张凤林、汤谷良、卢闯著的《全面预算管理2.0（解开管理者8大难题的钥匙）》首次提炼了预算的“事项”新起点，创新性地将预算的起点确定为以集团、子公司、部门为单位分别列示想要干的事项，对事项的列示、分解和管理贯穿预算的始终。本书拓展了预算“事项”的概念边界和内容体系，包括预算的事项、预算的内容，创新了企业事项重要与否的标准，扩充了企业资源的内涵，达成了预算与战略、计划的“事项”衔接模式，实现了预算信息系统中业务语言与财务语言的无缝转换。本书对北京农投预算管理的探索和实践进行了总结。期望本书既能成为有理论贡献的著作，又能成为引领中国企业预算实践的指导手册，还能成为我们这些全面预算“鼓吹者”持续关注中国企业管理创新的新起点。

张凤林、汤谷良、卢闯著的《全面预算管理2.0（解开管理者8大难题的钥匙）》以首创集团下属北京市农业投资有限公司的预算管理系统为蓝本，由北京市农业投资有限公司原总经理张凤林、对外经济贸易大学教授汤谷良、中央财经大学教授卢闯共同执笔，系统介绍了企业如伺在“基于资源”的传统预算，即全面预算管理1．0基础上进行迭代更新，以“基于事项”的全面预算管理2．0，有效窦施企业管理。

本书有如下特点：首次提炼了预算的“事项”新起点，以集团、子公司、部门、岗位为单位分别列示耍干的事项．对事项的列示、分解和管理贯穿预算的始终；拓展了预算对象“事项”的概念边界和内容体系；创新了企业事项重要与否的标准：横向判断标准和纵向判断标准；扩充了企业资源的内涵；达成了预算与战略、经营计划的“事项”衔接模式；实现了预算信息系统中业务语言与财务语言的无缝转换。

本书既有理论贡献，又是引领中国企业预算实践的指导手册，是企业管理者和财务工作者的必备读物。

推荐序一（李扣庆，上海国家会计学院院长）

推荐序二（李爱庆，首创集团董事长）

自序一（汤谷良，对外经济贸易大学教授，博士生导师）

自序二（张凤林，北京市农业投资有限公司原总经理）

第1章 全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙

 1.1 企业管理者的8大难题

 1.2 北京农投的解决之道：全面预算管理2.0

 1.3 预算管理的常见误区

 1.4 全面预算管理2.0的6大法则

1.4.1 实施预算必须具备变革的精神

1.4.2 预算是“一把手”工程

1.4.3 全员的参与和认同

1.4.4 预算实施的严肃性

1.4.5 预算是达成战略目标的加工车间

1.4.6 信息系统的支持

第2章 推行全面预算管理2.0的前提：重塑组织架构与企业文化

 2.1 预算管理机制：出资者与经营者的“游戏规则”

 2.2 预算组织体系的顶层设计

2.2.1 顶层设计的两个原则

2.2.2 预算管理委员会与总经理办公会

2.2.3 预算管理办公室的“虚化”设置

 2.3 内部组织机构的重构

2.3.1 预算执行与责任中心分类

2.3.2 管理层级与责任中心等级

 2.4 理念一致的高管团队

 2.5 “协作大于分工”的预算文化

2.5.1 协作大于分工

2.5.2 过程驱动结果

第3章 制度先行：权变的全面预算管理2.0制度

 3.1 基于战略的预算管理制度

3.1.1 企业计划系统

3.1.2 预算管理框架

3.1.3 过程主导、制度控制下的预算管理循环

 3.2 预算管理的制度设计

 3.3 北京农投全面预算管理2.0的制度实践

3.3.1 三个层次的制度体系

3.3.2 全面预算编制手册

第4章 商业模式的表达：企业战略与预算编制

 4.1 预算覆盖“年度经营计划”

4.1.1 战略

4.1.2 年度经营计划

4.1.3 全面预算管理2.0中的“年度经营计划”

 4.2 全面预算管理2.0的内在逻辑：从重点工作到行动方案

 4.3 重点工作：公司战略与预算的连接点

4.3.1 重点工作的三个来源

4.3.2 重点工作的五步确定法

4.3.3 战略部门下达系统级重点工作

 4.4 事项化的预算目标

4.4.1 两个任务

4.4.2 事项化预算目标的标准格式

4.4.3 确定预算事项的三七法

4.4.4 事项化的预算目标与作业预算

4.4.5 制定预算目标时的三个期望

 4.5 预算目标的分解

4.5.1 预算目标的分级

4.5.2 预算目标的分解

 4.6 将预算目标转化为行动方案

4.6.1 行动方案的标准格式

4.6.2 不关注数字而关注行动

4.6.3 如何制定行动方案

 4.7 资源配置的“三重奏”

4.7.1 做多少事配多少资源

4.7.2 时间等非财务资源的配置

4.7.3 自动化的财务资源配置

 4.8 “协作大于分工”的协作单

 4.9 目标设定中的组织信任与激励

4.9.1 参与感带来的自我认同

4.9.2 目标设置中的组织激励

4.9.3 创建互信的学习型组织

 4.10 动态的商业环境与预算应对

4.10.1 多样化的预算编制方法

4.10.2 上下结合的预算程序

 4.11 预算下达

4.11.1 预算的提交与审批

4.11.2 预算目标的下达

 4.12 预算编制的成果呈现

4.12.1 目标体系表

4.12.2 工作计划表

4.12.3 预算报表

4.12.4 全面预算方案

第5章 实施中的管控：预算执行授权与预算调整

 5.1 预算控制与预算授权

5.1.1 预算控制是内部控制的核心

5.1.2 预算执行的授权制度

 5.2 结构化的预算调整

5.2.1 预算调整的两难选择

5.2.2 预算调整的条件与时机

5.2.3 预算调整的结构化内容

5.2.4 四项调整原则

5.2.5 预算调整的程序

5.2.6 结构化的预算调整制度

 5.3 预算执行报告与预算沟通

5.3.1 预算报告制度

5.3.2 红绿灯预警控制

5.3.3 预算例会

 5.4 预算控制与资金控制

 5.5 预算的内部审计

第6章 驱动公司的正能量：预算考评与激励

 6.1 预算考评的定位

6.1.1 预算考评：业绩奖惩与激励约束制度的重心

6.1.2 预算考评与业绩评价

 6.2 预算考评的参数问题

6.2.1 考评指标与权重

6.2.2 考评标准

 6.3 业绩合同与预算考评

6.3.1 业绩合同：预算目标的契约化

6.3.2 预算管理过程本身的考核问题

 6.4 预算行为及其校正

6.4.1 预算宽余与业绩宽余

6.4.2 预算行为修正

 6.5 北京农投的制度实践

6.5.1 突出结果考核

6.5.2 考评指标与权重

6.5.3 预算考评标准

6.5.4 预算考评的实施

6.5.5 绩效管理的奖惩办法

第7章 不可或缺的大数据平台：预算IT系统的建设

 7.1 预算信息化的功能

 7.2 预算系统信息化的工具选择

7.2.1 Excel电子表格软件

7.2.2 基于ERP系统的预算模块

7.2.3 专业化的预算软件

 7.3 事项管理导向的预算信息系统

7.3.1 项目管理为思想内核

7.3.2 项目管理与运营管理

7.3.3 全面预算管理2.0的特质

 7.4 全面预算管理2.0信息系统的建设

7.4.1 信息系统建设目标

7.4.2 建设的必要性分析

 7.5 信息系统建设中的6个难点

7.5.1 理解全面预算管理2.0系统

7.5.2 明确需求范围

7.5.3 技术架构设计

7.5.4 进行模型设计

7.5.5 预算的全流程控制

7.5.6 商业智能

 7.6 业务语言与财务语言的无缝转换

 7.7 北京农投预算IT系统的关键内容展示

7.7.1 预算目标的确定与分解

7.7.2 行动方案

7.7.3 流程管理

7.7.4 单据录入

7.7.5 预算报表

附录

 附录A 北京市农业投资有限公司全面预算管理制度

 附录B 北京市农业投资有限公司全面预算管理委员会管理办法

 附录C 北京市农业投资有限公司全面预算调整管理办法（暂行）

 附录D 北京市农业投资有限公司全面预算执行与控制管理办法（暂行）

 附录E 北京市农业投资有限公司全面预算编制手册（2017版）

后记

在企业的运行过程中，高层管理者会有许多奇思妙想。但这种妙想如不能转化为员工的行为，最终也只是从妙想变为梦想。当然，有一种说法是比较让人兴奋的，这句话是：“你只要有个想法，剩下的交给我们。”所有的管理者都希望能够有这么一支团队，但这对多数企业管理者来说是一种奢望。

我们现在的问题是不仅要将领导的想法装进员工的脑袋，还要变为员工的行动。寻找这种把设想变为现实的途径就是企业管理的第一大难题。

第二个难题是，如何使战略落地。

企业的发展战略是企业运行的纲领性文件，它明确了企业的定位，分析了企业的现状，设定了企业的目标，规划了实现目标的途径和方法，阐释了企业文化的核心内容，是企业的行动指南。但在许多企业中，战略不能落地，成了空中楼阁，形成了“规划规划，抽屉一锁墙上一挂”的局面。特别是花巨资聘请外部咨询公司独立做出的战略，由于公司内部参与程度低，对战略理解上的偏差较大，落地的难度更大，日常经营与战略脱轨的现象时有发生。那么，战略与日常经营的连接管道究竟是什么，就成了企业管理的第二大难题。

第三个难题是，如何合理配置资源。

企业的梦想是无限的，任何人都无法斩断企业管理者想象的翅膀。但企业的资源是有限的，资源的增长永远跟不上需求的增长。这就要求企业把有限的资源配置到最重要的事情上去，做到人们常说的把好钢用到刀刃上。哪些事是重要的事，如何在纷繁的事物当中把重要的事情筛选出来，这就成了企业管理的第三大难题。

第四个难题是，如何将企业的收支纳入一个可控的范围。

企业的收支是每天都要发生的。但是，一年能收人多少，如何获得这些收入，支出项有哪些，有限的资金应该保障哪些支出，支出的时点是什么，如何做到收支平衡，收与支怎样控制、谁来控制、控制的工具如何选择？这就形成了企业管理的第四大难题。

第五个难题是如何让各部门、各岗位有机地协调起来。

随着企业规模的不断扩大，企业内部分工也越来越细，其结果是部门设得越来越多，岗位设置越来越密。这样做的目的，是想通过更加专业化的分工提高效率，并通过部门和岗位间的制衡减少失误，控制风险。但是，结果经常与人们的初衷相背离，由于机构之间的沟通成本过高，各部门之间的相互制约变成了相互掣肘，许多时候不仅不能使效率提高，反而还会使效率下降，形成各部门不太认真还能办成些事，越认真效率越低，什么事情都很难办成的局面。如何避免这种现象的发生，使岗位和岗位之间、部门与部门之间有机地衔接、高效地运转起来，是企业管理的第五大难题。  第六个难题是，如何使新上岗的员工获取前任的工作经验。

企业员工的流动是经常发生的，无论是外部的流动还是内部的流动，都会对企业的运行造成损失。因为不管是新员工还是老员工，只要任职一个新岗位，都必须有一个适应过程，这个过程通常需要两三年时间。在这个过程中，他们要熟悉岗位在一年中要做的事、完成的时间、完成的标准以及完成这些工作的途径和方法，同时要熟悉相关政策、法规。有了两三年的基础，才会熟能生巧、事半功倍，才会使效率得以提高。所以，有经验的管理者都尽可能地保持员工的稳定性，保持岗位的稳定性。但是，领导有再强的主观愿望，流动也是必然的，只不过程度有所区别罢了。如何让新上岗的员工获得前任员工的工作经验，缩短适应过程，就成了企业管理的第六大难题。

第七个难题是，如何把领导从纷繁的事务中解放出来。

P2－3

预算管理是管理会计重要的组成部分。自其诞生以来，预算管理在管理思想上不断与价值链管理、战略管理等融合，形成独具特色的预算管理理论。实践中，实施严格的预算管理已经成为大型欧美企业的管理“惯例”，是整个公司管理体系不可或缺的重要组成部分。

比较而言，我国企业的预算管理起步较晚，近些年虽然得到长足的发展，但总体而言距离先进水平尚有差距。在许多企业中，虽然预算管理解决了有和无的问题，但是往往被视为一个纯财务的概念，被看作是上下级之间讨价还价和争夺财务资源的工具。我们不难发现，大部分企业的预算管理还停留在重编制轻管理、重形式轻实质的阶段。

近期有幸读到《全面预算管理2。0：解开管理者8大难题的钥匙》一书，对北京农投的预算管理理念和实践进行了详细的描述和总结，让人有一种眼前一亮的惊喜。细细读来，有如下一些感触。

首先，是真正的“全面”预算。在北京农投，预算管理不再局限于财务资源的分配，而是包括了时间、人力资源甚至领导的社会资源等非财务资源。预算管理的本质是管理，北京农投的预算管理实践是对全面预算管理的生动诠释，也有助于企业动员、协同各种资源，取得最佳的管理成效。

其次，在方法论上进行了创新性尝试。预算管理强调与战略的连接、与作业的贯通，但在实践中，战略与预算两张皮是一种特别常见的现象。预算与战略之间存在无形的鸿沟，而如何跨越这个鸿沟存在方法论上的缺失。北京农投在预算实践中，提出了“事项”这一有力的工具，将战略、预算和日常工作紧密地结合在一起，并通过格式标准化，形成了可以指导企业预算管理实践的方法论。

再次，用预算管理塑造企业文化。管理目标必须依赖人的行为来实现，管理过程也是一个改变和塑造人的行为，以达成预期目标的过程。“协作大于分工，过程驱动结果”，是很多成功企业组织文化的共同特征。在很多公司中，分工带来所谓的筒仓效应，群体之间以及个体之间多冲突、少协作，多争夺、少共享。然而，在北京农投，协作是第一位的，提出协作需求、接受协作邀请都是公司内部“做事”的惯例。对做事的关注也就意味着对过程的重视，因而结果自然往往水到渠成。在鼓励合作的文化的塑造过程中，预算管理发挥了重要作用。可以说，北京农投的管理实践将预算提升到了文化的层面，更加彰显了预算管理的价值。

最后，预算管理的“生命力”取决于信息化的水平。试想如果试图通过手工抑或繁杂的系统来实现管理，无疑会给本就繁忙的工作增添新的负担，这样的预算管理很难有生命力。北京农投的预算管理信息系统很有特色，化繁为简，把业务的语言转化为财务术语，逻辑简单清楚，确保了业务外核和财务内核的有机统一，也就是我们提倡的财务业务一体化。

经济转型过程中的中国需要广泛引进国外先进的管理理念和方法，更需要中国企业界和学术界结合中国本土实际进行开拓性创新。本书是一本提炼中国企业在预算管理领域创新性实践的著作，应邀为之作序，是我的荣幸。在隆重推荐本书的同时，我们也热切地希望，有越来越多的中国企业能投身于创新性管理实践，贡献出更多具有中国特色的原创性管理思想！

李扣庆

上海国家会计学院院长

如何进行有效的管理是每个企业都在思考和探索的问题。北京农投在充分论证和详细设计的基础上，经过多年实践，对传统全面预算进行了创新和改进，形成了具有“基于事项”“协作大于分工”“财务资源与非财务资源优化配置”“会计语言转化为业务语言”“岗位经验自动沉淀”等显著特点的全面预算管理2．0。

本书第1章从北京农投企业管理者面临的8大难题出发，提出了自身的解决方案，并提出了推行全面预算管理2．0的6大法则。第2章和第3章重点阐述了推行全面预算管理2．0过程中的企业组织架构、企业文化和制度设计。第4章、第5章、第6章对全面预算管理2．0从编制到执行、调整以及考核全流程进行了详细介绍，具有较强的操作指导性。第7章通过北京农投全面预算管理2．0信息化建设，疏理和归纳了信息化如何显现全面预算管理2．0的核心思想和特质，并实现了业务语言与财务语言的无缝转换。

本书在写作过程中得到了北京农投全面预算管理2．0建设深度参与者——范晓秋、罗宪杰、郝蕴祥、田伟、杜鹃、张岩、杨松楠、温志刚、郭毅、韩志华、芦东明、刘峰、米志广、张文飞、刘慧敏的大力支持和帮助，他们参与了本书的编写和整理工作，北京农投董事长吴永涛先生、总经理刘京川先生对本书也给予了大力支持，在此感谢他们。

衷心希望本书能够为企业的管理者和财务工作者提供一些参考与借鉴。

本书是一本提炼中国企业在预算管理领域创新性实践的著作，读后有四点感触：预算管理不仅包括财务资源分配，还包括非财务资源分配；在方法论上进行了创新性尝试；用预算管理塑造企业文化；预算管理的“生命力”取决于信息化水平。

——李扣庆，上海国家会计学院院长

作为首创集团董事长，带领首创集团保持发展势头，明确未来的发展战略非常重要。但同时，战略执行问题也一直是困扰我已久的难题。品味本书，有三点值得深思：（1）将战略思考转化为具体行动；（2）资源的合理配置；（3）协同。

——李爱庆，首创集团董事长

中国有句俗语叫“先明后不争”。意思是说，许多事情先说明白了，到后来就会减少许多争执。全面预算管理2。0就做到了这一点——把事项目标和考核主体以及兑现承诺都一一事先明确，增加了透明度，减少了人为的事后操纵，使群体都公平地在同一个标准下进行竞争，最大限度地保护了员工的积极性。

——张凤林，北京市农业投资有限公司原总经理

一年多的时间里，我对北京市农业投资有限公司总经理及其团队进行了多次访谈，并深入调研了北京农投的预算管理系统。我越来越深深地感受到，这是一个让我不得不拿起笔记载下来的案例。期望本书既能成为一本有所理论贡献的著作，又能成为引领中国企业预算实践的指导手册，还能成为我们这些全面预算“鼓吹者”持续关注中国企业管理创新的新起点。

——汤谷良，对外经济贸易大学教授，博士生导师