共享单车是否达到了赢家通吃的局面
共享单车要想达到赢家通吃的局面离不开平台商业模式。所谓平台商业模式，是把供需结合放在了同一平台，通过科技手段提高生产效率，使消费者的价值需求得到更大满足。因此，组织转型平台模式要充分运用互联网精神，发展共赢生态圈，从竞争到协同，把敌人变成合作伙伴，进而达成赢家通吃的初始目标。
第一个叫作跨边网络效应。以前我们的模式是找到消费者的痛点，三十年磨一剑，自己做产品、技术、物流，把自己做得很有竞争优势，解决了消费者的痛点，这是传统思维。平台思维是要发现消费者的痛点，也发现有资源方可以专业地解决消费者的痛点。而平台就让资源方来服务消费者，帮他们把供需连接起来。所以摩拜做平台，是要把手腾出来做共享单车消费者的整体解决方案，做资源与需求的重合(陈威如，2013)。现在共享单车行业吸引了众多线下合作伙伴的加盟，除了凤凰、富士康这些制造商，连肯德基都想来分一杯羹。在未来，骑行里程数也许可以转化成一种可用货币，在线下合作商户使用。
第二个叫作同边网络效应，就是消费的一种增值性。简单说就是你用了这个产品跟别人用产品之间要有关联，你用了以后增加别人用这个产品的好处，别人用了以后也增加你的好处。微信就是一个很好的例子，如果你是世界上第一个使用微信的人，微信一定很不好用。但当周围人都用微信了，你就觉得特别好用。但我们周围的大部分传统产品是没有网络效应的，比如咖啡厅或者是菜市场，一旦消费者很多就会拥挤，新的人就不愿意来了，这是负向网络效应。像微信这种有正向网络效应，每个人都想加入，最后，人多了，大者更大，赢家通吃(陈威如，2013)。
所以我们说，有同边网络效应的市场才会产生赢家通吃，不是每一个平台都有很强的同边网络效应。比如媒体，不收读者的钱，但收广告商钱，这就是一个双边市场模式。所以这些企业会看起来像平台，可它们的同边网络效应没那么强。譬如说我今天看《人民日报》跟别人看《人民日报》有没有关系?有时候有，因为假设报社有独家的话，读了报纸的人才会有共同话题。但如果没有这个独家的话，那其实大家看什么报都行，就没有集中看一个报纸的概念了。对于共享单车来说，就是鼓励更多的好友进入这个平台来使用。
第三个叫作转换成本，是指当顾客从一个产品或服务的供应商转向另一个供应商时所产生的一次性成本。对于共享单车来说就是APP下载成本和押金。目前来看，下载APP免费，于是更多的商家选择在押金上做文章。摩拜的押金最高，为299元；而ofo的押金为99元，通过与支付宝合作，如果芝麻信用达到650分，即可免押金。
腾讯掌门人马化腾希望腾讯和摩拜能够一同提供城市生活“互联网+”服务，而携程董事会主席梁建章表示，“相信携程和摩拜可以合力为城市旅行者打造无缝衔接的城市短途出行体验。”华平中国区联席总裁魏臻则表示：“摩拜在资本、产品形态和运营能力上已经远远领先于其他共享单车品牌，其可复制性也通过最近几个月来的迅速城市布局得到验证。我们看好摩拜的高效运营模式、健康的财务状况以及未来巨大的发展潜力。”与上述几家公司的合作，摩拜能够更加紧密地切入城市生活与旅行的不同场景，触及更多潜在目标人群，进一步提升用户黏性和活跃度。
而ofo联合创始人张巳丁表示，ofo已经和全球30％的供应链签订了排他协议。1月12日，ofo宣布已连接单车80万辆，超过市场上其他单车投放量的总和。ofo官方数据称其日订单量也已超180万，成为继淘宝、天猫、美团、饿了么、京东、滴滴、易到、口碑后，中国第九家日订单量过百万的互联网平台。ofo同时宣布启动“2017城市战略”，计划从1月22日起，以“一天一城”的速度，连开16座城市，覆盖全国33座城市。到2017年年底把覆盖城市的数量提高到100座以上，将互联网式的拓展速度带到共享单车领域。
反观摩拜，“摩拜单车更看重价值观是否志同道合，以及投资机构是否可以给摩拜单车带来很多战略资源，可以给摩拜单车很大帮助”。王晓峰说：“我们做的事情实在太复杂了，甚至比Uber还要复杂得多，Uber只要有钱招司机来就可以了，但我们司机招不来。”
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