按德鲁克的定义，过去的社会是家庭型社会，是“个体一家庭一社会”的三层结构构建的。由此，为了这个社会的稳定，古往今来有很多圣哲研究能让家庭稳定幸福的道理，因为圣哲们知道，家庭稳定是社会稳定的基础。
现在的社会是机构型社会、功能型社会，社会的结构已经是“个体一企业一社会”的三层结构。社会的稳定将主要取决于企业是否稳定，企业是否能成功，是否能健康地向前发展。由此，揭示企业发展的逻辑，企业背后赢的道理，也变得如此重要和紧迫。德鲁克甘于担此重任，从其第一本书《经济人的终结》就开始深究这个命题，终其一生，近40本书都是以管理和组织的视角，寻找“社会何以正常运行”的答案。
想要建成企业组织，想把人们组织起来，唯有一个原则： “发挥(每一个)人的专长”。为了凸显这个原则的重要，德鲁克甚至在道德的高度来定义这个原则。任何人都有与生俱来的天赋和专长，每个人都想在可预期的一体化关系体系里实现个人价值最大化，这是人的天性，简称“人性”。符合人性，才能把人组织起来，构建组织，展示出组织的力量。
第1章企业的性质
1．1现代社会是产业社会和功能型社会
现代社会是产业社会，它以工商企业和各类机构为单位，不同于传统的家庭社会，以家庭为单位。这就是德鲁克所说的“机构型社会”，整个社会是由各类机构组成的。
德鲁克特别强调，进入20世纪以后，在社会运营的关系中，没有哪类机构具有绝对的支配力和影响力。所有机构都处在相互依存和相互作用的关系体系之中。工商企业以及各类机构，以其独特的社会功能存在于相互依存和相互作用的社会关系体系之中。
由此决定了现实社会是一个功能型的社会，每个工商企业及其各类机构，以其自身的功能，在社会运营中发挥自身的作用。并依据对他企业或他机构的实际贡献和价值，获取自身存在的价值和理由。这就是德鲁克说的“功能型社会”。(参阅德鲁克《工业人的未来》，因为这本书，战后，美国通用汽车公司邀请德鲁克去研究，18个月以后德鲁克完成了调研，并发表了《公司的概念》)
正如很多学者评价的那样，德鲁克首先是一位“社会学家”，然后才是一位管理学家。德鲁克一直关注社会中人的变化，他的第一本著作——《经济人的终结》，紧接着出版的也是关于人的著作是《工业人的未来》。由此，他提出一个问题，作为个体的入是如何进入社会的？
家庭型社会
德鲁克一直关注着社会的变化，尤其是社会结构的变化，以便找到个体的入进入社会的途径是什么。
他认为：社会的基本结构在20世纪上半叶发生了很大变化。较为严格的划分，可以说在1900年前，构成社会的基本单位还是“家庭”。因为，是“家庭”承担着社会赋予的各项职能：如家庭作坊承担着生产的职能，家庭教育承担着对子女的教育功能，甚至于有些家庭构建了军队的基本单元，承担着国防的功能。每一个个体也是从家庭走进社会，由此，这个社会就构建了“个体一家庭一社会”的三层结构。德鲁克将其定义为“家庭型社会”。
这种社会结构的特征是：第一，中央政府就显得非常强大，德鲁克在《管理》的书里描述到，即使在机构较多的德意志帝国，中央政府的功能仍然非常强大，就像是堪萨斯大草原上矗立着一处高高隆起的山丘。第二，机构所发挥的功能性的作用还非常弱小，况且机构的规模也很小。比如，小型厂房、小型的学校，以及自行执业的专业者，像医师、律师、农夫、工匠、隔壁的杂货店等。这些小型的机构如同小星星那样散落在社会中，非常不显眼。
机构型社会
在德鲁克看来，在1900年以后，随着“各种机构”的发展，尤其是发达国家的快速发展，部分社会功能由家庭向机构转移，由机构承担起来。如经济、健康医疗、教育、环保和国防等。由此，这个社会的结构逐渐由“个体—家庭—社会”演变为“个体—机构—社会”的三层结构。这种结构的社会，被定义为“机构型社会”或“功能型社会”。
企业作为现代化机构的先行者，大约在1870年就出现了，如当时的铁路公司和具有企业目标和多层次管理的多功能银行。
企业之外的其他机构也迅速成长，如一些大学和服务型机构。这样，企业只是社会中众多机构的—种。服务机构也变得更加重要，服务机构和企业都需要发挥自己的功能，对社会做出自己的贡献，企业和机构才获得相应的存在价值。
由此，社会变得多元，被定义为“多元化社会”。在这多元化的社会里，不管是企业还是其他服务性质的机构，已经没有哪一类机构能占有绝对的支配力和影响力。所有的机构都处在相互作用、相互依存的关系体系中。所有机构的存在目的都是在这个机构的外部。企业也是这样，由此，我们联想到德鲁克说的，企业存在的唯一目的是创造客户，要为客户做贡献。P2-5
巴展归来，读华为
包政
华为验证企业之道——真诚对待客户
说句老实话，我不懂IT和CT，我只是去看热闹。据说，这次巴展没有什么新的发展理念。我觉得这个判断可能是对的，我不懂。外行看热闹，内行看门道。我看见三星的VR展台很热闹，排大队，很多人等着体验。有人告诉我，两年前就有这东西了，不是什么新鲜玩意。
华为找我干什么？在华为眼里，我已经是一个媒体人了。在群里，我被誉为互联网转型“最萌的教授”，外面传说是“最猛的教授”。确实，我正在努力向数字星球转移。
见过华为的徐文伟，他是华为展台的总负责人，还有三位轮值CEO，似乎印证了邀请我参加巴展的原由了。这些现任的领导人或多或少阅读过我近期的文章，认为我写得不错。他们还引见了一位包子堂的粉丝，华为的一位高阶技术负责人。
不过，我还是有担心，毕竟不是媒体人，在这方面怕帮不上华为的忙，写不出高规格的深度报道文章，对不起华为高规格的招待。见过任正非之后，心里似乎坦荡了很多。走进华为，走进巴展，了解互联网世界，对我今后写文章一定会有很大的帮助。这就是任总一贯的主张，成就他人，成就自己。华为人始终保持着学习与交流的心态，不断拓展与世界各著名大学及其专家学者的交流界面。从这次展会的气息上可以感知到，华为已经融合到了全球商业文明之中了。
任总的风格，跟十多年前差不多，思维敏捷，话锋甚健，听他说话很是享受。他的气场很大，参观团的大V大咖们，除了个别人提一些问题外，大部分人的思维都不转了，被他的话语所牵引。
他似乎在给我们传递一个信息，华为要以更加开放、包容和合作的心态去拥抱互联网时代。按照徐文伟的说法，华为进入的数据流量市场，如果是1000亿美金的话，通过和世界顶尖级的公司合作，其中包括现在的那些竞争对手，那么这个市场将会达到4000亿美金，或许更大。也就是说，通过合作把馅饼做大，从而使馅饼的分割变得容易。
我们知道，至今为止，ICT领域的竞争是非常激烈的，遵循的是丛林法则。如果华为能够出手，倡导一种新的商业理念，这是值得庆幸的。我们期待着，在全球ICT领域，因华为的倡导，率先形成合作共赢的商业理智规则。从根本上改变工业化以来“尔虞吾诈，弱肉强食”的恶性竞争。
这也是任总一贯的价值立场和思想主张，依靠点点滴滴、锲而不舍的努力，持续地为客户创造物质财富。我的理解，当今中国真正需要的是提高产品与服务的品质，依靠技术的进步来提高产品的质量和生产的效能。而不是降价促销，向消费者兜售那些廉价产品。 与任总见面，大概两个小时。自始至终我都是一个听众，我关心的三个问题，任总似乎都已经回答了。插空我问任总一句话，年轻的企业人士应该如何向华为学习？我的意思是，向华为学习，存在着一个方法论，所谓路径依赖。任总的回答，不要把事情搞得那么复杂，只需要坚持做到，真诚对待客户。我似乎懂了，古人所言不虚，大道至简。
走正道才能心安理得挣大钱
这次应邀参展，我最大的愿望就是与任正非合影。20年前，华为只有十多个亿，没在意这事，与这类规模公司的老板合一张影，有什么了不起的。随着华为声誉鹊起，加上大V大咖们不时晒晒当年的照片，总有一种追悔莫及的感觉。
现如今，如愿以偿，不免反思。与任总合影，真的很重要吗？真的以为自已已经跻身于商界领袖之列了吗？非也。一个人应该活得更加真实一些。
与20年前相比，现在的任总已经返璞归真了，不只是多了几分从容、淡定和坦然。我相信，任总对自己的人生是满意的，他能够为自己的人生画上一个圆满的句号。见过任总之后，我开始担心起来了，面对天地良心，自己的人生也许只能画上一个逗号或感叹号。
商业的本质是创造经济成果，这种经济成果是由客户定义的，是客户认定的价值和贡献。华为长期关注的是经济成果背后的创造能力，而不是经济成果的一种表现形态，即销售收入或利润。
一个企业的存在价值是由经济成果的创造能力决定的。换言之，一个企业的存在价值，在于能够为客户创造什么价值，以及创造多大价值。能力是根本，业绩是表象，不能本末倒置。只有那些持续强化能力的公司，才能获得长期的存在价值。而那些追求业绩增长的公司，只能获得一时的喝彩或存在感。存在感不是存在价值，肥胖不是强壮。
在这方面，主流经济学还真的误导了我们。让我们真的以为，企业的目的是利润最大化，而不是价值最大化。让我们真的以为，企业的存在价值就是减少交易成本，而不是增强企业价值创造的能力。让我们真的以为，企业的利润来源于规模的外延扩张，而不是结构化能力的提升。
华为的实践，把经济学颠倒了的逻辑再颠倒回来，告诉我们在结构性能力上持续投入、持续努力的公司，同样可以赚钱，赚更多或更久的钱。只是周期要长一些，过程要痛苦一些，借用华为人的表述方式，即厚积薄发。华为在这方面已经坚持了28年，十年磨一剑。28年来，华为人凭借不间断的投入和持续的奋斗，从几十人、几百人，到现如今的十几万人，形成了今天创造经济成果的能力。
今天，华为可以很自信的说，面对未来，没有什么可以担心的。他们并不担心下一个倒下的会不会是华为。我的理解是，华为人经过长期艰苦卓越的努力，已经懂得如何获取自身的存在价值，如何长期坚持商业的本质。华为人已经不在乎以规模论英雄，或以成败论英雄了。
我很想说的一句话是，华为给出了一种有益的社会实践，给我们每一个人以警示，走正道同样可以挣钱，也只有走正道才能心安理得地挣大钱，并使这个社会变得更加祥和。
坚守组织原则才能组织起来
参团的朋友说，任老板讲的都是常识。我觉得“常识”这个词儿被用偏了，任总讲的是不言而喻的真理，与中国人大体相仿的概念就是大道理。
真诚对待客户，是不言而喻的真理，不是什么常识。现如今，有多少企业人士真正悟出其中的道理了呢？真正体悟到“坚持这条真理”对个人、对组织、对社会的意义了呢？即便把它降格为常识，大家真的能做到吗？
华为人把这作为组织原则，写进了《基本法》，意思是，任何人在任何情况下，都不能违背这个组织原则。可以说，华为是一个伟大的组织，是一个建立在不言而喻真理基础上的组织，而不是一个建立在常识上的组织。一个伟大的组织必须不折不扣地坚持真理，而不是遵循常识。
我们这个社会，被称之为产业社会，也叫工业社会。它的历史起点，是亚当·斯密的《国富论》，或称“分工理论”。人们把斯密的理论奉为经世济民的学问，简称经济学。但不知道他的理论存在着致命的缺陷，并不符合天道。
天道何在？分工之后必须形成一个整体，这就是组织。分工与组织是一件事情的两个方面，相互依存、互为因果。分工必须以有效组织为前提，没有组织就没有分工。反之，分工的深度和广度决定了组织的难度。诚如古人所云，阴在阳之内，不在阳之对。没有阴也就没有阳。反之，亦然。
分工理论的缺陷何在？当我们自觉进行分工之后，没有自觉进行组织。把组织交给了看不见的手，把分之后的供求一体化，交给了看不见的手。市场手段的失灵以及由此引起的经济危机、军事冲突和环境破坏，使无数有良知和良心的顶尖专家学者寝食难安。
德鲁克先生给出的解决之道是，每一个企业作为社会再生产一环，一个功能性组织，必须确立客户原则。用他的话说，企业只有一个恰当的定义，这就是“创造客户”。
客户原则有两层含义，一是不断深化与客户的关系，二是不断提高价值创造的能力。这就是德鲁克强调的两项职能，即营销与创新。华为的顶层设计合乎这个天道，《基本法》第一条就是，在通信领域实现客户的梦想，依靠点点滴滴、锲而不舍的努力，成为世界级公司。这不是常识，这是基于真理而确立起来的组织原则。
只有当每一个企业，都能够确立起客户的原则，不断深化与客户的联系，并不断提高创造价值的能力，才能确保一个社会的正常运行，才能确保社会再生产的循环，才能确保每一个社会成员的安居乐业。
客户原则，也是企业内部分工一体化的原则或称组织原则，以确保企业再生产循环。换言之，客户原则不仅是社会再生产循环的保障，也是企业再生产循环的保障。在高度专业化分工体系中，如何统一每一个知识劳动者的自由意志，包括他们的主动性和创造性？企业没有别的选择，必须把客户原则当作企业内部分工一体化的原则，当作组织起来的至高无上的原则。
华为公司的任总几十年如一日、一刻都不敢忘乎所以的事情就是关注每一个要职要员是否履行这项原则，想尽一切办法，包括嬉笑怒骂、软磨硬泡，约束和激励每一个要职要员成为具有组织原则及公司立场的人。苍天不负有心人。现如今，华为已经形成了基于客户原则的企业文化。
这样我们就能理解，华为人为什么能够做到几十年如一日，十几万人精诚合作，聚焦再聚焦，坚持再坚持，努力再努力，突破再突破，且心甘情愿，无怨无悔。他们坚信，这世上无人能打败自己，打败自己的一定是自己，是自已没有能力持续地提升组织起来的力量，提升创造价值或经济成果的组织力量。打败自己的一定不是竞争对手，而是被客户所抛弃。
我看到华为已经建立了一个现代化的世界级公司，把十几万处在高度专业化分工状态下的知识工作者，聚集在大数据流量的尖端领域，顶起令全球瞩目的一片蓝天。
我真的为华为能够取得今天的成就而感到骄傲，我确信中华民族能够自立于世界民族之林。华为的存在及其内在的组织能力，预示着中华民族的崛起无人能阻挡。
华为发育出扎根中华文明DNA的组织能力
华为是一个伟大的组织，任正非是一个伟大的组织者。在这个领域，华为能够脱颖而出，赢得世界的尊敬，只有一个恰当的理由，这就是组织的强大。
组织，说到底，就两件事情，一是劳动关系，二是利益关系。如何把两者关系处理好，说起来容易，做起来难。
在巴展的恳谈会上，任总跟我们讲一个故事，表明华为已经是一个由17万知识劳动者结成的有机体，包括老板在内，每个人都有他自己的任务与职责。有一年，任总他接待了一个重要的客户，在谈到企业IPD建设时，徐直军就插话了，说任总根本不懂IPD，他只知道IPD三个英文字母。听到这话，当时的客人都感到很尴尬，可是任总却乐呵呵地说，对对对，我只知道三个英文字母。
我还听说过一个故事。有一年，华为的高层私下议论一件事，任总到底懂什么？大家一致认为，任总既不懂生产，也不懂技术，更不懂财务，勉强懂一点市场。最后的结论，任总只能算是一个组织者。
如何把17万人聚集在大数据流量的领域，力出一孔，利出一孔，针尖顶破天，这是一件很难的事情。在《管理》一书中，德鲁克说，至今为止，我们只学会了对体力劳动的组织与管理，并没有学会对知识劳动者的组织与管理。其中的原因很简单，体力劳动者的劳动对象是“物品”，知识劳动者的劳动对象是“事情”。德鲁克认为，知识劳动本质上是自我引导的。意思是，我们无法对知识劳动进行有效的评估，无法对知识劳动者的工作成果及其实际贡献进行评价，自然也就无法对知识劳动者进行约束和激励。
这就使现代企业陷入了一种困境，如何把处在高度专业化分工状态下的知识工作者变成一个整体，变成一个有机的整体？如何激励和约束知识工作者，齐心协力为共同的目标做贡献，为最终的客户做贡献。依据常识，大部分企业只能按专业划分部门，形成“专业化的部门”，形成所谓的科层制的组织结构。整个企业就像一个大楼，上下被层级的楼板隔开，左右被部门的墙壁隔开。
很多企业为了减少协调上的麻烦，降低沟通成本，减少企业内部政治过程的复杂性，不得已，只能进一步依据常识，划小核算单位，以分公司或子公司的方式激活每一个个体和团队。导致的结果是，不能持续地深化内部的分工和合作体系，不能持续地进行战略聚焦，提升或强化组织的结构性功能及其核心竞争能力，不能持续地谋求战略的突破。使整个集团呈现离散状态，所谓“集而不团”，走上不相关多元化或多角经营的业绩导向之路。
德鲁克把希望寄托在提高经理阶层的职业化程度以及管理的有效性上，专门写了一本书《卓有成效的管理者》来阐述这一思想。企图通过目标导向、成果导向和贡献导向，使系统有效率，使员工有成就，以充分调动知识劳动者的主动性和创造性。尽管德鲁克一再强调，这不是道德的原则，而是经济法则。然而，在业绩导向的结构化体系中，到底有多少职业经理人愿意这样去做呢？我觉得，德鲁克对这个现实世界是很失望的，晚年他转向非营利组织的研究，可以表明这一点。
华为有效地破解了这个组织难题，在高度专业化分工的基础上，对每一个知识劳动者及其实际贡献做出有效的评估。所以华为人可以自豪地说，华为的成功，一言以蔽之，钱分得好。
华为破解这个难题的基础工作，就是IPD（集成产品研发体系）。华为差不多花了5年时间，15亿元的代价，建成了这个体系。华为在这件事上，可谓破釜沉舟，背水一战。借用《基本法》中的话说，要么彻底成功，要么彻底失败，没有中间道路可走。徐直军把所有相关部门的一把手调集起来进入项目组，与IBM专家对接。并直截了当地告诉这些部门一把手，这件事情如果做不成，你们只能回家。你们现在的工作，全部由副手接盘。我认为，理解华为的组织能力，应该从IPD的建设开始。
IPD依靠经验数据库，有效地解决了知识劳动者之间的劳动关系和利益关系。具言之，就是依据实际经验把产品研发的全过程分解为流程、阶段、任务和活动。再把每一个活动规范化，包括明确每个活动的投入与产出，明确每个活动的工作内容、工作量，以及使用的工具、方法或程序，明确每个活动的责任者与检验者，等等。这样，华为就把产品研发的全过程，细分为2500多个规范化的活动。确保每一个知识工作者能够依据经验数据库，明确自己承担哪项任务，从事什么样的活动，以及知道自己应该从哪儿干到哪儿，干到什么程度合适，遇到麻烦应该请教什么人，等等。
有了IPD这套系统，每个知识劳动者都知道自己的责任边界与利益边界。也就是说，每个知识劳动者的劳动关系与利益关系是由明确的制度性规范界定清楚，利益共享不再是一种理念，不再是一种抽象的精神境界。而是企业组织与每一个知识劳动者的制度性约定。
随着IPD的实际应用，每个知识劳动者的经验，包括创造性的方法和创新性的知识，能够以系统的方式积累起来，进入对应的流程、阶段、任务和活动，成为整个组织共享的知识，包括依据实际经验以及改变了的状况，来重新调整各项活动之间的劳动责任关系和利益分配关系，从制度上确保公正感不断回归。
从2000年初开始构建IPD系统，到今天已经十多年了，华为的组织形态已经发生了根本性的改变。从过去的专业化部门结构，转向了流程化的部门结构。整个企业的正常运行，依靠的是“制度理性权威”，所谓的流程权威以及大大小小的专家，而不是“老板个性权威”，所谓的部门行政长官。
可以说，华为的组织结构完全扁平化，战略决策和战术执行完全分离。华为已经能够做到依靠各环节的专家或专业人士，确保流程的畅通，并使价值创造的流程统一于客户。这样，我们就能理解华为敢于喊出这样的口号，让听得见炮声的人呼唤炮火。
华为在组织上的成就不仅如此。随着IPD的持续应用与发展，使每一个知识劳动者的专业技能和职业素养获得持续的提高。这不仅提高了IPD的运行效能，而且为其他管理系统的发展奠定了基础，诸如，计划与运营管理系统、成本控制系统、财务管理系统、安全管理系统，以及资格认证系统。可以想见，离开了IPD这项基础的管理系统，其他管理系统的生成是不可能的。
我认为，华为真正强大的，不是它的产品，不是产品背后的技术。而是它的组织能力。这是一种让全球商界领袖们为此担忧的组织能力，一种扎根于中华文明DNA的组织能力。
百年企业的秘密——构建健康的产业生态链 有一件事情让我感到很惊讶，在华为的展区，居然有它的直接竞争对手。一打听，就更惊讶了。是华为出的钱，让竞争对手进来展示技术和产品。这也许就是传说中的“竞合”。
竞合，究竟是商道还是策略？西方人也许更强调策略。他们的谚语是，打不赢的就是朋友。看过波特的《竞争战略》就明白了，他把上下游以及左邻右舍，都定义为竞争对手。借用中国古人的话说，卧榻之旁岂容他人酣睡。
我认为，华为把竞合理解为商道，至少它把供应链的企业理解为合作伙伴，在《基本法》中明确表示，与合作者构建良好的产业生态，分享短期利益和长期价值。并明确表示永不进入电信服务业，充分尊重运营商的客户地位。
十几年过去了，华为坚守自己的承诺，与供应商和运营商和平相处，构建了良好的产业链的生态。尤其在供应链上，华为下大力气构建了集成供应链管理体系，实际上扮演了产业生态链组织者的角色，赢得了普遍的尊敬。
现如今，华为提出了云管端的发展战略，这意味着华为已经进入了新的更大的生存和发展空间。那么，华为在新的产业生态链上，会不会一如既往、始终一贯地坚守以往的商道？答案是肯定的。他们已经明确并公开宣称这一点，即上不碰数据，下不做业务，专心致志于数理连接。
在产业生态链的概念上，华为可以说是深谙其道。纵观产业发展历史，唯有那些能够善于让出地盘、分享利益、遵守承诺，致力于组织或构建产业生态链的企业，才能做大、做强、做久。这也许是百年企业隐藏得最深的秘密。不信，看看《三井帝国在行动》就明白了。
生态之于生物的重要性，是不言而喻的。强大的老虎，由于生态环境被人类破坏了，成为濒危动物。弱小的老鼠，学会了栖身于人类的生态，成为无法予以灭绝的物种。
面对直接的竞争对手，华为非常清楚，木秀于林风必摧之，必然会小心翼翼地避开直接的冲撞。何况任何企业的资源都是有限的，必须回避那些无谓的竞争与冲突。华为的追求是窥视上帝的秘密，希望听到上帝的脚步声。他们相信，唯有技术的进步和科学的发现，才能有效地造福人类，才能以有限的资源创造出更多更好的物质财富。他们已经摆出姿态，坚守本行。
华为希望在数字运算领域中发挥自己的长处，并认为这是中国人的聪明才智所在，由此为互联网时代做贡献。据说，他们已经与日本有关公司达成共识，形成专业化分工与合作关系，发挥日本公司在材料领域的长处，等等。
谁都知道，面向未来，互联网时代的数理连接的市场空间非常大。同样的，谁都知道，竞争对手之间的合作空间和机会非常大，合作的利益一定大于竞争的利益。大家不妨看看，华为的轮值CEO郭平在巴展上的发言，就清楚了。
就拿MateBook来说，华为首选的目标市场不是中国。巴展开幕的当天，我在巴塞罗那就看到了华为产品广告。余承东在产品发布会上，发布的只是海外市场价目表。在我眼里，华为的这一举措，并不具有市场销售业绩的动机，更无意于对哪个竞争对手宣战，而是要向全球展示华为人的自信心和自尊心。
据说，MateBook在中国市场的定价要1万块钱以上。华为并不希望陷入你死我活的恶性竞争之中。华为不赞同价廉物美的说法，希望中国的产业从降价促销的恶性竞争中走出来，不断强化中国产业的生产技术基础，并希望精益求精的工匠精神，能够回归中国的传统。
我们在大学的时候，养成了一种学习的范式，即基本概念、基本原理、基本方法，简称“三基”。要是没有三基，就会丈二和尚摸不着头脑，不知道如何去读明白一本书。
德鲁克是一个思想家，他的思想如行云流水。他不是教科书的作者，很少去定义一个概念，也很少进行结构化处理。因此，很多人问我，如何才能读懂《管理》这本书，或干脆说读不懂。
包子堂斗胆组织学友，把德鲁克的《管理》一书结构化，择其要而结构化。自然，这样做是有风险的，不能把德鲁克的思想全貌保留下来，弄不好有肢解他人思想的嫌疑。无奈之下，我们采用古人的做法，六经注我。意思是，本书如果有错，错在我。读者如果有怀疑，可以去看原著，自行正误。
德鲁克认为，管理是组织的器官。因此，我们有理由把组织和管理区分开来，分为两篇。另外，企业是一个组织，因此，上篇企业之道，6章，下篇管理之道，3章。两篇相加共9章。
德鲁克的思想博大精深，我本人学习他的思想，已经有20个年头了，至今依然抱着敬畏的心理，认真学习和领悟他的著作及其精神世界。因此，本书的书名为《包子堂学管理》，向更多的学友汇报自己的学习心得。我们相信，学习是一个持续的过程，把这个过程记录下来，不仅是为了与更多的学友分享，更重要的是鞭策与激励我们自己。我们相信，只要持续这个过程，我们的学习能力与管理素养会进一步得到提高。本书也会随着这个进程进行迭代，会增加更多的案例、工具、方法和范本。不仅有企业及其管理之道，还有更多落地的方法，或企业及其管理之术。使这本学《管理》的著作，能够道术统一。
我们仔细权衡了德鲁克的管理思想，企业之道至少涉及6个方面，形成6章。一个企业要想避免死于无知，必须认真考虑这6个方面或6个章节的内容。这6个方面，都是不可或缺的，并且形成内在的联系及次第关系。
企业作为产业社会的一个功能性组织，或社会再生产循环的一个器官，是一个有机的整体。并且，必须遵循社会再生产循环的客观要求，发挥出应有的作用或功效。企业之道讲述的就是，企业作为一个整体存在的客观要求。
管理只是一个赋能的过程，换言之，通过管理这项人为的职能，赋予企业这个有机体以能力与功效。按照德鲁克的思想，管理本身没有目的性，统一于企业的目的，统一于企业的生存与发展。因此，我们把它概括为三项管理任务。这就是，使企业有前途、使系统有效率、使员工有成就。并把这三项管理任务，冠名为管理之道。意思是，它具有总括性或纲领性。
本书是互联网学习社区的一种有益的尝试，见证了互动激励学习方式的有效性，并预示了众筹智慧的内在力量。 最后，谨把此书献给我们共同的导师李占祥教授，感谢他几十年如一日忠于职守、遵循师道，一如韩愈所言，传道、授业、解惑，为我辈的楷模。老人家的学识和品格，正激励着我们为中国的教育事业，贡献自己毕生的力量。
包政 敬上
2016.3.15
