1.小公司的战略：活下来，挣钱
马云说过：“战略有很多意义，小公司的战略简单一点，就是活着，活着最重要。”对于任何一家企业而言，最重要的一件事情就是生存下来。只有盈利，才能有机会继续发展，如果罔顾公司的财务状况而一味地扩张，即使名声再大，这家企业也不会走得太远。
活下来，挣钱盈利，这一简单的生存战略无论是对大公司还是小公司而言，都同样适用。
先生存，再盈利战略是一个公司不断前进的方向，它如同浩瀚海洋上的灯塔一般。如果战略失误，企业那艘大船就难免偏离航线，甚至触礁沉船。在阿里巴巴发展初期，马云有一段时间一味追求国际化，并过早实施向海外市场进军的战略，这次重大决策的失误一度让阿里巴巴濒临险境，甚至差点破产。
在成立阿里巴巴之前，马云已成功地做出了中国黄页，同时还在在外经贸部工作过，这些经验让他在刚成立阿里巴巴时，对未来的走向就极其明确。马云将阿里巴巴定位为“中国中小企业贸易服务商”，这不仅吸引了大批客户，而且使其名头在互联网世界里越来越响亮。连续4年，阿里巴巴都被《福布斯》评为全球最佳电子商务网站第一名。
阿里巴巴飞速发展，成为从互联网世界脱颖而出的一匹黑马。1999年2月阿里巴巴网站正式上线，同年7月便拥有3.8万名会员，到了9月，会员数量呈几何状增长至8万名，库存买卖信息已经超过20万条，平均每日新增800条。1999年底，阿里巴巴的注册会员总数已突破10万。可以说，短短一年时间里，阿里巴巴就创造了中国互联网历史上的奇迹，也让人们看到了电子商业的巨大潜能。阿里巴巴就这样高调地走入人们的视野当中，马云也迅速筹集到充裕的资金。他决定放手大干一场，让阿里巴巴走出国门，走向世界。
2000年，马云顺利融资几千万美元，决定正式向海外市场进军。同年2月，马云带领阿里巴巴的一批精锐力量来到欧洲。他将欧洲作为阿里巴巴走向世界舞台的第一块跳板，并豪情万丈地表示：“我们将从这里一个国家一个国家地杀过去，从欧洲杀到南美洲，再杀到非洲。要不了多久，也许是9月，我们就会把旗帜插到纽约，插到华尔街。告诉世界：嘿！我们来了！”
然而，天不遂人愿，时间一晃就到了9月，阿里巴巴并没有如马云当初所设想的那般进军纽约市场，反而为他的一时冲动和快速扩张付出了惨重的代价。高速扩张为阿里巴巴赚足了眼球，但同时也导致其运营成本不断攀升，设立在世界各地的办事处每天都在烧钱，且花销相对当时的收入来说相当大。2000年年底，盛极一时的互联网泡沫彻底破裂，给了阿里巴巴致命一击。当时的阿里巴巴账面上只剩下700万美元。仿佛多米诺骨牌效应一般，当时许多家不久前还在市场高度活跃的互联网公司一夜之间就从资本市场上销声
匿迹了。可见，在瞬息万变的资本市场中处处是诱惑、处处是陷阱。当企业处于发展的初级阶段时，最重要的是要打牢根基，以生存和盈利作为根本战略指南，才能为之后的发展夯实基础。盲目扩张的结果就如同为公司披上一件外表华丽而里面却布满虱子的袍子，只会让企业迅速陨落。
壮士断腕，回归起点马云心里很清楚，按照这个趋势发展下去，阿里巴巴很快会步那些公司的后尘，关门大吉。那段日子里马云日日把自己关在办公室里，苦苦思索阿里巴巴未来发展的方向。为了保住阿里巴巴，马云决定停止市场扩张，保存元气，全球大幅裁员。而裁员必然会引起公司上下躁动，马云为了安抚公司员工，切实可行地提出阿里巴巴未来的发展目标与计划，让员工原本躁动不安的情绪安定了下来。马云对员工说：“如果你认为我们是疯子，请你离开；如果你专等上市，请你离开；如果你带着不利于公司的个人目的，请你离开；如果你心浮气躁，请你离开。”
除了大批裁员、稳定局面以外，马云还将这次的战略称为“回到中国”，就像他后来在宁波进行演讲时所说的：“在互联网泡沫破裂、整个互联网最艰难的时刻，阿里巴巴回到中国，把总部从上海撤回了杭州。放弃国内其他市场，对阿里巴巴来说是非常艰难的选择，但我认为这次最重要的是回顾起点，实实在在地做事。迄今为止，这是阿里巴巴第一次裁员。我跟会员们说，2000年我们选择把美国工程师灭了，如果再晚半年，可能连公司都没了。不是我们聪明，而是没有办法了。当时我们已经在实施‘回到中国’战略，但是没有向外透露。对外，我们一直说阿里巴巴仍在大力拓展海外市场。结果我们的一些竞争对手跟风去打海外市场，去了，就关门了，没能回来。”
所以说，在企业的发展过程中，生存是第一要务，只有生存下去，才有机会去迎接下一步的挑战。如果企业走到了破产的境地，那么挑战和竞争也就无从谈起，任何所谓的发展战略也就毫无意义。虽然马云一开始和大部分企业家一样，忽视了潜在的危机，一味地加入抢占市场的战争中，但作为企业的管理者，他适时调整了战略，将生存作为企业发展的最高战略。正因如此，阿里巴巴才在以后的日子里发展成为互联网界巨头。
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