全怀周编著的《走出薪酬管理误区（中国企业薪酬激励系统化解决之道）》内容介绍：一般一定规模以上企业都有自己的一套薪酬管理体系，但在现实中建立了体系并不意味着问题的解决，员工积极性不高，因为薪酬不公平引起的员工不满，高流失率等等问题依然普遍存在，还有很多中小企业没有薪酬体系，处于“谈判”定工资的状态，随着企业的发展，这些都严重影响着企业的活力和效率。书中从企业制定薪酬过程的常见8个误区入手，比如“高薪等于好薪酬”“同岗等于同酬”“公平等于绝对公平”等等，通过误区的阐释梳理了出了如何在企业中建立起一套相对公平的全面薪酬体系，并强调薪酬体系并不是一成不变的，而需要不断根据企业战略、发展的需要在过程中去调整和维护。

全怀周编著的《走出薪酬管理误区（中国企业薪酬激励系统化解决之道）》从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了一整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。

全书由真实的企业咨询的薪酬问题引导。帮助企业正视和思考薪酬管理中存在的误区和问题：

误区1：薪酬未能支撑战略

误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考

误区3：片面理解同岗同酬

误区4：误认为难以客观公平评价

误区5：误认为高薪就是高激励

误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据

误区7：薪酬体系缺乏后期运行维护与调整

误区8：长期激励无法产生长期效用

《走出薪酬管理误区（中国企业薪酬激励系统化解决之道）》中作者根据多年的咨询经验，针对这八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了一套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。

第1章 误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酮管理

 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革／003

第1节 战略薪酬服从于企业战略／005

第2节 战略薪酬的“DPIM功能四定位”／008

第3节 薪酬策略，战略的落脚点／010

第4节 薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪／011

第5节 解决之术：战略薪酬设计四步法／015

第2章 误区二：头痛医头，脚癌医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建

 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑／(E3

第1节 薪酬体系评价三原则／024

第2节 薪酬管理系统化五要素／027

第3节 解决之术：薪酬体系分析“二分法”／031

第3章 误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计

 案例：C企业的“同岗同酬”政策／039

第1节 同酬，指薪酬标准区间相同／040

第2节 薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础／041

第3节 薪酬标准设计影响三要素／058

第4节 解决之术：薪酬标准设计“4—3”法／067

第4章 误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系

 案例：M企业面临的“公平性”困惑／089

第1节 “公平”问题是“比较”问题／090

第2节 “公平性”分析：Va1ue-Fair模型／091

第3节 岗位价值评估I／0模型／095

第4节 能力四维评价模型／102

第5节 绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力／106

第6节 解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法”／108

第5章 误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式

 案例：H企业复杂的薪酬结构／143

第1节 高薪酬不等于高激励／145

第2节 薪酬结构的三种类型／147

第3节 薪酬结构的“3S'’设计模型／149

第4节 三种典型的薪酬分配模式／152

第5节 解决之术：薪酬结构“3S'’模型设计四步法／155

第6章 误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据一员工个人定薪标准

 案例：W企业面临对员工待遇评价标准的困惑／161

第1节 员工定薪三要素：岗位、能力、业绩／162

第2节 员工定薪的三种模式／163

第3节 解决之术：员工定薪三步法／171

第7章 误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式

 案例：Y企业面临的薪酬调整需求／187

第1节 薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整／188

第2节 解决之术：薪酬调整三步法／192

第8章 误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计

 案例：z企业视长期激励为“最后一根救命稻草”／199

第1节 长效激励机制实施的阶段适用性／199

第2节 长效激励机制设计四步法／202

第3节 解决之术：实施案例／209

案例：B企业对“高薪策略”

所产生的困惑

2009年，我与一家从事机械制造行业的国有上市集团公司（以下称B企业）进行深度合作。B企业以生产重型机械为主，主要用于道路、桥梁建设。2000年改制后，形成集团型组织构架，下属有4个事业部、6家分公司，产品市场以国内为主。2009年，集团公司总计员工24000余人，其中50％以上为生产技能类员工，其他为技术研发人员、市场销售人员，是真正集“研、产、销”一体化的企业。

B企业改制后，逐步向市场化运作方向转变，公司管理体制也逐步规范和优化。由于B企业的市场份额和经营效益较好，员工工资水平处于同行业、同区域相对较高水平。但是，企业整体管理水平较差。尤其是在人力资源管理体系方面。

原有的企业管理方式是基于计划经济体制下的管理方式，企业管理基础相对薄弱：存在部门设置混乱，岗位设置随意，因人设岗，人兼多岗，人浮于事的现象；员工的观念相对落后，没有强烈的市场意识：企业薪酬水平相对较高，但无法形成对核心人才的激励，员工队伍整体士气不高；缺乏客观科学的价值评价标准，存在“不患寡而患不均”的现象；整体员工队伍偏老龄化，基础素质不高，虽近年来在逐步引进高校毕业生和专业人才，但是，“老人”的流动性很低，“新人”的流动性比较高，企业人力资源部门的“输血”和“造血”功能发挥得很不理想．

随着企业市场化运作和市场竞争的加剧，B企业意识到，依靠当前的人力资源队伍是无法支撑企业长期发展的。近三年员工离职调查显示，工资待遇低、缺乏职业生涯发展、分配不公是员工最不满意的三个方面．调查结果出乎B企业高层意料，高薪一直是该企业引以为豪的地方。为什么员工却反映待遇低，高薪为什么实现不了高激励？

通过对调查结果分析，发现主要还是与企业薪酬管理体系有关。因此．B企业决定将薪酬改革作为2009年管理重点改进项目，解决分配问题，激发员工工作积极性。

第1节薪酬体系评价三原则

不可否认，薪酬水平高低是评判薪酬体系好坏的一个非常关键的因素，但并不是评判的唯一标准。“没有最好，只有最适用”或许是评判薪酬体系好坏的唯一标准。

在设计企业薪酬体系时，企业不能刻意去追求科学性、先进性，更不能单纯地用薪酬水平的高低作为衡量的唯一标准；符合企业利益，满足员工利益，符合社会环境，并且适合企业才是关键。适合别人的，不一定适合自己，企业薪酬体系的评判标准可以从很多角度进行诠释。

总体来讲，能够支撑企业良好运营的薪酬体系就是“好”的体系。  回到本章节案例，B企业之所以下定决心进行薪酬体制改革，有多方面的原因。近几年，虽然企业效益还好，但是，老职工的收入并没有相应地增加，新老员工在收入上存在不公平现象。例如，新入职的大学生，收入跟工作了几十年的老员工差不多，老员工心理肯定不平衡。再比如，企业三年前招的80多个本科生，现在留下的不到30个，有机会的都走了，企业留不住人。尽管这是企业在转制过程中，由于体制惯性必须付出的代价，但是，职工收入不公很大程度上是一个重要影响因素。

B企业在2000年改制，改制后的员工工资体制没有太大的改变，还是按照原来的方式运行。企业工种主要以生产类为主，员工工资主要以计件为主。由于B企业以前对技术研发类业务的重视程度不高，所以这方面的力量比较薄弱，企业近年来也重点加强研发队伍建设，急需技术研发人员。技术研发人员工资以岗位绩效工资为主，但他们是目前对薪酬意见最大的员工。营销人员通常是提成制，在底薪的基础上，根据销售业绩提取提成奖励。管理人员跟技术人员一样，都是岗位绩效工资制，管理中层以上的领导干部采用的是年薪制。

通过对员工的调查结果显示，员工目前对公司意见最大的是工资收入，一方面，感觉自己收入低，而且今后提升的空间有限，除岗位晋升之外，看不到涨工资的希望；另一方面，他们感觉分配不公平，不管是跟社会其他行业比，还是跟自己周围的人比，都像是在吃“大锅饭”，员工缺乏积极性，薪酬的激励作用发挥不足。此外，B企业通过统计计算，加上发给员工的各种补贴，如每个月给职工的饭补、住房补贴等，所有加到一起算，发给员工一年的数目其实并不低，但是员工自己感觉不到。

类似于B企业的问题在很多企业都或多或少存在。员工的不满意，虽不完全是薪酬的问题，但是，薪酬确实是一个非常关键的因素。具体到实施过程，评判“好”的薪酬体系应当遵从以下三个基本原则。原则一：让绝大多数员工没有不满意

让所有人对一件事都满意是不可能的，那只是一种理想化状态。回到实际，企业实行的薪酬体系好与不好的底线，是要让绝大多数员工“没有不满意”。当然，你可能会认为这样的薪酬体系要求太低，没有激发员工的热情。但是，从现实来看，人永远都会对自己的收入不满意，即使满意也是短期的、暂时的（比如，刚涨了工资），对员工的激励不能单纯地依靠薪酬。因此，放低标准，降低期望，“让绝大多数员工没有不满意”是比较现实的选择。原则二：清晰

清晰是让每一位员工都能够清楚地计算出自己在什么条件下可以拿到多少收入。换句话说，企业的薪酬标准、调整机制、分配办法等都必须做到清晰明白，并且能够有效传达给员工。真正好的薪酬体系，不是企业每年在“黑盒”里计算应该给员工多少工资，员工被动地去接受，而是员工根据相关的标准、制度能够计算出自己的收入情况。实施清晰的薪酬体系才能做到公平、公正和公开，并且对员工具有较强的激励性。

对“清晰”还可以解读为另外两个关键词：统一和规范，就是企业要做到总体薪酬框架统一、薪酬结构与薪酬标准规范、薪酬分配与调整模式规范。

原则三：简单

把复杂问题简单化，可操作。我曾经服务过的一家企业，把各种名目的补贴项目累计起来有40多项，每个项目的奖金核算办法都不同，在没有信息系统的时候，计发员工薪酬，光计算就要花几天工夫。试想运行这样的一个体系，即使员工没有意见，管理又有多少效率？因此，薪酬体系要尽可能做到结构简单、计算方法简单、调整方式简单，使企业不管是专业的人力资源管理人员还是其他的普通员工，都能够相对比较“简单”地计算出自己的薪酬。P23－27

薪酬管理的战略价值

华夏基石管理咨询集团（以下简称华夏基石）这一咨询品牌到今天已经走过整整十个年头，这十年也是中国企业发展最快的时期。非常幸运的是，我们赶上了这一快速发展时代，华夏基石始终坚守并践行为客户创造价值、与客户共同成长的理念，在成就客户的同时，也成就了华夏基石今天的品牌价值。

企业就是经营客户、经营人才，经营客户本质上也是归结于人才的经营。中国企业高速成长壮大的十年，也是中国企业人力资源管理变革创新、升级换代的十年，这十年中国企业人力资源管理变革的突出特点表现在三个方面：

第一，人力资源价值的提升。虽然人力资源的概念在企业管理中存在已久，但是真正认识到人力资源的价值，真正意识到人力资源是企业的核心资源，并真正从意识转化为正视，从正视转化为重视，只是近十年来的事情。人力资源对企业成长的核心价值与战略贡献已经成为共识。人力资源管理如何激发人的潜能，让员工成为价值创造者，在企业价值成长的同时，实现组织与个人价值的同步成长已经成为中国企业人力资源管理的核心目标。

第二。人力资源管理思路的转变。中国企业的人力资源管理也正历经从人事管理、人力资源专业职能管理、再到战略性人力资源管理的发展过程，虽然只是转变了词语，但是内涵和思路截然不同。其本质是由事务性管理，到管理职能和管理系统建设，最终落实到对企业战略的支撑作用。因此，我们经常谈到的战略性人力资源，一定是从企业战略要求的角度出发，把对战略的贡献作为评判人力资源管理效果的依据。

第三。从粗放式人力资源管理到精益化的人力资源效能管理的转变。人力资源管理已经不单纯是一项管理职能的简单定义，而是将重点放在如何提高人力资源管理效率、提高人力资源的贡献度和提高人力资源创造价值的能力上。

值得欣慰的是，联想、华为、美的、新奥、中粮等优秀的中国企业，已经随着人力资源管理思想的发展，走在了人力资源管理实践的前沿。这些企业的优秀做法和实践，为中国企业人力资源管理提供了鲜活而宝贵的经验。

薪酬管理是人力资源的核心之一，也是员工价值创造的发动机与动力源。不言而喻，只有体现战略价值的薪酬，才可以称之为战略性薪酬。只有经过实践检验，才能构建起符合企业发展需求的薪酬管理。管理的实践，既需要理念，也需要方法，更需要行之有效的落地手段。只有真正落地，落实到日常管理过程中，落实到员工身上，才能说薪酬管理发挥了它应有的价值。作为一家咨询公司，华夏基石有着浓重的研究情结，致力于研究引领中国企业前沿的变革思路和变革方法。华夏基石更注重实际问题的解决，更关注于落地，关注对企业最优实践的总结、提炼和标准化。本书的撰写，就是对薪酬管理真实案例的思考和总结的成果之一。

本书有以下两个突出特点：

（1）系统化。作者通过长期理论研究和咨询实践，总结出中国企业薪酬管理的突出问题，从薪酬策略人手，到薪酬体系构建，再到薪酬体系的动态运行，从系统化角度清晰地阐述了战略性薪酬管理体系的构建步骤、技术方法、落地手段，很多内容具有独创性，并且都已经过企业的实践检验。相信读者能够从中发现自身遇到或者关注的问题，找到解决之道。

（2）标准化。虽然管理无定势，但是管理从理念到方法，是完全可以标准化的。这种标准化，既指出了解决薪酬管理问题的具有普适性的基本路径，也提供了具有普适性的工具方法，这些内容都是作者在分析大量咨询案例时对企业问题和解决方案的积累与总结基础上得出的结论，具有非常强的实用性、可靠性和借鉴性。

企业的竞争是人才的竞争，对人才的有效激励，充分发挥人才的创造性和主动性，是形成企业核心竞争力的核心手段。本书既适合企业高管借鉴、深思，又可以作为人力资源专业工作者的工作手册，还可以为各级管理者就如何激发下属工作热情和动力，创造高绩效提供参考。

相信本书的出版，会为众多中国企业走出薪酬管理误区提供系统化解决之术！

企业薪酬管理中，难以解决的是价值评价和核心人才激励问题。本书的系统化介绍，为企业正视和解决这些问题提出了一套完整的解决思路和方法。——华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋

薪酬管理一直是困扰企业管理者的核心问题。本书从系统性的角度对关键问题和解决之术进行了深入剖析，对企业实践具有非常实用的价值。——湘电集团有限公司常务副总经理周健君

薪酬上升到战略层面，才能对企业发展起到真正的支撑作用。本书的理论性与实践性形成有机结合，既引发了企业对薪酬问题的系统思考。又具有对企业完成薪酬体系解决方案设计的非常现实的指导意义。——北京超图软件股份有限公司总裁宋关福

无论是对国有企业，还是民营企业来说，本书的现实意义均非常之大，是值得企业深读的实用教案。——江苏红豆实业股份有限公司董事长周宏江

人力资源管理问题中，核心问题是员工激励问题。理念和方法很多，而企业更关注的是实施的效果。本书提出的薪酬问题的系统化解决之道对企业具有现实的应用价值。——美克集团人力资源总监朱海波