如果你想给那些干得出色的员工以奖励，那么你应该以什么样的标准来评估他们？如果一些员工实际所具备的水平与工作要求有差距，那么差距到底有多大？应该对他们进行哪些方面的培训？如果员工面临晋升，那么凭借什么条件来衡量他们？如果你要辞退员工，又如何面对他的质疑？……所有这些问题，答案只有一个——进行员工绩效考核与薪酬管理!本书为你设计了绩效考核与薪酬管理的全套计划，让你管理员工再也不用愁！

　　不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考试制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。

第1章 员工绩效考核概论

 1.1 人力资源管理系统的正常运转需要绩效考核 /3

1.1.1 增加甄选标准的有效性 /3

1.1.2 保证雇佣到合适的员工 /3

1.1.3 合理配置人员 /4

1.1.4 做好人力资源规划 /4

1.1.5 有效进行薪资和人员变动管理 /5

1.1.6 保证解雇辞退的合法性 /6

 1.2 企业的生存和发展离不开绩效考核 /6

1.2.1 员工期待考核 /7

1.2.2 企业的发展需要绩效考核 /8

1.2.3 发现企业中存在的问题 /9

1.2.4 帮助员工改进工作 /10

  1.3 什么是绩效考核 /10

1.3.1 绩效考核是一个完整的系统 /11

1.3.2 绩效考核是所有管理者的责任 /12

  1.4 考核中的困境 /14

1.4.1 考核的标准难以确定 /14

1.4.2 工作中什么是优良绩效 /14

1.4.3 工作努力，但成绩不佳 /15

1.4.4 考核期限应该多长 /15

  1.5 考核的基本步骤 /15

  1.6 测测你的绩效考核知识 /16

1.6.1 基础知识 /16

1.6.2 情景模拟 /20

第2章 步入员工考核

 2.1 考核，考什么 /28

 2.2 了解员工的品行 /28

 2.3 掌握员工的业绩 /30

 2.4 清楚员工的能力 /32

 2.5 明白员工的态度 /34

 2.6 考察员工的个性 /35

2.6.1 胆汁质 /36

2.6.2 多血质 /36

2.6.3 粘液质 /36

2.6.4 抑郁质 /37

2.6.5 测验题 /38

 2.7 确定考核项目的技巧 /40

2.7.1 考核的项目要具体 /41

2.7.2 考核项目要与企业目标一致 /4l

2.7.3 考核项目要全面 /42

2.7.4 制定切合实际的考核项目 /42

 2.8 陆氏模式 /43

 2.9 KPI的确定 /46

2.9.1 什么是KPI /46

2.9.2 设定KPI的步骤 /47

2.9.3 确定绩效指标的实例 /53

 2.10 考核项目的实例 /55

第3章 考核方法种种

 3.1 磨刀不误砍柴工 /58

 3.2 量表法 /58

3.2.1 评级量表法 /59

3.2.2 等级择一法 /60

3.2.3 普洛夫斯特法 /6l

3.2.4 行为锚定评价法 /64

3.2.5 行为观察量表法 /66

3.2.6 目标考核法 /68

3.2.7 混合标准测评法 /68

 3.3 比较法 /7l

3.3.1 个体排序法 /7l

3.3.2 配对比较法 /72

3.3.3 人物比较法 /72

3.3.4 强制比例法 /73

 3.4 描述法 /73

3.4.1 关键事件记录评价法 /74

3.4.2 评价中心法 /75

第4章 考核标准及制度的制定

 4.1 没有规矩，难成方圆 /78

 4.2 制定考核标准的技巧 /78

4.2.1 标准的制定必须具体 /79

4.2.2 制定的标准应该“适度” /80

4.2.3 标准应当可以改变 /80

4.2.4 考核的标准应当有时问限制 /81

 4.3 考核标准的具体制定 /81

4.3.1 排列部门的工作 /82

4.3.2 确定工作所需的知识、技能 /83

4.3.3 确定个人的工作 /84

4.3.4 工作职能等级的确定 /85

4.3.5 确定“职务职能等级标准” /85

4.3.6 确定每个职工的职务、职能标准 /88

 4.4 如何编写考核制度 /90

4.4.1 让当事人参与 /91

4.4.2 注意员工的工作习惯 /91

4.4.3 简明、扼要 /91

4.4.4 易操作 /92

4.4.5 不求完善求公正 /92

4.4.6 对改变习惯采取措施 /92

 4.5 简约型考核制度实例 /93

 4.6 完整型考核制度实例 /95

第5章 教你设计考核量表

 5.1 做好绩效分析 /106

5.1.1 绩效分析的方法 /106

5.1.2 绩效分析应该注意的问题 /107

 5.2 拟定考核要素 /108

5.2.1 榜样分析法 /108

5.2.2 头脑风暴法 /109

5.2.3 结构模块法 /110

5.2.4 培训目标分析法 /110

5.2.5 参照法 /110

 5.3 设计考核指标 /111

5.3.1 设计考核要素 /111

5.3.2 设计要素标志 /111

5.3.3 设计考核标度 /113

 5.4 对考核指标进行赋值 /115

5.4.1 加减赋值法 /116

5.4.2 相对赋值法 /117

5.4.3 二次赋值法 /118

5.4.4 统计赋值法 /119

 5.5 加权设计 /120

5.5.1 排序加权法 /121

5.5.2 对偶加权法 /121

5.5.3 倍数加权法 /122

5.5.4 AHT，加权法 /122

 5.6 怎样对考核量表进行检验 /124

5.6.1 客观性检验 /。125

5.6.2 区分性检验 /126

5.6.3 权重检验 /127

5.6.4 赋值合理性检验 /128

第6章 常用考核量表设计操作指南

 6.1 划分考核的层次和类别 /131

 6.2 业绩、态度考核表的设计 /132

 6.3 能力考核表的设计 /136

 6.4 能力开发表的设计 /139

 6.5 个性调查表的设计 /142

第7章 实施员工考核

 7.1 谁来进行考核 /146

7.1.1 同事考核 /146

7.1.2 自我考核 /147

7.1.3 下级考核 /147

 7.2 以实事求是的态度进行考核 /148

 7.3 公开考核标准 /149

 7.4 确定合适的考核期限 /151

 7.5 正确选择考核的时间 /152

 7.6 保证考核的严肃性 /153

 7.7 如何处理考核申诉 /155

 7.8 员工申诉制度实例 /156

第8章 考核结果的反馈

 8.1 完善的考核体系需要反馈 /160

 8.2 什么是正确的反馈 /161

 8.3 反渍技巧 /163

8.3.1 强调具体行为 /163

8.3.2 反馈要指向可控制的行为 /164

8.3.3 使反馈不针对人 /164

8.3.4 反馈要指向具体目标 /165

 8.4 反馈面谈 /165

 8.5 面谈准备 /166

8.5.1 确定最恰当的时间 /167

8.5.2 选择最佳的场所 /167

8.5.3 布置好面谈的场所 /167

 8.6 实施面谈 /168

8.6.1建立融洽的面谈气氛 /168

8.6.2面谈中说话的技巧 /169

8.6.3该结束的时候立即停止 /173

8.7衡量面谈的效果 /174

第9章 考核者的培训

 9.1 一将无能，累死千军 /176

9.1.1 考核重点一致 /176

9.1.2 使被考核者产生信赖感 /177

9.1.3 保证正确的工作方向 /177

 9.2 考核者培训的内容 /178

9.2.1 企业人事制度的讲解 /178

9.2.2 考核基本知识的介绍 /178

9.2.3 说明考核中的种种误区 /179

 9.3 培训过程中应注意的问题 /179

9.3.1 参加的人数 /179

9.3.2 培训的时间 /180

9.3.3 培训的方式 /180

 9.4 具体实例 /180

第10章 考核中的误区

 10.1 定势误差 /184

 10.2 首因错误 /185

 10.3 从众心理 /186

 10.4 光环效应 /188

 10.5 中心化倾向 /189

 10.6 不以身作则 /190

 10.7 对比误差 /191

 10.8 宽大化/严格化倾向 /194

 10.9 近期误差 /194

 10.10 马太效应 /195

 10.1l 避免考核误差的方法 /195

第11章 管理干部绩效考核

 11.1 管理干部的素质要求 /198

11.1.1 管理干部的职业素质要求 /198

11.1.2 管理干部的管理素质要求 /199

11.1.3 管理干部的工作素质要求 /201

 11.2 管理干部考核要点 /20l

11.2.1 如何对管理干部进行考核 /2叭

11.2.2 管理干部考核指标 /204

11.2.3 管理干部考核量表 /209

 11.3 企业家绩效考核 /217

11.3.1 中国成功企业家的素质特征 /217

11.3.2 企业家考核要素的权重分配 /220

11.3.3 企业家绩效考核量表 /22l

 11.4 知名企业管理干部考核案例 /229

11.4.1 松下的“人事革命” /229

11.4.2 英国考陶公司如何考核经理人 /232

11.4.3 日资企业如何考核管理人才 /235

第12章 技术人员绩效考核

 12.1 技术人员的素质要求 /238

12.1.1 技术人员的人格特点 /238

12.1.2 技术人员的职业素质 /239

 12.2 技术人员考核量表 /242

12.2.1 技术人员工作态度考核量表 /242

12.2.2 技术人员日常工作考核量表 /243

12.2.3 技术人员重要工作考核量表 /245

第13章 职能人员绩效考核

 13.1 职能人员职业素质要求 /248

13.1.1 秘书的职业素质要求 /248

13.1.2 行政主管的职业素质要求 /249

13.1.3 人事经理的职业素质要求 /249

13.1.4 财务人员的职业素质要求 /250

 13.2 如何考核职能人员 /251

13.2.1 量化工作业绩 /251

13.2.2 如何考核素质 /251

13.2.3 如何划分考核阶段 /253

 13.3 职能人员考核量表 /254

13.3.1 职能人员考核量表l /254

13.3.2 职能人员绩效考核标准 /254

13.3.3 职能人员考核量表2 /258

第14章 销售人员绩效考核——

 14.1 销售人员考核量表 /262

14.1.1 销售人员的素质要求 /262

14.1.2 销售人员的考核要点 /264

14.1.3 市场人员工作绩效考核表 /266

14.1.4 市场人员工作绩效考核标准 /267

 14.2 营销员考核量表 /270

14.2.1 营销员考核指标体系分配 /270

14.2.2 营销员考核标准 /271

 14.3 跨国型贸易人员考核量表 /273

14.3.1 跨国型贸易人员考核指标体系 /273

14.3.2 跨国型贸易人员考核指标量化表 /275

第15章 MBO绩效考核法操作指南

 15.1 目标管理(MB())概述 /278

15.1.1 什么是目标管理(MBO) /278

15.1.2 目标管理的程序 /279

15.1.3 如何制定目标 /280

15.1.4 目标的检测 /281

 15.2 MBO考核法的实施 /281

15.2.1 实施MBO考核法的三大步骤 /281

15.2.2 寻找目标 /283

15.2.3 明确目标的要求 /283

15.2.4 目标实施中应注意的问题 /284

15.2.5 检查目标的完成情况 /285

 15.3 MBO考核实施案例 /287

第16章 360度考核法操作指南

 16.1 360度考核法操作要点 /294

16.1.1 为什么要引入360度考核 /294

16.1.2 谁来进行考核 /291

16.1.3 如何进行考核 /295

16.1.4 360度考核法的优点 /296

16.1.5 使用360度考核法应注意的问题 /296

 16.2 360度考核体系文件实例 /297

16.2.1 简介 /297

16.2.2 体系文件部分 /298

16.2.3 表单部分 /308

 16.3 360度考核企业实施案例 /329

第17章 成功企业怎样进行绩效考核

 17.1 通用电气(中国)公司的绩效考核 /342

17.1.1 通用(中国)公司的具体考核内容 /342

17.1.2 通用(中国)公司考核结果的应用 /342

17.1.3 通用(中国)公司考核的时间 /343

17.1.4 考核目标与计划的制定 /343

17.1.5 良好的沟通对考核的帮助 /344

17.1.6 视六个希格码为生命 /344

17.1.7 用事实来考核软性因素 /344

17.1.8 考核结果与员工利益及职业生涯发展的联系 /345

 17.2 苹果电脑公司注重长期绩效的考核 /345

 17.3 摩托罗拉公司的绩效考核管理 /347

17.3.1 绩效评估的目的 /347

17.3.2 评估目标 /347

17.3.3 如何避免误区 /347

17.3.4 论功行赏 /348

17.3.5 管理者的素质是关键 /348

17.3.6 绩效考核使员工干劲更足 /349

 17.4 安利(中国)让员工充分参与的绩效考核 /349

 17.5 戴蒙德国际工厂的激励绩效考核 /352

 17.6 杜邦公司坚持“公平待人”的绩效考核 /353

17.6.1 杜邦中国在雇主建设方面的主要特点 /354

17.6.2 杜邦坚持“公平待人”的内涵 /354

17.6.3 绩效考评体系当中对职业道德操守的衡量 /355

17.6.4 杜邦很注重员工的职业发展 /355

17.6.5 主管在履行管理与辅导职责时要投人大量努力 /356

17.6.6 视员工的发展为己任是杜邦留住核心员工的一种方式 /357

17.6.7 杜邦对不同职业定位的员工制定不同的发展计划 /357

17.6.8 杜邦对于一般员工和高潜能员工的绩效考核 /357

17.6.9 杜邦的绩效考核对薪酬结构的影响 /358

 17.7 可口可乐(瑞典)饮料公司平衡记分卡成功应用案例 /358

17.7.1 卡普兰和诺顿的建议 /359

17.7.2 平衡记分卡的成功应用 /360

 17.8 FMC公司以平衡计分卡为核心的绩效考核 /361

17.8.1 FMC公司开始意识到绩效评估的重要性 /361

17.8.2 FMC公司内部对循环周期的评估 /361

17.8.3 FMC公司实施平衡计分卡的效果 /362

17.8.4 FM(：公司实施平衡计分卡评估的四个方面 /363

17.8.5建立平衡计分卡的典型步骤 /364

 17.9 万科房地产公司的平衡计分卡成功实践 /365

17.9.1 万科人力资源部的新定位 /365

18.5.3 技术与训练水平 /385

18.5.4 工作的危险性 /386

18.5.5 年龄与工龄 /386

18.5.6 企业负担能力 /386

18.5.7 地区与行业间的薪酬水平 /386

18.5.8 劳动力市场的供求状况 /386

 18.6薪酬管理的流程 /387

第19章 薪酬设计

 19.1 预则立，不预则废 /390

 19.2 薪酬管理的原则 /391

19.2.1 公平性 /392

19.2.2 竞争性 /392

19.2.3 激励性 /392

19.2.4 经济性 /392

19.2.5 合法性 /392

 19.3薪酬管理要公平 /393

19.3.1外部公平性 /393

19.3.2内部公平性 /394

19.3.3个人公平性 /394

 19.4 竞争性的薪酬 /394.

 19.5 激励性的薪酬 /395

 19.6 最少的钱办最多的事 /397

 19.7 合理的薪酬模式 /398

19.7.1 高弹性模式 /399

19.7.2 高稳定模式 /400

19.7.3 折衷模式 /400

 19.8 薪酬计划与企业的成长阶段 /401

19.8.1 成长阶段 /401

19.8.2 成熟阶段 /402

19.8.3 衰退阶段 /402

第20章 步入薪酬管理

 20.1 设计薪酬制度 /406

20.1.1 岗位技能薪酬制 /406

20.1.2 职务职能薪酬制 /407

 20.2 岗位技能薪酬制 /407

20.2.1 排列法 /408

20.2.2 分类法 /409

 20.3 职务职能薪酬制 /410

20.3.1 职系区分的方法 /410

20.3.2 职种设计的方法 /411

 20.4 市场薪酬调查 /412

20.4.1 选定相关市场 /413

20.4.2 确定调查范围 /413

20.4.3 确定可以比较的职务 /414

20.4.4 搜集资料 /414

20.4.5 资料分析 /414

20.4.6 薪酬调查结果的运用 /415

 20.5 厘定薪酬结构 /415

20.5.1 绘制散布图 /415

20.5.2 薪酬的比较 /416

20.5.3 建立薪酬等级 /417

20.5.4 建立薪酬幅度 /417

 20.5.5 薪幅重叠 /418

20.6 薪酬满意度 /419

第21章 薪酬控制

 21.1 薪酬预算 /422

21.1.1 从下而上法 /422

21.1.2 从上而下法 /423

21.2 薪酬衡艟 /424

21.2.1 薪酬平均率 /424

21.2.2 增薪幅度 /425

 21.3 确立薪酬总额 /425

21.3.1 公司支付能力的衡量 /426

21.3.2 员工基本生活费用的衡量 /428

21.3.3 一般市场行情 /429

 21.4 成本估计 /429

21.4.1 平均每人每年的薪酬总额 /430

21.4.2 薪酬占销售额的百分数 /430

21.4.3 薪酬占营运成本的百分数 /430

21.4.4 福利项目的开支占全部薪酬的百分数 /431

21.4.5 每年员工福利的总支出 /431

21.4.6 过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势 /431

21.4.7 每个员工每小时的福利成本 /432

 21.5 抑制成本 /432

21.5.1 薪酬冻结 /433

21.5.2 延缓提薪 /433

21.5.3 延长工作时间 /433

21.5.4 控制其他费用支出 /434

 21.6 薪酬调整 /434

21.6.1奖励性调整 /435

21.6.2生活指数调整 /435

21.6.3效益调整 /435

21.6.4工龄调整 /436

第22章 薪酬支付

 22.1 薪资袋——神秘吗 /440

 22.2 增加薪酬透明度 /441

 22.3 把握支付的时机 /443

 22.4 合理的支付方式 /444

22.4.1 计时薪酬 /445

22.4.2 计效薪酬 /446

22.4.3 业绩挂钩薪酬 /447

22.4.4 利润挂钩薪酬 /448

 22.5 争取员工的信任 /448

第23章 奖金奖励管理

 23.1 了解奖金体系 /452

 23.2 奖金是手段，激励是目的 /453

 23.3 管理的条件 /454

 23.4 管理的操作 /456

 23.5 个人奖励计划 /457

 23.6 计件制 /457

23.6.1 简单计件制 /458

23.6.2 梅里克多计件制 /458

23.6.3 泰勒的差别计件制 /458

 23.7 计效制 /459

23.7.1 标准工时制 /459

23.7.2 哈尔西50一50奖金制 /459

23.7.3 罗恩制 /460

 23.8 佣金制 /460

23.8.1 单纯佣金制 /460

23.8.2 混合佣金制 /461

23.8.3 超额佣金制 /461

 23.9 团体奖励计划 /462

 23.10 斯坎伦计划 /463

23.10.1 基本公式 /463

23.10.2 举例说明 /463

 23.11 克拉克计划 /464

 23.12 利润分享计划 /465

23.12.1 现金现付制 /465

23.12.2 递延式滚存制 /465

23.12.3 现付与递延两者混合奖励制 /466

 23.13 股票奖励制 /466

23.13.1 股票折扣优惠制 /466

23.13.2 股票优惠选购权奖励制度 /467

 23.14 奖惩分明 /467

 23.15 红萝卜加大棒 /468

第24章 福利保险管理

 24.1 了解福利保险体系 /472

 24.2 自助餐式的福利 /473

 24.3 富有柔性 /474

 24.4 选择的乐趣 /476

 24.5 科学的设计与实施 /477

 24.6 基本的结论 /479

 24.7 勿做吃力不讨好的事 /480

 24.8 小惠而高效 /481

第25章 薪酬管理与理“才"之道

 25.1 挥金如土为哪般 /484

 25.2 重赏之下必有勇夫 /485

 25.3 “望梅止渴”新解 /487

 25.4 看似只赔不赚的薪酬策略 /488

 25.5 惩罚与奖赏之间 /490

第26章 专门人员的薪酬设计管理

 26.1 高级经理人员的薪酬管理 /494

 26.2 一般管理人员的薪酬管理 /497

 26.3 销售人员的薪酬管理 /498

 26.4 科技及专业人员的薪酬管理 /501

 26.5 兼职者或临时工的薪酬管理 /504

26.5.1 企业的工作要求与兼职者或临时工的资格 /504.

26.5.2 劳动力市场状况与兼职者的薪资 /505

26.5.3 兼职工作时期长短与兼职者的薪资 /505

26.5.4 兼职者的津贴与奖金 /505

 26.6 海外雇员的薪酬管理 /506

第27章 薪酬管理的技巧

 27.1 楔子——追求精妙 /510

 27.2 危机时刻——裁员还是加薪 /510

 27.3 今天的减薪是为了明天的加薪 /511

 27.4 点评：怎么办 /513

 27.5 员工要求加薪怎么办 /514

 27.6 抓住主动权 /516

27.6.1 辞职不干法 /516

27.6.2 尽情表功法 /516

27.6.3 趁热打铁法 /517

27.6.4 统计分析法 /517

27.6.5 狮子大开口法 /517

27.6.6 拒绝他们，裁掉这些人 /518

27.6.7 满足员工的要求 /518

27.6.8 主动为你的员工加薪 /518

27.6.9 不要和所有员工的整体博奕 /518

 27.7 维持激励的惯性 /519

 27.8 “红包”薪酬 /520

 27.9 “朝三暮四”的技巧 /521

附录1：金融系统人员考评量表 /523

附录2：某公司部属绩效考评量表 /535

参考资料 /546

2.1 考核，考什么

在美国东海岸的某一条街，有一家著名的毛皮公司，公司的职员中有三人是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三兄弟的薪水不同?大儿子的周薪是350美元，小儿子的周薪是250美元，而二儿子的周薪则是200美元。总经理听完后说：“现在我叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以得出答案了。”

总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的H船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到总经理办公室做了汇报，原来他是用电话向H船了解情况的。

总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。1小时后，老三满头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗一边汇报。他说他去了H船，同时，亲眼看到船上的货物数量、质量等情况做了详细的汇报。

最后，总经理才把老大找来，吩咐他再去H船，调查船上货物的情况。3个小时后，老大才回到总经理的办公室。他首先重复报告了老三的报告内容，然后说他已经将船上最有价值的商品品牌都记录下来了，为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午10点钟前来公司一趟。返回的途中，他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11点到公司来。

暗察了三兄弟的工作表现后，父亲高兴地说：“再也没有什么能比他们的行动给我的答复更有说服力。”

这件事说明了什么呢?

它告诉我们，在对员工进行考核时，不能简单的依据某一个标准，如工作的速度，人际关系好坏……，而是要从多方面对员工进行“立体考核”，这样才能对一个人做出正确的评价。

2.2 了解员工的品行

“经理，小王又将公司的东西私自拿回家占为已有了……”

“还有呀，在为公司购买办公用品时，小王把自己买东西的费用也打进发票了……”

“我说你们，怎么总是盯着别人的毛病，就不能看看人家做的贡献，小王可是咱们公司的顶梁柱呀!”

这种“一好遮百丑”的现象在许多公司是普遍存在的，经理往往因为某个员工的工作业绩突出就忽视了对他品德的考察，这实际上是大错特错的。

古今中外，对品德的考核始终是人事考核因素结构中的首要内容。一些资深的人力资源经理认为，在创业时期，只求其才，不顾其德，只能是权宜之计；守业阶段，要靠“德”来巩固业绩；拢住人才，则必须德才兼备才行。不对员工进行品德方面的考核，往往会使公司受到意想不到的损害。  

唐太宗李世民，可谓是一代明君，但他有时也重才轻德，偏听偏信。在他晚年，就误用了才气有余、德性不足的武将——兵部尚书侯君集。当侯君集带兵攻破高昌之时，私取了无数的金银珠宝。然而，唐太宗却认为他战功卓著，继续加以重用。最后，侯君集终于走上了与太子勾结谋反的道路。唐太宗自从吞下这枚苦果后，元气大伤。唐太宗用人不当的事例，说明了对品德进行考察的重要意义。

现在，许多成功的企业在员工品德考核方面也为我们作出了榜样。   

几年前，一家全球知名的跨国公司在招聘员工过程中就发生过这样一件事情，经过笔试、面试、面谈等层层筛选，几百名应聘者中只有不到十人闯入了最后的面试。最后面试那天，这几个应聘者是一个一个接受面试的。总经理在面试过程中，并没有过多的考察他们的专业知识。但是，在面试结束时，他对每个人都说了这样一句话：“你还记得吗?半年前，在一个研讨会上，我们就已经见过面了，当时你还宣读过一篇稿子，写得真是不错……”其实，这只是个幌子，总经理本人根本就没有参加过这个研讨会。

但是，除了最后那位女孩外，前面所有的人都顺着总经理的竿子往上爬：‘‘您一提醒，我想起来了，咱们确实见过面。至于说那篇稿子，写得还很不透彻，希望您能多多指教……”

那位女孩听完总经理的话，心里犯了嘀咕：“总经理肯定认错人了，我就没有’参加过那个研讨会，他怎么能认识我呢?可是，否认吧，当着几位考官，太不给总经理面子了；承认吧，也不合适……”  

最后，小女孩一咬牙，非常从容地回答道：“总经理先生，我想您可能认错人了吧，我当时出差在外，没能赶回来参加这个研讨会。非常抱歉，让您失望了……”

说完后，女孩礼貌的站了起来朝外走，她当时已经不抱任何希望了。但是，就在她打开门之际，总经理叫住了她：“×小姐，我们决定录用你了。”

事实证明，总经理的决定是正确的。在后来的工作中，这位女孩的工作成绩确实非常突出。

那么，员工到底应该具备什么样的品德呢?难道就是忠厚老实吗?

当然不是了，忠厚老实仅仅是基本的要求，处在这个充满激烈竞争的社会中，“德”至少还包括——义、信、勇、谋。

具体来讲，“义”就是在取得成绩时保持平静的心态，不过分炫耀；“信”就是讲信用，自己答应过的事情一定尽全力办到；“勇”则指面对困难毫不畏惧，并且想办法克服困难，取得最后的成功；针对多变的环境，随机应变掌握主动，这就是“谋”。

在日常的工作过程中，员工做事的风格，例如，是否尊重别人，乐于与其他同事合作；是否尊重事实，知错必改；是否遵纪守法，维护公共利益；是否能够保守公司的商业秘密；是否言行一致，说的和做的一个样；是否能够公正的对待下属；是否两袖清风，清身自爱；是否在任何场合都有一样的表现，……这些都是员工品德的具体表现，都应当是员工品德考核的内容。

2.3 掌握员工的业绩

任何企业，只有创造出一定的利润来，才能够继续生存和发展。

那么利润从哪里来呢?

这一点想必大家都非常清楚，它是由员工创造出来的，只有每个员工都朝着企业发展目标努力去工作，企业才能兴旺发达。

改革开放以前，国有企业根本不重视对职工的业绩进行考核，而是“论资排辈”。职工的年龄越大则资历越深，资历越深的则级别越高，级别越高就意味着贡献越大，贡献越大，那么收入就相应地越高。在一定的级别上，大家干多干少一个样，干好干坏也一个样。这种做法，严重挫伤了职工的积极性，致使国有企业的经济效益普遍恶化。

随着经济体制改革的深入，一部分国有企业也引入了新的机制，摒弃传统的做法，开始重视对职工的工作业绩进行考核。无论是谁，只要成绩突出，对企业的贡献大，就能够获得相应的待遇。职工的热情被激发出来了，经济效益明显好转，这些企业也相继走出了困境。

可见，在企业中，对员工的工作业绩进行考核是非常重要的。

那么，员工的业绩包括什么呢?可以用两个词加以概括——效率和效果。

效率，是指投入与产出的关系。对于一定的投入，如果能获得比别人多的产出，那么你的效率就高；或者说，对于同样的产出，投入的比别人都少，那么你的效率也是高的。

比如，裁剪同样一件衣服，别人需要七尺布，而你由于改变了方法，只需要五尺布就够了，那么你的效率就比其他人高；类似的，用一丈布，别人只能裁出一件衣服来，而你却可以裁出同样的两件衣服，你的效率当然也就比别人的高。

针对效率问题，一家美发中心的经理曾经向我咨询过，“我们这里并不生产产品，那么怎样考核服务员的效率呢?”

其实，在投入方面，除了原材料以外，还有一个重要的因素，那就是时间。对于类似于美发中心这类的服务性行业，就可以用时间来衡量员工的效率。服务员甲修剪一个发型需要40分钟，而乙修剪同样的发型只需30分钟。很明显，乙的效率就比甲的高。

在生产性企业，对时间的考核也是很重要的。我们依然用服装厂的例子来说明这个问题。A和B两个人裁剪同样一件衣服都用了五尺布，那么他们谁的效率高呢?这就要借助于时间了，A裁剪这件衣服花了10分钟，B则用了15分钟才完成，显然A的效率比较高。

“如果A和B两人裁剪同样的衣服，花费的时间不同，耗费的布匹数量也不同。那么，怎么来考核他们的效率呢?”许多人都会很自然的问这样一个问题。这里，就不仅仅涉及到效率，还存在一个工作的效果问题，当员工的工作实现了企业的目标时，我们就可以说他的工作是有效果。企业的目标，一般而言都是创造利润，维系生存，并谋求更大的发展。

所以，在对员工的效率进行考核时，还必须要考核他们的工作效果。

我们再来看一下这家服装厂。A裁剪一件衣服用10分钟，需要7尺布；B裁剪这种衣服要用15分钟，但他只需要用5尺布。假设每尺布的进价是1元，每件衣服的卖价是10元。那么在1个小时内，A创造的利润是18元，而B却可以创造出20元的利润。每天按工作8小时计算，B就比A多创造出16元的利润。那么这两个人谁的工作效果好呢?当然是B了。

本书自第一版正式出版以来，深受广大读者的喜爱与好评，销量不断攀升，这让笔者深受鼓舞。近几年来，无论是学术界还是企业界，对人力资源管理关注的热情没有丝毫的减退，反而在逐渐增强，在理论和实践上都取得了很大的突破，产生了不少新的理念、理论、技术和方法，尽快地将这些新的知识传递给广大喜爱和支持本书的读者，也成就了我们最大的心愿。在这种情况下，2002年4月席书进行了第二次修订。

第二版的出版同样引起了良好的市场反应，这愈发鼓舞了笔者研究的热情。经过这段时间的努力，笔者对员工考核问题又有了一些新的想法和思考，也从同行那里借鉴和学习了一些经验，于是决定对本书再次进行修订，将新的知识与大家一起分享。

为了方便大家阅读，将修订的主要内容作一简要的介绍。

在第一章中，增加了对绩效考核含义的解释。根据笔者这几年在企业进行人力资源管理咨询的经验，虽然绝大部分企业都导入了绩效考核，但是对于它的理解还存在着这样那样的误解，这也影响了考核工作的效果。因此，有必要全面阐述一下“什么是绩效考核?”

近几年，KPI这一名词逐渐流行了起来，那么什么是KPI，如何制定.KPI呢?我们在第二章中就增加了这部分内容。

第三章是介绍考核方法的，很多读者反映，原书略显杂乱，没有顺序。因此这次修订我们对各种方法进行了归类合并，更方便大家的理解。

此外，原书对绩效反馈的解释也有些落后和狭窄，根据目前的观点，反馈不反馈要告诉员工考核成绩和结果，更重要的是要与员工一起找出问题的原因并制定绩效改进计划。因此，我们也重新解释了“什么是正确的反馈”。

由于这些是最新的思考，难免存在一些纰漏，希望广大读者及时给予批评指正，以便于进行下次的修订。这次的修订，还参考了同行的一些著作，引用了其中的一些内容，在此一并表示感谢。我们的联系方式是：E-mail:standway@vip.sim.com，欢迎大家与我们联系，留下您们宝贵的意见和建议。

作者