杜晗编的《哈佛管理学(精)》从战略规划、领导能力、决策管理、绩效管理、中层管理、改革管理、成长战略、时间管理、招聘管理、人才管理、激励员工、交流管理、谈判管理、团队管理、重塑职业生涯、服务管理、财务管理、知识管理、口才管理等方面入手，涵盖了管理学的各个领域。

也许你刚刚被提拔为公司的管理者，那么你知道该做什么，不该做什么吗？新晋领导摸石头过河如何走好第一步？超凡魅力的CEO应该是什么样？如何驾驭员工或下属、建立优秀的团队？如何做到知人善任、各尽其才？如何实现与员工的无障碍沟通？如何用较简单的管理取得较大的绩效……管理团队甚至一个公司将面临各种各样的问题和挑战，那么你在面对这些问题时，是否会有“困惑”之感呢？是否需要一些新鲜的知识来充实身心，来进一步提高自己的管理技能，以便能更好地应对公司出现的新挑战呢？本书将力图帮助管理者掌握最切合实际的人力管理方法．使其在企业或部门管理上少走弯路，拥有更多的优秀人才，以促进事业的稳步发展。

《哈佛管理学(精)》是一本真正的你能看得懂的管理学。不仅汲取了哈佛商学院的知识精髓。还融汇生动的语言、经典的点评和鲜活的案例，把以往枯燥、乏味、艰深晦涩的管理学原理，用轻松的方式、诙谐的笔调展示出来．适合于从事各类管理工作的管理者阅读。

哈佛商学院在近百年的辉煌历史中，向社会输送了大批优秀的管理人才，这一切归功于它在培养和提高学生的管理能力方面有着一套独特有效的方法．因而哈佛管理学成了人们追踪的热门课题，聆听管理人才方面的精彩课程，学到百年哈佛的成功智慧，是莘莘学子的渴望。

《哈佛管理学(精)》杜晗编。

 第一篇 开放式战略规划，企业成功的通行证

第一章 如何选择战略规划中的关键点

 一、为什么战略规划不再只是高级经理的事

 二、认知偏差很像野葛这种植物

 三、盛宴上的乞丐

第二章 巩固战略技巧——要精心策划，不要轮盘赌局

 一、如何将高层战略转化为团队行动

 二、向短期思维宣战

 三、聪明的错误不会招致惩罚

 四、找人来扮演“魔鬼代言人”——繁荣于不确定时代的五个步骤

第三章 打好企业增长战略牌

 一、销售员不做水虎鱼——你的销售战略是否具有战略性

 二、是创造性破坏还是集中力量发展核心业务——哪一条才是正确的增长之路

 三、企业如何实现顶线和底线增长

 四、如何让战略落地

第四章 战胜特殊困难的战略

 一、经济衰退期会比繁荣期出现更多“洗牌现象”

 二、不要像鸵鸟一样把头埋进沙子里，逃避现实

 三、外包是否能改善行业竞争态势

 第二篇 领导能力：一个不断向前推进的实践

第一章 领导们该做什么不该做什么

 一、好的领导不会让企业躺在桂冠上休息

 二、作为独行武士的领导虽然很英勇，却无疑是一种自杀

 三、在崇尚授权和舆论建设的年代，权威是否失去了原来的地位

 四、就像教会和皇室各司其职一样，领导的作用也各不相同

 五、为何要做一个讲诚信的领导

第二章 对个人英雄主义领导的崇拜过时了

 一、没时间闲聊，员工希望从组织领导那里得到更多、更多、更多

 二、权力——在公司变革时期意味着“针尖对麦芒”

 三、超凡魅力的CEO应该是什么样

 四、值得信赖的领导：重新发觉创造恒久价值的秘密

 五、领导能力其实是一种制度能力

第三章 新晋领导摸石头过河走好第一步

 一、述职——提升新领导的起点

 二、记住公司是动态的——而领导公司所需的技能也是

 三、快速进入角色

 四、给新任领导的建议——搭建起自己的支持系统

 五、新任CEO如何诊断企业

 六、新经理：初为领导

 七、新任CEO面临的七个意外

第四章 卓越领导的技能

 一、用“受控的燃烧”来管理

 二、如果你是房间里最聪明的人，那么你有麻烦了

 三、权力更受关注吗

 第三篇 决策管理——控制好你的思维力

第一章 不正确的决策过程让你的行动出轨了吗

 一、决策者解决问题的奇思妙想

 二、一个问题的“真正的指关节球”——决策分析提升项目规划

 三、涉及棘手的伦理问题时，如何做决策

 四、快速决策

第二章 寻找能够在利益群体之间取得双赢的决策策略

 一、创造一个正确决策概率大的“安全空间”

 二、双管齐下，降低决策失误风险

 三、不要和恺撒大帝一样对警告视而不见

 四、你可以通过“无偏见同事”的考验吗

 五、致命的漏洞——“请相信我——我理解这个地方的行事规则”

第三章 克服认知偏见，避免日常的决策陷阱

 一、认知偏见——决策过程中的系统性错误

 二、尽力避免可以预见的意外

 三、绝不仅仅依赖先例，历史不会精准重复自己

第四章 直觉管理——应该在多大程度上相信它

 一、可靠的直觉火花来自于对某个领域的精通

 二、毫不犹豫地决策，带领公司冲破“死亡之谷”

 三、做决策，慢即是快

 第四篇 绩效考核已死，绩效管理长存

第一章 挖掘绩效管理体系的最大价值

 一、放下老板架子，想着自己是个教练

 二、采用多层次、个性化的考核体系

 三、就像跳水或花样滑冰的评委一样，考核人的打分直接判定员工业绩的好坏

第二章 美好的期望——良好结果的关键所在

 一、管理学上的皮革马利翁效应

 二、反馈能开启持之以恒提高业务之锁

第三章 高效的绩效评估是工作锦囊中最有价值的道具

 一、指导业绩的仪表盘闪起了红色指示灯

 二、不要让你设定的目标如空气般空洞

 三、为高绩效做预算

第四章 细微改变把可憎的评估苦差变美事

 一、360度评估：到了重焕青春的时候

 二、打分游戏，改进360度反馈评价法

 第五篇 中层主管做教练，不做警察

第一章 中层经理职业特质解密

 一、高效经理人为何高效

 二、是什么造就了领导者

第二章 中层经理：挑战与机遇如影随形

 一、选拔中层管理者：外聘VS内部培养

 二、决战在中层

第三章 中层经理修正自己。稳步迈上进步的阶梯

 一、中层管理者欠缺执行力，我该如何拯救

 二、中层管理四大要务

 第六篇 奋力推倒禁锢创造力的围墙

第一章 认清创新的误区，寻找突破之路

 一、创新不是天才的灵光乍现

 二、扫平错误认识，建设创新平台

 三、创新局限：通往成功的路障

 四、你要粉碎的想法是一当然，创新的人要毫发无损

 五、双脑组合的创新威力

 六、停止创新内战

第二章 实施令人惊奇的创新洞见

 一、开放式创新，超越“非此地发明”的想法

 二、突破型创新透镜下看品牌创造：你的品牌优势在哪里

 三、不断重复的小实验是创新的生命之血

 四、风险是创新的代价吗

 五、“跳出盒子”——不拘一格思考，左右开弓创新

 六、创新者的DNA有何不同

第三章 检测一个创新想法的实际效用

 一、你能确定十拿九稳吗

 二、如何下大注——创新的三种诊断法

 三、怎样使想法变为产品成功

 四、“花生”的进化——你的产品开发流程是否有助于创新

 五、快乐的突破型结局

 六、你看到突破继续开花的信号了吗

 七、模仿有理

第四章 让创新破“茧”而出

 一、创造力不是“管”出来的

 二、创新项目要少而精

 三、可持续发展为何是创新之源

 四、如何借力国家创新

 五、创新大挪移

 六、让创新成为每个人的工作

 七、创新催化师

 八、如何当好首席创新官

 第七篇 CEO们营造改革氛围，造就改革人才

第一章 融汇贯通各种领导风格

 一、“改革者”和“发现者”

 二、哪些行为最能激发创造性思维

 三、玩的就是人才和人才合作的游戏

 四、不是老板如何管理下属一

 五、横向领导方式：实权也能影响大家

第二章 克服改革的阻力。逆境求生

 一、如何逆转潮流，赢得支持者

 二、别拿困难开玩笑——酝酿改革，避免毁灭

 三、少年英才和老年精英——标新立异的领导者如何吸引新的追随者

第三章 有效的沟通关乎改革成效

 一、跟丘吉尔学习如何沟通

 二、打造改革者的明星效应

 三、改变领导方式，给问题加“框架”

 四、如何调动员工请点击网络

 第八篇 未雨绸缪的变革，打碎禁锢成功的锁链

第一章 运用基本变革领导战略

 一、营造变革的气氛

 二、变革计划的关键——短期成功

 三、肯定式探索：与想象同步的变革

 四、一致性及协作精神对变革的作用

第二章 清除变革道路上的路障

 一、更好的重组之路是无痛的变革

 二、如何克服“变革疲劳症”

 三、不只是为了幸存——如何帮助员工实现变革的角色转变

 四、接受这样一个事实：变革从来都不是直线发展的

第三章 未雨绸缪的变革永不过时

 一、公司被成功(积极)的惰性禁锢了吗

 二、发动一场“预期的而不是有反作用的”的变革

第四章 有效沟通助力变革

 一、坚持到底——利用沟通实现变革

 二、不要把沟通只限于会议和印刷品上——来自专家的五条变革沟通建议

 三、员工是否也做好了顶线收益增长的准备

 四、反思变革思维的战略

 五、变革之舞一将沟通作为变革的舞鞋

 第九篇 设计成长战略，打通企业持续发展的隧道

第一章 成长理论浸润心灵

 一、“卒、将、帅、王”——管理者的成长史

 二、企业持续成长的战略思考

第二章 高成长的达·芬奇密码

 一、价值创新：高增长的战略逻辑

 二、增长的相对价值

 三、闭环式管理：从战略到运营

第三章 成长战略的快速实施

 一、把东西卖给富起来的大众

 二、搭建一个新增长平台

 三、成长动态战略，持续掌控

 四、破解企业成长的内在动力

第四章 企业蝶变的魅惑

 一、突破成长瓶颈

 二、老企业如何创建突破性业务

 三、打破产品生命周期的宿命

 第十篇 了解时间管理，远离时间陷阱

第一章 创造性管理时间的基本策略

 一、像每天照镜子似的频繁对照，确信你把时间用在正确的地方

 二、不要把时间资源短缺这个烫手的山芋传给别人

 三、“计划家”和“组织家”

 四、时间管理的五条法则

第二章 在特定的情况下进行时间管理

 一、治好你的“会议症”

 二、处理管理信息过载——消息控制N部曲

 三、数据的迷雾

 四、多任务真的好吗

 五、孔雀站在企鹅的领地上——创造和勇气的神话

第三章 管理能量，而非时间

 一、陷人一种“嗜忙”的状态

 二、提高你的专注力

 三、谁背上了猴子

 第十一篇 优秀人才不缺，精明招聘选到他们

第一章 提升面试官的面试技巧

 一、镜中完美幻境的另一面是什么——如何将招聘的重担转移到求职者本人身上

 二、面试是一次平等的沟通

 三、应用案例面试来提高录用水平

 四、和我们一起面试你未来的主管

 五、主管们：要进行一次成功的招聘，先要好好审视自己

第二章 评估求职者的适应性

 一、关注软性文化适应特征——为什么仅仅聘请优秀的人才还不够

 二、招聘中的性格测试——如何设计才能取得最佳效果

 三、招聘高情商的人才

 四、“从品牌化自己”的经验看管理人才的方法

第三章 挑选合适的“兵”为我所用

 一、知道在你的领导力层级里都有什么吗

 二、不要盲目雇用“空降兵”作为你的高层主管

 三、通缉：新类型的领导者

 四、为工作，而不是为职位招聘

第四章 恰当处理网络招聘

 一、在线应聘把它做对

 二、在互联网的海洋上寻找人才

 第十二篇 走进明星人才的心。留住他们

第一章 将保留人才作为核心战略

 一、爱他们还是失去他们——留住优秀员工

 二、作为一个优秀的人力资源人员，应该如何面对挑战

 三、留住员工——经理人该做什么

 四、如何留住核心员工——报酬不是最重要的因素

第二章 了解员工的需求——为员工也为公司

 一、指导员工之道——使员工狂野，但不要使他们发疯

 二、把授权范围看成橡皮筋

 三、做一个有情商的领导者

 四、管理劳动力短缺

 五、提高员工忠诚度：用事业留人

 六、走进明星人才的内心

第三章 从员工那里获取你想要的最大的价值

 一、为什么要强调小小的建议

 二、发挥优点还是弥补缺点——哪个更有效

 三、当优秀的员工离开时，他们是否也把知识带走了

 第十三篇 因势利导，激励员工要打“组合拳”

第一章 帮助员工寻找富有意义的工作

 一、领导的亲笔信和鼓舞士气的庆功会

 二、畏惧导致行为上的服从，但最终会催生憎恨

 三、难道这就是工作的全部意义

 四、大象与跳蚤

 五、激励，怎样才给力

第二章 鼓励员工提升个人品质

 一、植根于现实的真正的乐观主义

 二、像主人翁那样工作

 三、信任不是货架上的商品，可以任由买卖

第三章 着眼公司全局，引导员工做好本职工作

 一、激励分子不是拉拉队长

 二、召开赛前动员会——公开账簿管理的启示

 三、你的员工是公司的所有者吗

 四、小成就，大动力

 五、管理层激励任重道远

第四章 选择适宜的回报、认可和奖励方式留住优秀员工

 一、赢得具有高度创造力的野鸭型人才

 二、招聘与挽留人才的美妙新世界

 三、为员工创造满意职场十步曲

 四、让团队满意——赢得团队忠诚的企图

 五、何种认可和回报方式，是员工最期望的

 六、赚多少钱才算够——对于金钱与激励的再考虑

 第十四篇 同员工多交流，你不是在惹麻烦

第一章 是什么加剧了愤慨

 一、工作环境里的怒气

 二、怪话、怪人、怪脾气

 三、办事不利的经理是帮忙，还是帮倒忙，下面是诊断和处方

第二章 建设性地解决矛盾

 一、解决纠纷，终有时日

 二、算一算感情投资，再离开战场一

 三、对员工意见的三大误区

第三章 跟员工多沟通

 一、消极因素“药到病除法”

 二、进行惩戒性谈话时

 三、化解业务评估时的焦虑

 四、商务指导——解析与人成功交往的诀窍

 五、反馈要立足向前看

 第十五篇 谈判——华丽的较量艺术

第一章 以合作精神谈判

 一、价钱摆在这儿——要么接受，要么拉倒

 二、谈判工具箱：漫长的拔河式较量中如何实现既定目标

 三、打破“零和”谈判思维：任何交际活动都有可能称为一种“正数和游戏”

 四、坐在谈判桌同侧

第二章 谈判构建并维护战略联盟

 一、个性化、个性化，再个性化——让你的提案成为首选

 二、合适的框架拯救提案的命运

 三、“一步到位”是泡沫年月里傲慢白大、急功近利的心态

 四、作为商业过程的谈判已不再是一种可以遇见的偶发行为

 五、影子谈判，打破僵局

 六、利用“相机合同”驾驭未来

 七、商业谈判不要面对面

第三章 在压力下赢得谈判

 一、顽固的谈判对手只是隐藏在骇人咆哮背后胆怯的纸老虎

 二、工作谈判达成协作的基本步骤

 三、转变谈判观念，安抚敌手——那些吱吱呀呀作响的轮子

 四、为优势谈判——献给明智谈判者的攻略手册

 五、走出谈判的误区

 六、谈判者，别把签约当终点

第四章 跨国跨文化谈判

 一、海外经商如何避免成为“丑陋的外国人”

 二、如何避开跨文化谈判中的陷阱

 第十六篇 团队管理新模式——赢在“我们”的力量

第一章 提高团队效率。保障事业成功

 一、对于具体任务而言，团队是否是最佳的组织形式

 二、你们是否尝试过拼图游戏——创建有效团队的三个基本要素

 三、先培训，后团队

 四、有效团队必须了解如何运用与下国际象棋类似的情商

 五、不要再让孤独的天才在那里苦苦寻找良策——团队具备创新能力的六个步骤

第二章 解决团队冲突，抑制分歧带来的恶性循环

 一、站在他人角度看问题

 二、让团队成员围绕着白板坐成半圆形

 三、请坐下，不要再拍桌子，要冷静一处理团队冲突有技巧

第三章 多样化和虚拟团队的沟通管理之路

 一、激发团队中各年龄段成员的积极性

 二、虚拟团队的高效管理艺术

 三、先走后跑——虚拟团队管理艺术的重要经验

第四章 奖励卓越团队

 一、前进，团队，前进

 二、奖励项目团队“非现金”并不意味着“非金钱”

 第十七篇 重塑职业生涯，如同“约见新的教练”

第一章 步入新的工作世界

 一、世纪的职业模式：公司层级金字塔被技术和竞争压缩成更平坦的结构

 二、“自由人”——员工和组织正在创造一个新的工作环境

 三、职业生涯成长的认知与突破

第二章 走向新的职业定位

 一、成为“职业信息磁铁”，通向更满意职业的七步曲

 二、设想“梦想工作”，改变自己

 三、进阶管理者的研修课

 四、不只是好，还要为你好一来自志愿工作的职业收获

第三章 华丽转身换角色

 一、你为高级管理教练做好准备了吗

 二、你是疲劳过度的高层管理者吗

 三、工作中的情商——成功最新法宝

 四、以老板的风格与老板沟通

 五、跳槽宜谨慎

第四章 建立良好的人际关系网络

 一、我并不是一个单足跳者

 二、真的为建立人际关系网络做好准备了吗

 三、为最大程度地得益于教练，自己首先得成为教练

 第十八篇 高品质服务，敲开客户心底那扇门

第一章 服务决胜千里

 一、零客户流失：服务业的质量革命

 二、决胜售后服务市场

 三、你的服务创新给了客户什么体验

第二章 精益服务不逊产品

 一、从精益生产到精益服务

 二、提高开发新服务的成功概率

 三、提高“眼神竞争力”

第三章 服务创造惊人利润

 一、让“服务一利润链”高速运转

 二、捕捉产品和服务配套的价值

 三、盈利并不难，做好服务营销就能行

 第十九篇 上好财务自修课，降低资金断裂的风险

第一章 精打细算，效益跑出来

 一、算一算，你的公司能跑多快

 二、收入来源表：算清公司成长账

 三、破解集团财务信息化难

第二章 降低成本“挤”出盈余

 一、削减成本不裁员

 二、时间驱动作业成本法

 三、“盈”在存货驱动成本法

第三章 严控现金流。保证你手中“活钱”不断

 一、知识型公司需要多少现金

 二、cEO的现金流管理自修课

第四章 装备财务队伍，成就卓越绩效

 一、埃森哲的卓越绩效财务研究

 二、多极世界中财务部门的角色转换

 三、财务尽职调查中的风险控制

 第二十篇 知识管理——最大限度地开启企业成长的加油站

第一章 了解知识管理所以然

 一、技术不是包治所有知识管理顽疾的良药

 二、通向知识管理成功之路上的四处障碍

 三、能否提升知识型工作对知识型员工的影响力

 四、智力资本是靠兴趣引发的知识提升，而不是单纯的信息填鸭

第二章 落实团队知识管理建设刻不容缓

 一、作好知识管理——四个实用步骤

 二、粘滞的知识：公司中的知识壁垒

 三、竞争情报的力量无穷

 四、你最大限度地发挥知识型员工的作用了吗

第三章 充电——从老板转向“运动员，教练”型管理者

 一、首席学习官的工作就是“剥洋葱”

 二、执行官的领导艺术不能在温室里培养

 三、知识管理时代，有关领导能力开发的若干问题

第四章 知识整合技术

 一、企业内部互联网的新用处——促进知识共享

 二、“拼图块”原理——将正确的数据放在合适的地方

 三、信息技术的新用途

 第二十一篇 幸福管理，找到情绪的平衡点

第一章 释放积极的情绪

 一、无法说不：从对抗到合作

 二、避免战争态度：“我不会投降，你们输了”

 三、细小的决定将会影响你的幸福

 四、幸福指数能让我们幸福吗

第二章 消弭负面的因子

 一、抑制工作中的自负

 二、愤怒：好与坏

 三、排解压力，试试压力管理

 四、面对中年职业倦怠

第三章 成为自己的主人

 一、自我管理是21世纪的管理挑战

 二、成功的前提=自我管理

 三、你的行为符合你的信条吗

 四、我的工作，我做主

 第二十二篇 口才——赢得听众，崭露头角的艺术

第一章 演说前奏进行时

 一、跳板：如何靠演说激发知识时代的干劲

 二、成功演说的一系列关键

 三、组织一篇 富有说服力的演说

第二章 拉开演说的幕布

 一、像“果酱圈饼演说”一样鼓舞人心

 二、难忘的结语——伟大的演说者怎样结束演说

 三、开场就抓住听众注意力的方法

 四、让你的语言适合听众的倾听风格

 五、如何应对自由提问

第三章 增强演说的感染力

 一、站到桌面上朗诵诗——克服公众演说恐惧感

 二、演说101

 三、让平淡的演说变精彩

 四、演说十诫

 第二十三篇 商业写作——信息传递的直升梯

第一章 如何撰写具有说服力的计划书

 一、不要约束思维，让他自由发挥

 二、让你的计划书独占鳌头

 三、拿出橡皮擦去除计划书单调乏味的毛病

 四、优秀的作者不会“屈身俯就”读者

 五、言简意赅——从“抽象度阶梯”上走下来

第二章 耳目一新的结构

 一、让人过目不忘的提案有什么

 二、时间赶也要写好稿

 三、写最周全的备忘录就像建造金字塔

第三章 选定适当的语气和文体

 一、文章 的语气决定你是愚笨的乡巴佬还是超越凡俗的智者

 二、韵律和理由——诗歌对商业写作的借鉴意义

 三、剥去写作的神秘外衣

要想日常的工作压力减轻到一个可以忍受的范围有很多种办法。比方可以适当的调整岗位，这样轮换岗位能让员工更加愉快地工作，同时也有更大的适应能力。当然这只是处理员工压力的一种方法，你也可以用别的方法。

比方说。如果你是权威型领导，如果你经常出现，可能你的员工压力就会变小，因为你的权威会给他们可靠的感觉，员工看到你，他们就会感觉很安心，特别是当公司压力巨大的时候，却看到你面对琐事泰然自若而不是摇摆不定，他们会认为目前公司的形势一片大好。但是如果连你也表现出痛苦的样子，他们会认为自己的好日子也长不了，会对公司的前途产生动摇。

而且。在面对员工情绪的问题时，你大可以通过自己来控制形势和问题的解决方式。同样也可以通过工作，在拥有相似的背景、相同的职业目标和相同的文化、相同的价值的人群中发现志同道合的人并将他们组合起来，这样的团队对于企业的积极性来说会有更好的促进。

例如，有的企业常常在上班时间用健身操之类的集体活动来使人们形成共同的经历，而这种经历就会促进企业的团结和凝聚力。还有些欧美的公司采用共同国外集训的办法来训练员工，在陌生的环境里，更能增强人的危机感并增加他们的忍耐力。当他们能适应这种训练之后，这样员工就可以在高强度的压力下工作，企业的工作效率也会大大提高。

所以，对于领导者而言，最重要的不是在日常工作中单枪匹马的显示个人能力，如果一个领导沉迷于此，对自身前途来说，这无疑是一种自杀行为，纵观成功的职业经理人。他们在企业或者团队中，成为一位宏观的调控者和平衡者，这才是身为领导成功的真谛。

 三、在崇尚授权和舆论建设的年代，权威是否失去了原来的地位

 在一个群体中，我们往往重视权威，因为一个权威的形象能够用激励、引导和授权来确定目标的讨论。但是目前在职场中，人们都开始强调授权的积极意义，开始讨论舆论建设，那么是不是代表着在管理者中，权威已经变成过时的东西了呢？

实则不然，权威对于如今这个更强调个人魅力和均衡管理的职场时代，更为重要。

为此，哈佛大学社会组织心理学的教授理查德·哈克曼为此还特意做了很多研究，在他的《优秀团队》一书中，他详细地讨论了领导者应该如何创造条件来让团队进行自我管理，经过他的论证证明，让团队进行自我管理模式的效果比起个人松散的结合所获得的效果要好得多，为此，哈克曼强调：即便是在自我管理的团队中，也需要有一个权威式的领导者，才能加强团队的协作和凝聚力。

团队领导者管理的对象是人而不是事，如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断，因此团队领导管理者要设立可行的、明确的、可衡量的、达成度高而又有一定挑战性的目标，才会让你的团队凝聚成一股绳共同完成团队目标。

树立领导者的权威。首先要对你的下属做到言出必行，在你管理的范围内做出相应的规定。就是所谓的没有规矩不成方圆，要根据情况适当做出规定，相信聪明的人都应该明白其中的道理，作为上级你不但要关心你的下属工作的成绩，更要注意你下属每天生活工作的情绪，只有在愉快的工作环境下才能够创造出最理想的工作成绩，还要记得给你的下属创造发挥才干的机会。

在一个团队中，什么样的领导者才能树立自己的权威呢？我们说过因为树立目标需要实践权威，那么在此情况下团队的成员要么将领导视为“全能的人，是他们可依赖的英雄”，要么将领导视为“一个控制过严的人，是他们必须推翻和取代的对象”。这看起来似乎是两个极端的事情，实际上很可能就是一线之隔而已，所以领导者在树立自己的权威时，需要注意分寸。

对此，哈克曼做出了深入的分析。为了实现真正的权威，团队领导就必须一方面“为团队的一部分人确立起一个团队权威，而另一方面对另一部分人则不需要这么做。”哈克曼接着说道，“领导最应该做的是他们必须树立起足够的权威以形成一种统一的目标，而另外一部分人不需被压制得太厉害，这样的约束才能恰到好处。”

这样是由权威和约束构成的理想组合，其实领导者可以在工作布局当中通过一些特别的方法来达到。比如说预期结果，对此哈克曼是怎样看待的呢？

“不需要具体规定为了达到结果应该采取哪种方法”，哈克曼写道。所以在处理例如那些不容许出现错误的缜密工作时，可以用分工合作或者流水线式的团队来解决，比方说：外科、核工厂或是飞行等工作，这样有条理的分工更有利于企业的发展。同时这种缜密的工作也可以增加团队产生创造性想法和思路的可能性。当这些状况发生时，其实这些都是不能事先筹划好的，所以更需要领导者权威的干涉。

并不是说，团队只能在一些合作时起作用。一般来讲，团队还可以在高层起作用，但是这样的结果更多地与“领导执行战略的质量以及领导动员他人来实现其目标有关”——这句话也被哈克曼写进书里。因为在确定具体该怎样做一件事，通常的效果仅仅是白白浪费人力而已。哈克曼对此说道：你排除了“现场团队即席创作的可能性，而有时这正是将问题引向成功或灾难的关键”，而且“成员可能会对领导的控制产生依赖性，这似乎是一种极大的危险”。所以领导要避免这样的危机状况出现。

哈克曼认为：在领导既不指示结果又不指示方法的时候，混乱就会出现。所以，即使是在协作紧密的团队里面，离开了领导或者说领导的指导之后，团队的工作很快会陷入无目标的状态，成员的热情也会很快消失殆尽，这时候对于团队而言最需要的就是领导的加入。但是如果团队领导在此时只是武断地告知成员按照某种方式来完成工作而不给予任何解释，这样的团队也会陷入困境，领导并不能只是发号施令的。所以，如果在一个团队当中，成员们都只是靠生搬硬套来完成工作，而从不去思考他们采取何种方式如何去运作能够更恰当更迎合市场，那么这样的团队注定是失败的，不仅如此，这个团队的领导也是失败的。

四、就像教会和皇室各司其职一样，领导的作用也各不相同

对于企业来说，领导者有时候不仅仅是一个统筹者，还是各个项目的统筹者。在公司中我们经常可以看到负责各个事物的领导者，他们各司其职，就像是教会和皇室一样，不同的领导者处理不同的事物，让这个团队能够有效配合和运转起来。

那么，领导者在团队当中到底应该有哪些职责和如何承担呢？

现代企业管理是由一群才华出众的管理人员，运用现代管理的基本职能，领导其他工作人员努力完成企业的经营业务。由此可见，管理者在管理过程中应是一批出类拔萃的优秀人物，他们在企业员工中居于主导地位，他们有责任将员工的行为引向共同的奋斗目标；有能力履行管理的各项职能，完成既定的任务；有办法加强与市场各种关系的协调和处理，充分运用和配置社会的多种资源为企业服务。可以这样认为，凡是在现代企业中负担对全体员工的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的人就是现代企业的管理者。每个组织中都有着各种各样的管理者，而每个管理者又处于不同的管理岗位上，就形成了不同类型的管理者。P22-23

管理者每天都应该学点管理学，不仅要在管理知识上获得增长，更为重要的是，通过学习展现出积极向上、竭力促进企业发展的精神。

如果不学习，或者满足现状，管理工作就会出现问题。

首先，管理者会在企业的成长过程中变得“越来越小”。道理很简单，如果企业在成长，规模与业务与日俱增，而管理者却在原地踏步，两者相比，就等于管理者在缩小。

由此便会产生恐龙现象。管理大师德鲁克对此有经典的论述： “如果企业像恐龙一样，试图用一个微小、集中的神经系统来控制无比庞大的身躯，必会招致毁灭。唯一的解决之道就是管理者通过持续的成长与企业的成长相匹配，从而始终保持并促进企业的和谐发展。”

其次，管理者会使企业失去灵魂和生命。德鲁克曾说：“在每个企业中，管理者都要赋予企业生命，为企业注入活力。如果没有管理者的卓越领导，生产资源将永远只是资源，无法变成产品。然而，资源和环境每时每刻都在发生变化，如果管理者不能与时俱进，不能在管理知识和技能上得到提升，管理者就会丧失对企业的有效指导，从而使企业走向衰败。”

最后，管理者将会失去获得利润的能力。管理的首要功能就在于整合企业的各项资源以获得存在于企业外部的成果。也就是说，管理者通过对各项资源的管理、掌控、组合，以及合理地交叉运用，使企业获得利润。然而，如果管理者不能根据客观环境的变化而对市场进行精准地把握，不能对已经出现的商机进行精准地捕捉，那么企业就会在竞争中处于下风，这样生产资源不仅未能产生利润，反而成为败军之下的高额成本。这对企业来说，绝对是一场灾难。

上述三种，仅是管中窥豹，事实上管理者在学习与成长上的惰性会为企业的运营带来诸多问题。有些问题能撼动企业根基，有些会影响企业日常工作，但无论是使企业失去灵魂和生命，或者失去获得利润的能力。都是企业无力承受的。

管理者要想使这些顽疾远离企业躯体，唯一的出路就是学习。

学什么？这正是本书要回答的问题，也是本书的价值所在。

首先，要学战略和决策，这是企业运营的“大脑”和方向。战略不仅为企业的发展确定目标，还能通过科学的规划来确保这些目标的达成。决策是管理者每时每刻都在面对的问题，好的决策不仅能使企业在竞争中处于有利地位，还能促使企业在市场竞争中获胜。

其次，要学企业运营过程中会用到的各种“术”。这些“术”包括：竞争优势管理、营销管理、组织架构管理、成本管理、人事管理、创新管理、组织形象管理、制度管理、绩效管理、企业文化管理、社会责任管理，等等。所谓“术”就是方法、技巧，这些“术”涵盖企业运营的方方面面-不仅能使管理者在面对日常问题时获得常规的解决之道，还能在面对刁钻问题时获得高人一等的处理方法。

再者，管理者要学会管理未来，这是管理工作的至高境界。优秀的管理者能够使管理工作产生最大效益，而卓越的管理者能够在今天看透未来。本书中的变革管理和趋势管理，讲述的就是管理者该如何管理未来。德鲁克曾说：“如果管理者不能着眼于未来做决策，就必然不能赢得未来。”管理者要想实现从优秀到卓越，就必须掌握管理未来的技能。

最后，管理者还需要学习管理艺术。管理工作的对象是人，如果缺乏管理艺术，就难以实现卓越管理。这不仅需要管理者精通团队管理、目标管理、激励管理，还需要管理者精通柔性管理和人性管理，要懂得员工的期望和心思。人是动态的，管理艺术的追求也是无止境的。