·孪生兄弟光华绽放缩短18年技术差距
胡雄卿说：“印刷术，曾经是中国的四大发明之一，为什么今天得不到发扬光大？我们这一代有责任。”从宋朝活字印刷术诞生至今，已有千年的历史了。然而在20世纪末，中国人却不再掌握印刷机械行业的领先技术。
1992年，上海电气与香港大光贸易行合资组建上海光华印刷机械有限公司，作为上海电气印包集团下属一家骨干公司，主营胶印机系列产品。然而，最初的光华公司却没能凭借印刷技术“光耀中华”，而是连续6年出现亏损。1999年，投资集团美国晨兴看到中国印刷机械市场的潜力，出资与上海电气对光华公司进行资产重组，“扭亏专家”胡雄卿出任光华总经理。
胡雄卿为光华公司提出了“止亏复苏、改造振兴、快速发展”三阶段发展的战略思想。在新战略下，光华公司在重组当年实现扭亏为盈。但胡雄卿也意识到仅凭光华公司现有的技术和产品序列，很难真正实现企业的振兴和快速发展，于是他提出了收购秋山机械的建议。2001年，秋山国际的并人，将光华公司推向了一条通向高速发展的快车道。
光华公司和秋山国际的股东都是上海电气和美国晨兴，在资产关系上，他们是一对双生儿。同时，他们都从事胶印机的制造，在产品结构上，亦是一对孪生兄弟。最后，他们都是由企业家胡雄卿掌管，双方的合作在胡主帅的统筹下，更容易展开。
在胡雄卿的推动下，并人上海电气的秋山国际，为光华公司开辟了一条通向世界一流印刷机械制造企业的捷径。秋山国际也在与光华公司的联动中，在融入整个上海电气印包集团的过程中，实现了复苏和发展。
首先，在销售网络方面，双方资源共享，互惠互利。
一方面，光华公司借助秋山国际原有的国际销售网络，产品的销售显著提高。在秋山国际并入后的第二年——一2003年，光华公司的销售额同比即增加了30％以上。
另一方面，光华公司乃至整个上海电气印包集团，也为秋山国际开辟了市场。秋山在被收购前面临的一大问题是，日本国内的需求不足，管理和销售上出现了问题。而上海电气拥有中国大陆巨大的市场，印包集团下属专设进出口分公司和供销分公司，为秋山国际开辟了新的销售渠道。以秋山国际领先的技术和高质量的产品为基础，以上海电气印包集团广泛的营销网络为依托，秋山国际的销量连年攀升。被收购后的秋山，不仅实现了盈利，而且进入了自创立以来发展势头最好的阶段。
其次，光华公司从秋山国际引进了全世界印刷机械制造最先进的技术，在技术上实现了质的跨越。2005年，光华公司推出了从秋山国际引进的新产品——BT40系列胶印机。在产品引进中，光华公司保持了与秋山国际紧密的合作关系，提高了自身的技术、研发和生产能力。
一方面，光华公司为引进秋山国际的先进技术，大量投入人力和物力。光华公司先后选派技术、管理和装配等专业人员到秋山国际对口学习，同时邀请秋山国际业务专家到光华公司进行现场指导和先期培训。2004年，光华公司又追加投资1500万美金，用以扩建生产车间和购买生产新型胶印机的设备。如此一来，光华公司在引进产品的同时，获得了秋山国际先进的技术，扩大了产能。
另一方面，光华公司在引进技术的同时，即时消化吸收，推进技术的本土化改造。针对国内市场的特点和自身的条件，光华公司对秋山国际产品的工艺进行本土化改良，使之既符合秋山国际产品的高标准，又适合国产化的生产，在获取技术的同时，提升光华公司的研发能力。
通过与秋山国际在销售、技术上的对接，光华公司掌握了世界印刷机械最前沿的技术，以此大大提高了上海电气在印刷机械制造方面的实力，缩短与世界最先进胶印机制造技术的差距。
与此同时，光华公司和秋山国际的联动，使得上海电气印包集团在胶印机制造方面的实力增强。在战略定位上，秋山国际正在成为上海电气的全球胶印机研发中心、新产品中试基地以及部分国内尚不具备生产条件的高档产品制造和全球销售基地。而上海光华公司正在成为运用秋山国际成熟技术大量生产、并向海内外销售高级胶印机的主要基地。
2009年，上海电气又向秋山国际增资27亿日元，使公司注册资本增至37.5亿日元。胡雄卿在整合秋山国际时，曾表示：“我们要通过光华和秋山的整合，形成合力，形成光华和秋山为主体的单张纸胶印机制造基地。”而这也是他多年努力整合秋山国际的结果。
·两翼带动整体印包全面发展
作为上海印刷机械制造业的领军人物，胡雄卿向上海电气印包集团提出了“两翼带动整体”的战略思想。其中“两翼”指的就是下属上海高斯印刷设备有限公司产生的卷筒和光华公司的单张纸胶印机，从而带动印包集团装订、模切、压痕、切纸机械等印后产品。
光华公司整体引进了秋山国际的技术和产品，并已在中国本土投人生产，促使整个上海电气印包集团在技术上跨进了一大步。此外，印包集团下属其他企业，如上海电气集团印刷包装机械有限公司（原第三印刷机械分公司），也陆续引进了秋山国际的技术，扩大秋山技术在印包集团中的应用，带动集团整体的技术水平。
同时，秋山胶印机的引进也带动了相关产业的发展。如，采用欧洲技术配方和亚洲颜色体系开发的新型胶版油墨——上海牡丹快干亮型胶版油墨，作为与秋山印刷机配套使用的油墨，随着秋山胶印机的热销，也成为热销产品。
如今，印包集团已成为上海电气旗下的强势产业，生产和销售额位居全国第一。集团依托高斯和秋山国际这两个国内外研发平台，结合自主创新，逐步形成了高端和中端两个层次的胶印机产品，已拥有世界领先的胶印机研发和生产能力。
P60-62
能力为本：利丰贸易32起成功并购（1995～2008年）／001
案例正文：利丰并购的三大阶段／002
背景资料：英之杰采购、Colby、CGroup／008
分析评论：基于能力的双线并购／024
脱中入美：万向集团的6起跨国并购（1997～2007年）／037
案例正文：万向美国公司的6起收购／037
背景资料：万向美国公司与多家美国汽车零部件企业／044
分析评论：基于“美国化”的万向并购模式／050
技术获取：上海电气收购日本秋山（2002年）／054
案例正文：上海电气的首起跨国并购／054
背景资料：上海电气与秋山机械／062
分析评论：并购获取技术行业整体发展／066
真伪机会：TCL收购汤姆逊彩电业务（2004年）／071
案例正文：中国后来者与全球先行者的交易 ／072
背景资料：TCL集团与汤姆逊公司 ／085
分析评论：并购机会与能力的匹配／088
成败几何：上海汽车收购双龙与罗孚（2004～2005年） ／094
案例正文：中国汽车企业跨国并购先行者／094
背景资料：上海汽车、韩国双龙与英国罗孚／ 104
分析评论：败在双龙成在罗孚／108
以小博大：联想并购IBM PC业务（2005年） ／114
案例正文：中国领先者与全球落伍者的交易 ／ 114
背景资料：联想集团与IBM PC业务／131
分析评论：并购的无形资源转移／135
雾里看花：明基并购西门子手机业务（2005年）／140
案例正文：收购及文化整合过程／140
背景资料：全球手机行业、明基与西门子手机／148
分析评论：失败原因与主要建议／152
母弱子强：北一收购德国科堡（2005年）／159
案例正文：共和国长子收购德国百年企业／160
背景资料：北京第一机床厂与德国科堡公司／166
分析评论：弱势并购的成功典型／171
学习并购：中国化工集团的3起跨国并购（2006年） ／176
案例正文：一年内的三起跨国并购／176
背景资料：中国化工、安迪苏与罗地亚有机硅业务／180
分析评论：基于远见与能力的并购战略／185
联合舰队：中联重科收购意大利CIFA（2008年） ／196
案例正文：中国与全球领先企业的交易 ／196
背景资料：中联重科与意大利CIFA／208
分析评论：弱势并购的若干启示／212
案例综述：中国企业跨国并购的“三近”法则 ／218
并购目标的“就近”法则／219
并购交易的“拉近”法则／222
并购融合的“靠近”法则／225
“三近”法则的前提与准备／227
“三近”法则的弱者逻辑／231
本书是《中国企业经典案例》丛书第一本案例集，以跨国并购为主题。这是中国企业想做要做、但目前做的效果不尽如人意的主要问题之一。
在全球化条件下，跨国公司是企业存在的“常态”。有一定规模和实力的中国企业，都在探索如何成长为一家具有国际竞争力的跨国公司。作为后来者的中国企业，由于市场竞争与时间的原因，大多倾向于采取跨国并购方式成长为跨国公司。但是，从目前的状况看，跨国并购尝试者日益增多，有的未达成交易，有的虽达成交易但陷入经营困境，只有少数企业实现了预期目标。
本书为探索跨国并购成功之道的中国企业而编写，主要以案例形式展现中国企业先行者们的成功经验和失败教训，供后来者们学习和借鉴。在全球范围内，中国企业是后来者，要想在全球市场立足和领先，我们需要向欧美、日韩等先行者企业学习。更要在学习的基础上创新。对许多中国企业而言，向中国大陆、港台先行者们学习的效果将大于以外国企业为学习对象。主要原因有二：一是企业自身的状况与所处环境相同或相近，二是先行者们对外国经验已有一定的消化、吸收和创新。
企业学习一般有三种途径：一是理论学习，二是案例学习，三是自我学习。理论学习是基础，自我学习是核心，案例学习则将两者结合起来，通过案例更深入地理解理论，对照本企业实际促进自我学习。进入管理学院／商学院攻读MBA／EMBA学位是理论学习的主要方式，企业内部的培训、研讨会、学习会等是自我学习的主要方式，而案例学习既可以在学校进行，也可在企业内进行，是个人学习和组织学习较为有效的途径和方法。
本书涉及10家企业及其众多跨国并购案例：香港利丰贸易32起并购、万向集团6起并购、中国化工集团3起并购、上海汽车2起并购，上海电气、TCL集团、联想集团、明基集团、北京第一机床厂、中联重科各1起并购。
这些并购活动的结果各不相同。有取得了成功的利丰贸易、万向集团、上海电气、北京第一机床厂、中国化工和中联重科，有看起来美好但最终失败的明基并购西门子手机业务，有初期较好后来陷入困境的联想集团收购IBM PC业务，有初期困难重重后来走向正常化的TCL集团并购汤姆逊彩电业务，还有集成败于一身的上海汽车（收购罗孚和南汽成功，收购双龙汽车失败）。这些案例可以为我们提供较全面的经验和教训。
本书案例企业所在行业较为广泛，以制造业为主，涉及国际采购贸易（利丰贸易）、彩电制造（TCL集团）、个人电脑制造（联想集团）、手机制造（明基集团）、汽车及零部件制造（万向集团与上海汽车）、化工制造（中国化工）以及机械制造（北京第一机床厂、中联重科、上海电气），可供不同行业的企业参考与借鉴。
案例企业所在地域也较为均衡，以大陆为主，香港1家（利丰贸易），台湾1家（明基）。大陆8家，其中北京3家（联想集团、北京第一机床厂、中国化工）、上海2家（上海汽车与上海电气）、浙江1家（万向集团）、广东1家（TCL集团）、湖南1家（中联重科）。
并购标的物全是外国跨国公司的部分业务和资产（利丰贸易还并购过许多小型的独立公司），这是中国企业跨国并购的一大特点；并购方式绝大多数是全资并购，只有万向集团控股并购；并购策略的设计与执行，并购整合的措施与方式，各有不同。
所有案例采取统一的表述方式，分为三个部分：首先是案例正文，全面描述事件的过程及其特点；第二是背景资料，简要介绍并购双方当事人的历史、并购时状况及其合作与交往；第三是分析评论，从某个视角对案例进行分析，提出作者的观点和看法。
最后，综述文章是基于更多并购案例而做的归纳和总结。作者提出了中国企业跨国并购成功的“三近”法则：并购目标的“就近”法则、并购交易的“拉近”法则和并购融合的“靠近”法则，并分析讨论了“三近”法则成功所需的准备和条件，以及其背后蕴藏的内在逻辑。
实践是理论的基础，理论对实践有指导作用。无论是在实践基础上形成新理论，还是运用理论指导实践，都离不开理论与实践的中间环节——案例分析和研究。医学是这样，法学也是这样，管理学更是这样。
未来中国企业的跨国并购实践将会更加丰富多彩，我们的案例分析和研究也将与时俱进，紧跟实践的步伐，在为中国企业管理者提供学习内容的同时，为最终形成中国特色的跨国并购理论奠定基础。
希望广大读者的热情参与。无论是建议，还是批评意见，我们都衷心地欢迎，可发至电子信箱keyinbin@yahoo.com.cn。
《中国企业经典案例》丛书，是一套收集改革开放30年，中国企业实践中具有标志性实践的案例集合。丛书采用准教学案例之形式，将教学案例与研究案例有机结合，力求提高案例的现实意义和理论意义。
本案例集涉及10家企业及其众多跨国并购案例。案例企业所在行业较为广泛，以制造业为主，涉及国际采购贸易（利丰贸易）、彩电制造（TCL集团）、个人电脑制造（联想集团）、手机制造（明基集团）、汽车及零部件制造（万向集团与上海汽车）、化工制造（中国化工）以及机械制造（北京第一机床厂、中联重科、上海电气），既有成功的经验，也有失败的教训，可供不同行业的企业参考与借鉴。
本丛书的受众群体为全球商学院的教师、学生，以及企业管理者。
本书是《中国企业经典案例》丛书第一本案例集，以跨国并购为主题，为探索跨国并购成功之道的中国企业而编写，主要以案例形式展现中国企业先行者们的成功经验和失败教训，供后来者们学习和借鉴。
本书涉及10家企业及其众多跨国并购案例：香港利丰贸易32起并购、万向集团6起并购、中国化工集团3起并购、上海汽车2起并购，上海电气、TCL集团、联想集团、明基集团、北京第一机床厂、中联重科各1起并购。
所有案例采取统一的表述方式，分为三个部分：首先是案例正文，全面描述事件的过程及其特点；第二是背景资料，简要介绍并购双方当事人的历史、并购时状况及其合作与交往；第三是分析评论，从某个视角对案例进行分析，提出作者的观点和看法。
