到品牌建设的各阶段。格力电器根据自身的特点和市场环境，创立了格力电器独特的营销理念和模式，这为其他企业的发展提供借鉴和参考。格力电器的模式，关键有三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
实践证明，企业的成长，离不开成功的营销！在中国营销环境变化的每个“拐点”，都有一个或多个企业以其经典或前沿的营销模式，影响着中国营销的进程，它们是那个时代的翘楚。无论它们因成功而成为先驱，还是因失败而成为“先烈”，它们都以其对中国营销的杰出贡献而载入营销史册。格力模式是一个很好的营销模式，格力作为中国企业界的一颗闪耀的企业明星，其发展不仅仅影响着中国企业的管理模式，而且还为中国企业在战略选择、营销策略、品牌塑造、国际化等方面提供一个成功的范例。
在写作本书的过程中，我们参阅了相关资料，包括电视、图书、网络、报纸、杂志等资料，由于篇幅所限，不能在参考文献中一一罗列，谨向这些文献的作者致谢。本书在出版过程中得到了许多教授、企业总裁、关注格力电器的管理专家、业内人士以及出版社的编辑等人的大力支持和热心帮助，在此表示衷心的谢意。 周锡冰
2007年10月
格力“朱”“珠”——中国商界的绝配
杨书兰
一提起政界的龙凤配，人们立刻想到美国的总统布什和国务卿赖斯。然而，这种常见于政界的将帅男女配，在中国的商界似乎也开始流行开来。从海尔的张瑞敏和杨绵绵到天狮的李金元和白萍，从志高的李志浩和张平到格力的朱江洪和董明珠，他们都属于这种搭配。中国并不盛产企业家，女企业家就更是凤毛麟角，而这种绝佳的“龙凤”配更是千载难逢。他们在造就一个个商业奇迹的同时，也渐渐形成一段段叹为观止的职场佳话。
平时我们常常用“男女搭配，干活不累”来描述男女员工搭配的科学性。除了从生理学和社会心理学的角度去分析这个看上去很“俗”的说法之外，从组织行为学和管理学的角度来看，这种现象的背后还有更深层次的原因。女性注重直觉和细腻正好弥补了男性的粗犷和豪放；在思维模式的差异上男性善于推出思路，女性擅长把握流程；男性往往乐于纵横捭阖的宏观，女性则注重于精细到位的微观。再往深里看，男性上司管理上的威和严，可以被女性搭档的柔与慈很好地平衡和缓冲；男性刚强坚毅的作风结合女性部属“润物细无声”的柔术可以收到刚柔相济，软硬结合的双效。
然而，显然不是所有的将帅“龙凤配”都能成功。这种职场男上司和女部属的成功搭配取决于许多因素，彼此的选择更多的是凭运气而不是努力，如同良缘，实乃可遇而不可求。这里最明显的例子就是珠海格力电器的朱江洪和董明珠的将帅配，董明珠被认为是格力电器风云铁腕人物，朱江洪则是沉稳和甘守寂寞的企业家，然而他们却是一对少有的强势搭档，堪称国内企业界的“绝配”。
董明珠从一个普通业务员到今日的“全球商界女性50强”，朱江洪的格力电器从一个小小的海利空调厂到今日的全球最大的集研发、销售、服务于一体的专业化空调企业，这对将帅珠联璧合，合作十几年来成就了今日格力电器的辉煌。然而，到底是董明珠的幸运还是朱江洪的福气，他们之间谁成就了谁？据说家电业早有人以羡慕和感慨的话语作过概括：朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。用董明珠自己的话说则是：我认为是我成就了朱总，朱总成就了我，我们共同成就了格力。
然而“朱”“珠”之问的这种将帅“龙凤配”得以成功和稳固，除了上述的原因之外，实在离不开以下几个因素：
首先是将帅之间人格品德的高度一致。
见过朱江洪和董明珠的人都知道，这两人从性格上看，几乎没有什么共同点。朱江洪温和敦厚，董明珠泼辣“难缠”；朱江洪埋首技术，醉心于空调自主知识产权，董明珠则喜爱和习惯于烽烟四起的市场上的博弈。然而，这两人之间却配合默契，从未出现大政方针上的任何分歧。
有报道说：格力空调掌门人朱江洪总是给格力空调总经理董明珠以最坚定的支持！从刚当上经营部长时“伸手要财权”到对经营部的全面整肃，从当销售副总时创造出独一无二的地区性销售公司模式到湖南、安徽等地的“削藩”，从格力与家电通路霸主国美翻脸到格力与格力集团之间著名的“父子之争”，在格力电器的十几年里，董明珠一连串大动作的背后无不是朱江洪默默无语的坚实肩膀，而一旦朱江洪深处漩涡，背后义无反顾地支撑的一定是董明珠那柔韧而坚定的臂膀。
朱江洪宽容大度，董明珠则简单强悍，两人性格的巨大差异却并不影响彼此问的信任，因为两人在人格品德上高度一致。用董明珠自己的话说就是“双方能够保持默契配合，主要是因为双方都坚持‘企业利益第一’”。董明珠疾恶如仇，不顾面子，然而无不是为企业着想，她每做一件事，都不是以自己的利益为出发点，不是考虑自己得到了多少，而更多的是考虑要保护企业的利益。在跟商家博弈的过程中，她坚持原则，绝不会拿企业的利益去做交易，一定是将企业的利益摆在最重要的位置。正是基于这一点，在董明珠整肃销售部时，即使太岁头上动土，整到朱江洪的亲戚时，朱江洪也没像其他老板那样觉得被冒犯。其实，在格力电器无论是朱江洪还是董明珠都是务实、正直、敢于负责任的人。在企业内部用人问题上，朱江洪对干部队伍的要求十分明确，干部不能以权谋私，否则见一个杀一个，而这是一般企业做不到的，在这点上与董明珠不徇私情正是不谋而合。“如果一把手私心很重，忠臣也不会有好下场的。”“朱”“珠”之间若任何一方有点私心杂念，断不可能有这种“将相和”的局面出现。
格力电器是一家名副其实的国有企业，然而它避免了一般国有企业那种仿佛被注定了的命运——干部贪污腐化，公司资产流失。在过去的数年里，格力电器经历了不少风风雨雨，其中包括与格力集团之间所谓的“父子之争”，然而最后的结果总是格力电器“轻舟已过万重山”般步出险境。在董明珠看来，安然度过矛盾冲突的底气是：无论是朱江洪还是她董明珠都是干净的，都是坚定的国有资产守护者。
将帅之间高度的一致而又互补是格力“朱”“珠”坚固的联盟基础。两人都想要造出好空调，都想打破“价格低廉一压价竞销一贸易摩擦一出口受限一资金短缺一提升产品结构受限”的怪圈，都想拥有独立的技术和市场。然而，在这种高度一致的基础上，两人又是互补的。不喜抛头露面的朱江洪，专注于技术；而董明珠则以雷厉风行的营销手段闻名于业内。朱江洪在工厂整天捉摸着如何造出更好的空调而不用考虑如何卖，董明珠则有的是办法让每一款空调都能销售出去。
有人说董明珠与朱江洪的投缘，仿佛千里马与伯乐的关系。他们之间的默契是别人难以想象的，说他们是“一个鼻孔出气”毫不为过。朱江洪信任董明珠就如同信任自己，董明珠认同朱江洪仿佛认同自己。这种高度的理念一致性，形成了一对奇妙的组合，而这在企业界是少见的。
其次，“将帅和”离不开帅对将的宽容和欣赏。
当董明珠还是一名普通业务员时，朱江洪就慧眼识才，力排众议，将她提拔上来，逐步委以重任，一路支持她从底层业务员那种默默无闻的小角色一步步成长为商界强人，却从不以“伯乐”自居。
有的人评价董明珠“难缠”，“走过的路上不长草”，厚道的朱江洪会微笑着宽容地评价“她是个好人，就是嘴巴不饶人”。正是老板的大度宽容和知人善任，才有了女将“持练空舞”，敢作敢当。女性下属一般很容易被老板的细节感动，老板那些点点滴滴的关心和欣赏更能让敏感的女将铭记于心。董明珠多次提到朱总“让车位”的故事，有一次她和朱总分别驱车去珠海一间食肆宴请经销商，这间食肆生意爆棚，车位难寻。朱总与几个经销商先到达，正巧有个车位，朱对司机说：“将这个车位留给董总。”为了怕别人占去，他下车后，亲自守在门口等候董明珠的车子到来。事后，那几个经销商告诉董明珠朱总让车位的故事，从此，董明珠对于朱总的这个细节就一直难以忘怀。
一个老板给予他的下属充分施展和表演的空间，做到这一点或许还不难，但要能心胸宽广到容许部属的名气和影响在自己之上却是不容易的。说起格力电器，人们首先想到的是台前的董明珠而不是幕后的朱江洪。就拿董明珠出书说起，从第一本书《棋行天下》到第二本《行棋无悔》，朱江洪对于出书，不但丝毫没有觉得下属僭越了自己，反而对于书稿提出认真细心的意见并全力给予支持。
推功揽过，大度地让名让利，朱江洪的胸怀格局决定了他和企业的福气——拥有董明珠这颗“明珠”。
2007年10月于广州
(杨书兰：晨讯传媒集团媒介总监，格力电器的观察者和研究者，企业危机管理专家，董明珠女士第一本著作《棋行天下》的策划人。)
从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为今天拥有珠海、重庆、江苏丹阳、巴西四大生产基地、员工超过28000人、家用空调年严能力超过1500万台、商用空调年产值达50亿元的知名跨国企业：1995年以来累计销售空调41000多万台（套），销售收入近700亿元，纳税超过35亿元；自1996年在深圳证券交易所上市以来共募集资金7.2亿元……这就是格力电器创造的奇迹。
陈宗麟、周锡冰著的《格力的经营管理智慧——格力非常道》从营销、品牌、管理、服务理念、国际化、未来发展等方面，对格力电器进行研究，探求其成功的秘密：同时，它没有回避现实，指出并分析了格力电器面临的难题。
陈宗麟、周锡冰著的《格力的经营管理智慧——格力非常道》从7大角度分析格力成功的秘密，剖析格力面临的3大难题探讨格力的未来定位。
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