GE宣布2009年第四季度源自持续运营的收益为30亿美元，合每股收益为0.28美元。该季度总收入414亿美元，全年总收入1570亿美元。

通过重现通用电气130多年的发展历程与管理特点，本书向读者展示了孕育在其科学的治理结构、灵活的组织架构、卓越的领导力、庞大的产品市场、精益求精的流程质量管理，以及诚信企业文化中的成功秘诀与实践。

本书通过重现通用电气130多年的发展历程与管理特点，挖掘孕育在其科学的治理结构、灵活的组织架构、卓越的领导力、庞大的产品市场、精益求精的流程质量管理，以及诚信企业文化中的成功秘诀与实践，是基础研究与市场导向创新的结合？还是基于资本融合的专业并购？还是产品服务的系统解决方案提供？抑或三足鼎立，共夺天下？

总序

绪论 梦想启动未来

第1章 从发明家手中走出的百年老字号

 1.1 从电气行业起家(1879～1939年)

 1.2 大展拳脚：多元化和分散化发展(1940～1970年)

 1.3 居安思危：于鼎盛时期进行变革(1971～2001年)

 1.4 面向未来(2001年至今)

第2章 公司治理

 2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式

 2.2 通用电气的高管薪酬

第3章 卓越领导力：世界级CEO的摇篮

 3.1 江山代有才人出

 3.2 领导团队开发和培训

第4章 研发引领技术创新

 4.1 爱迪生基因：研发传统

 4.2 科研管理

第5章 业务流程

 5.1 六西格玛革命：精益求精的流程质量管理

 5.2 网络化和全球化助力流程改进

第6章 产品与市场管理

 6.1 从电气老大到多元化帝国

 6.2 GE营销

 6.3 绿色创想

第7章 人力资源管理与文化

 7.1 用人之道

 7.2 诚信为本

第8章 财务管理与资本运作

 8.1 “AAA”来之不易

 8.2 通用并购模式

 8.3 通用金融服务的产生和发展

第9章 电子商务：GE知识与信息管理

 9.1 韦尔奇迷上互联网

 9.2 “电子商务”计划

 9.3 GE电子商务现在时

附录A 通用公司治理原则

附录B 通用公司发展史

附录C GE部分事业部产品、服务介绍

参考文献

查尔斯·科芬——为英雄打造舞台

“领导众多发明人才的科芬本人，同样也是一个伟大的发明家，他的作品就是通用电气公司。而他的默默无闻，正是他的伟大之处。”主持评选十大CEO的吉姆·柯林斯这样评价GE的首位CEO查尔斯·科芬。

查尔斯·科芬于1892～1912年间担任GE总裁，1913～1922年间担任事会主席，被誉为“世界上十位最伟大的CEO”之一。

1844年，查尔斯·科芬出生于美国缅因州的费尔菲尔德。18岁时，他迁居到马萨诸塞州的林恩，进入叔父的鞋店。后来，他创办了自己的鞋业制造公司，到1883年，他已在这个行业获得了很大成功。就在同一年，林恩的一位名叫赛拉斯·巴顿的商人打算把一家位于康涅狄格州的电气公司搬到这个城市。这家公司是由一位艰苦奋斗的美国年轻人创办的，公司的主要资产是发明天才伊莱修·汤姆森。汤姆森搞技术发明是把好手，但不善经营，需要有人替他打理业务。

科芬得到了这份差事，负责领导这个新成立的公司——汤姆森·休斯敦公司。这家电气公司很快发展壮大，与托马斯·爱迪生创办的爱迪生通用电气公司成双雄并立之势。1892年，这两家公司强强联手，合并成立了通用电气公司，由查尔斯-科芬出任首任CEO。

科芬是富有洞见的管理者：他超越了当时大行其道的铁路公司子公司控制模式，实现中央集权，并细致规划了中层经理的权力和责任。通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题。这些被商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)喻为“组织一家现代工业企业的标准方式”。

科芬任期内完成了两项意义深远的创新：一、建立了美国第一个研究性实验室；二、提出了系统管理的思想。他将一群发明家、具有创新精神的天才聚集在一起，通过为GE建立一系列的机制，为人才搭建了可以在上面尽情表演的舞台。

“一个生来就是统帅的男人，但他却从不发号施令。”这句话概括了查尔斯·科芬的领导才能和领导艺术。正是他那不同寻常的管理技巧和经营理念，帮助通用电气树立起了美国第一流企业的地位。

查尔斯·科芬为人谦和，深谙用人之道。他从未以公司最高首脑自诩，也从未把自己凌驾于众人之上，他总是称呼自己的部下为“我的同事”，而不是“我的下属”。同事们也都一致认为他是一个亲切高尚的绅士和令人愉快的同伴。他从不命令手下人做这做那，而是用建议的方式，加以提议和暗示，使他们心领神会，领悟到自己应该干什么，心甘情愿地主动行事。反过来，他本人也总是和蔼优雅地从周围的人当中主动寻找，并乐于接受他们提出的想法和建议，然后在关键问题上果断决议，并付诸实施。客户和竞争对手都知晓，他是一位谈判能力极强的电气商人。他非常乐意参与主要的商务会议，经常亲自动手给重要的客户写商业建议。在气氛紧张的商务会谈中，他知道如何用一个适当的小趣闻让大伙放松下来，知道如何画龙点睛地说出几句关键的话语，使事情最终转向成功。

对于他来说，带领公司闯过困境的最大一次考验来自1893年。当时，通用电气创立才两年，面临的现金短缺困境危及到公司的生存。他沉静自若地与纽约银行的J.P.摩根进行协商，以通用电气持有的公用事业股票贷到了急需的款项。这个策略挽救了公司，使通用电气在他的任期内迅速复苏和发展。尤其重要的是，他把一个强有力的公司、优秀的企业机制和多种美德传递给了一代又一代的公司总裁，使这家公司成为历经百年而不衰的常青树。

科芬为通用日后的历任领导人的风格定下基调：充满自信、敏锐洞察、知人善用、敢于变革，这些明确的人才价值观奠定了通用持续发展的基础。他还创立了发现、培养和留住杰出管理人才的管理培训体制，使通用电气“江山代有人才出”，成为最杰出的管理大师人才库，源源不断地涌现优秀高级管理人才和令全球瞩目的掌门人。

埃德文·赖斯——技术派领袖

埃德文·赖斯于1913～1922年间担任GE总裁，他是工程师出身——在1892年汤姆森·休斯敦公司与爱迪生通用电气两家公司合并成为TGE之前，他是汤姆森·休斯敦公司的首位工程师。

20世纪成立了许多以科技为基础的公司，他们都是许多大学大型研究的副产品。但是，汤姆森·休斯敦公司——19世纪发展起来的对后世产生巨大影响的、以科技为基础的公司之一，是一所高中的副产品。它的创立者是费城中央高中的教授——伊莱修·汤姆森。它的首位工程师就是汤姆森的得意门徒埃德文·赖斯。

1880年，出生于小康家庭的赖斯本来可以去上大学的。但是和老师汤姆森合作的美好前景更加吸引他。之后他写道：“1876年我第一次见到汤姆森，他就已经是我的教授了，我已经准备好了释放我所有的知识潜力，就像我很乐意去学习、发现财富一样1”

就这样，汤姆森和赖斯师徒二人开发了一系列的电气设备，从发电机到电表。他们的公司在早期的财政困难中坚强地挺过来了，并且发展成为可以和爱迪生通用电气公司匹敌的公司。赖斯贡献了很有价值的发明。他发明的稳压器被汤姆森·休斯敦公司的发电机使用了很多年。但他真正的才能是管理生产。在他22岁的时候，他就去了汤姆森·休斯敦公司，成为马萨诸塞州工厂的厂长。

1892年休斯敦电气和爱迪生通用电气两家公司合并——通用电气成立后，赖斯有了一个更广阔的舞台来施展他的管理才能。他是GE的首任技术总监，以及从1896年开始负责生产和技术的副总裁。在这个职位上，他意识到以现代的科学和数学取代爱迪生一汤姆森时代的经验性技术的必要性。1892年，他在一场美国电气工程师协会举办的会议上被一名叫查尔斯·斯坦梅茨的年轻德裔移民的出色论文深深打动。他试图劝说斯坦梅茨离开当时的雇主鲁道夫·艾克美耶，而去为GE工作。但是这一劝说被斯坦梅茨拒绝。劝说失败后，赖斯说服当时GE的总裁查尔斯·科芬，认为只要与艾克美耶的专利合并了，那么斯坦梅茨这个人才就能到手。在赖斯的支持下，斯坦梅茨晋升到了顾问工程师的职位。此外，在斯坦梅茨的极力主张下，赖斯帮助建立了GE研究实验室，并聘请威利斯·惠特尼为其首任主管。

与早期的电气行业中的一些外向型、有活力的领导人员相比，赖斯比较严肃。1913年，他接替科芬成为GE的总裁。但是，科芬意识到赖斯欠缺一些商业领袖所需具备的素质，因此科芬继续在公司中担任董事会主席。但是，在整个电气行业中，赖斯被公认为是电器业的先锋和行业中的政治家。他是倡导技术创新的严谨的技术派领袖。在赖斯的倡导下，科芬建立了GE研究实验室。正是这个被称为“魔术屋”的研究室，保证了GE在商业和技术中平衡发展。

P90-93

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远，极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，16年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了干亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有近，50余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力于探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究，老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点：

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而更应深入地了解“how”的过程与内涵。  其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

最后，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，也是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授博导

北京华夏基石企业管理咨询集团董事长