周剑熙著的《高效工作法(为什么成功者工作起来总是很轻松)》以知名企业如沃尔玛、丰田、通用、西门子、家乐福、微软、谷歌……的工作案例为基础，为读者总结出一套高效的工作方法，简单、实用，对读者来说具有启迪思维、提升工作效率的作用。

本书围绕“工作法”展开，从名企案例到方法、工具，涉及目标、团队、时间、思维、整理、心态、沟通、合作、结果等九个方面，一切从提高工作效率入手，为读者解决实际的工作效率难题。

各名企工作法都是当下市场畅销和长销图书的选材，本书不局限于某一企业，而是换一个角度，从管理者的工作内容入手，为读者提供一套系统完善的工作方法，适用于各行各业。

同样是8小时，为什么有些人时间总是不够用，任务总是完不成？为什么一项简单的工作有人10分钟搞定，有人却要1个小时，甚至半个工作日？根本原因就在于工作是否高效！沃尔玛、丰田、通用、西门子、家乐福、微软、谷歌……但凡活跃在世界舞台上的成功企业，都有一套简单、高效的工作方法，让员工保持高效的工作水准。

周剑熙著的《高效工作法(为什么成功者工作起来总是很轻松)》从世界知名企业的高效工作案例入手，通过目标管理法、团队管理法、时间管理法、思维管理法、整顿管理法、心态管理法、沟通管理法、合作管理法、结果管理法九个方面，总结了一套可以一看就懂、一学就会的工作法，立足实践、确保人人高效，从而提升企业的效益。本书适合企业各级管理者阅读，同时也可作为员工培训教材使用。

第一章 目标管理法：正确地做事，更要做正确的事

 1.瞄准目标再开枪，绝不能先干起来再说

 2.SMART法则：具体、可衡量、可达成、有期限

 3.把大目标细分为可立即执行出结果的小目标

 4.六点优先工作法：每天列出六件最重要的事

 5.4D原则：亲自做、稍后做、授权做、不做

 6.日事日清，高效率是严格按计划做出来的

第二章 团队管理法：凝聚人心，打造高绩效的团队

 1.定规矩：每个人都必须照章 办事

 2.目标法：大家都朝一个方向奔过去

 3.分担法：让大家肩上都有一份责任

 4.授权法：权力该放的就利利索索放出去

 5.战斗法：刺激大家都想上去拼把劲

 6.点穴法：根治那些出工不出活的现象

 7.奖惩法：干得好必赏，干得差必罚

第三章 时间管理法：规划每日工作，杜绝时间浪费

 1.帕累托原则：用80％的时间做好关键的20％的工作

 2.番茄工作法：每专注工作25分钟短暂休息5分钟

 3.用30分钟做原来1小时才能完成的工作

 4.学会拒绝，敢于对打扰说“不”

 5.最大限度地利用碎片化时间

 6.将手表调快10分钟，提高紧迫感

 7.柳比歇夫时间管理法：检查时间是怎么耗费的?

第四章 思维管理法：思维决定行为，方法决定效率

 1.吉德林法则：把难题清楚地写出来，便已经解决了一半

 2.用“鹰眼”去挖掘问题的关键

 3.“逻辑树”：分析问题，找到最佳解决方法

 4.“空雨伞理论”：在还没下雨时准备好伞

 5.要聪明地工作，而不是辛苦地工作

 6.先做最简单、最有把握的事情

 7.莫法特休息法：变换工作也是休息

第五章 整理管理法：告别杂乱，效率是整理出来的

 1.5S整理法：整理并非杂活，而是“工作本身”

 2.整理到位的标准：取出文件10秒以内一

 3.合理配置桌上空间，创造最优工作环境

 4.整理你的电脑，让“工具箱”即刻清爽

 5.把头脑清空，和混乱说“再见”

 6.归位意识：把用过的东西放回原位

 7.随时舍弃：不要的东西就扔掉

第六章 心态管理法：心态决定状态，状态决定效率.

 1.快乐的心态：没有快乐和热情，哪来高效率

 2.负责的心态：“差不多”只会“差太多”

 3.自信的心态：没有什么能难倒你

 4.主动的心态：不要事事等领导交代

 5.专注的心态：一次只做一件事

 6.行动的心态：现在、立刻、马上去做

 7.坚持的心态：不要只有3分钟热度

 8.老板的心态：你是在为自己打工

第七章 沟通管理法：沟通准确到位，工作轻松不累.

 1.用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头

 2.电梯法则：在30秒内把想说的表达清楚

 3.不会写邮件，何谈高效沟通

 4.消除三大障碍，保证组织内部高效沟通

 5.在接受工作时与上司沟通确认

 6.不要等待，要主动向领导汇报工作

 7.请示工作说方案，让领导做选择题

第八章 合作管理法：懂得借力而行，提高办事效率

 1.不要一个人完成所有工作

 2.与高效者为伍，看他是怎么工作的

 3.借他人之名，实现高效办事

 4.借脑借智解决工作中的难题

 5.与有亲和力的人一起合作共事

 6.根据特长分工，优势互补提升效率

第九章 结果管理法：靠结果生存，工作就要有结果

 1.“做过了”不行，还必须“做好”

 2.别返工，一次把工作做到位

 3.剔除一切与结果关系不大的流程

 4.布置工作说标准，执行才有结果

 5.及时跟进，确保工作出结果

 6.运用竞争杠杆保证执行好结果

目标法：大家都朝一个方向奔过去

阿里巴巴集团创始人马云曾经说过：“不要让你的员工为你干活，而让我们的员工为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以，首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”大家认同公司的目标和理想，才会心往一处想，劲往一处使，朝着一个方向奔跑。

正如通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说的那样：“鉴别一个团队是平凡还是一流，就看他有没有一个明确的目标，而且这个目标还要让大家都兴奋。”日本“经营之神”松下幸之助就是这么做的。

在松下电器公司的发展历程中，有一条高明的经营策略就是不断提出新的发展目标，让员工带着目标感，朝着一个方向奔过去。

1955年，松下幸之助宣布了公司第一个五年计划：计划用五年的时间，把松下电器公司从一个效益为220亿日元的公司，发展成一个效益为800亿日元的公司。

定好公司的发展目标之后，松下幸之助还会要求大家把这个大目标分解到每一年，于是公司就有了年度目标。之后，他再要求把年度目标分解到每个员工身上，让每个员工肩负起自己的责任。

松下幸之助承诺，如果大家能努力去实现这个目标，一旦目标达成，大家就能享受到与西方发达国家相同的薪资待遇。五年之后，松下人实现了公司的目标，松下幸之助也兑现了对员工的薪资承诺。

管理者有强烈的目标感，员工的工作激情就很容易被激发出来。反之，如果管理者不重视设定目标，不重视未来规划，那么，整个团队将会陷入混沌之中，员工不知道公司未来的发展方向，不知道公司未来三五年清晰的目标，就很容易浑浑噩噩地在自己的岗位上度日。所以，聪明的管理者应该学会用目标法带领团队、指引下属去工作。

联想集团董事会主席柳传志曾说过：“目标是最大的激励。”在企业管理中，管理者的一项重要职责就是设定目标、划分目标、分派任务。为此，管理者需要注意这样几点：

方法指导

(1)目标要具体明确、可量化、可达成、有期限。

如何制订企业目标，可参考目标管理法中的SMART、法则，其中的5大原则均适用于企业目标的制订。在这方面，世界零售巨头沃尔玛就做得很好。

30多年前，零售业巨头沃尔玛就曾定下了10亿美元的年销售额目标，这个目标在当时足以令人兴奋；20年前，沃尔玛的年销售业绩已经高达千亿美元。沃尔玛人为了达成这个目标，采用“Beat Yesterday(超过昨天)”图表，把每天的工作成果与昨天的、一个星期之前的进行对比，不断总结经验和教训，不断提高工作技能和效率。

最理想的企业目标应该具体明确、可量化、可达成，这样的目标才最让大家兴奋，让大家一听到这个目标，就想挽起袖子干一场。要注意的是，目标的可量化性不只是目标本身，还包括目标期限的可量化，任何一个目标都应该有期限，没有期限的目标是不完整的目标，也是不具备激励性的目标。因此，制订目标时，请定好期限。

(2)公司的大目标要分解成小目标，落实到个人。

有了明确的、可量化的目标之后，还要将这个目标分解到个人，让每个人都明确自己的任务和责任。将团队目标分解到个人的意义在于，让员工知道自己有能力完成这个目标，公司领导相信他们能完成这个目标。这种“胜任力”对员工是最好的激励，或者说激励的本质在于让员工感到自己能够胜任，这才是完美的激励。

①如何分解团队目标？

举个简单的例子：假如整个销售部门的年销售任务是6000万元，分解到20名销售员，每人的每年销售任务是300万元。接着，再帮员工将300万的年销售目标分解到12个月，分解到48周。这样一来，员工就十分清楚自己的目标了。

②在分解目标的时候，应让员工参与进来。

让员工参与到目标分解中来，比被动地接受你给他设定的目标，更容易受到激励，并且在执行中表现得更有挑战欲望，执行力会更强，取得的绩效会更好。因为人一旦参与了目标设定和分解，他会觉得自己受到了重视，因而会把目标看得更重。这就像是自己说了话，自己要兑现一样，自己设定的目标，自己也要去兑现。

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累死你的不是工作，而是低效的工作方法

“多算胜，少算不胜，何况无算乎？”

这是《孙子兵法》里的一句话，意思是说，考虑周全，方法得当，成功率就高；考虑不当，筹划不足，成功率就低，更不要说不经考虑就想当然地做事了。行兵打仗如此，日常工作也是这样。只有学会周全考虑，找对了方法，工作效率才能明显提升。

管理者总有这样的疑问：

“为什么职位越高，工作越忙？难道职位与忙碌成正比？”

“为什么经常加班，业绩就是上不来？”

“为什么下达的工作，执行总是不到位？”

“为什么努力调动员工的积极性，效果却微乎其微？”

忙碌，低效率的忙碌，似乎成了管理者的一个通病。症结在哪儿？怎样才能药到病除？我们先看一个有趣的故事。

伟大的发明家爱迪生有一次在做实验时，递给助手一个没有灯口的空玻璃灯泡，让助手测出灯泡的容积。过了好半天，助手也没有测出来。爱迪生过去一看，发现助手正拿着软尺测量灯泡的周长、斜度，并用复杂的公式计算测得的数字。

爱迪生忍不住打断助手：“把灯泡装满水，再将水倒入量杯中，不就测出灯泡的容积了吗？”说话间，爱迪生已经把灯泡的容积测出来了。

看完这则故事，你有什么感触？

工作效率低，是不是因为你像那位助手一样，把简单的工作想得太复杂？

工作效率低，是不是因为你像那位助手一样，用错了方法，走了弯路？

工作效率低，是不是因为你不愿意与同事、上司乃至下属交流工作心得？

工作效率低，是不是因为你不习惯思考，总用惯性思维去做事？

工作效率低，还有很多其他方面的原因，如缺少目标和计划，不善于管理时间，杂乱无章的工作习惯影响了你的专注力……这些原因归结为一点，就是工作方法不对。

德国作为制造业大国，德国人深受工具化思维的影响。我曾接触过很多德国名企的科研人员，比如西门子、麦德龙、宝马公司等，他们在做测试时，通常是先把一套测试思路和测试软件编辑出来，然后论证这个工具，再用这个工具快速地测试数据。而国内技术人员往往是先收集数据，然后想办法分析，再得出结论。单纯地对比这种做法，德国人看似慢一点，但如果测试10次、100次，德国人的效率就会大幅度提升，因为他们无需每次测试都去分析，只需按照第一次论证后的系统和模式一遍遍地开展工作就行。

究竟什么是快，什么是慢？这个问题值得每一位管理者深思。真正的快，并非拔腿就跑，而是先花几分钟时间，确定目的地和路线，选好跑鞋，系好鞋带，再甩开膀子奔向目标。这就是方法的意义。

所以，我们可以忙，但忙要忙在点子上。我要告诉那些没有头绪的忙碌者、没有正确方法指导的忙碌者——

累死你的不是工作，而是低效的工作方法！