带领一群人做事情是领导，指挥一群人做事情是领袖；事必躬亲是领导，抓大放小是领袖；走一步看一步是领导，看天看地看久远是领袖。从领导到领袖只有一步之遥，本书助您完成完美一跃。

一个成功的领导应该具有怎样的素质？有人天生是领导、懂管理吗？为什么有的人是领导，有的人却被奉为领袖？中国古代的开国皇帝性格各异、出身不同，为什么能够开创基业？中外知名领袖、企业家的成功之路千差万别，其中有没有什么共同点值得后人借鉴？

本书给出了完美的答案。本书摒弃了深奥的管理理论和拗口的管理术语，寓教于乐，在讲故事、分析案例的过程中总结管理的方法。书中引例极为丰富，时空跨度异常广阔，一些抽象的概念，如愿景、企业文化、战略部署、中层危机、突发事件预警等，都在本书中得到了相当生动和形象的阐释。

这是一本专门为领导打造的管理指南，所有关于降低管理成本、减少决策风险、巩固领导权力、提升个人魅力、提高下属执行能力的方法尽在书中。从领导到领袖只有一步之遥，本书帮您从领导提升到领袖。

用人、用钱、决策、规划、组建班子、化解危机、调解矛盾、分配利益、制衡权力、提升自我……这些都是困扰领导的大问题。要实现基业长青的目标，就要把它们逐一突破。作者以多年的亲身体验和观察思考，提炼出一套切实可行的管理方法，对于即将走上高层管理位置的领导们，将是一把灵便的开门钥匙。而对于正处在高层的人来说，则堪称一部掌握命脉的”生死书”。

针对中国企业和行政管理的现状而写，同时将西方先进的管理理念与本土情况相结合，避免了外国经验到了中国之后“水土不服”引发的矛盾和危机。

本书不是生搬硬套概念公式，而是连缀古今中外的智谋故事、管理故事。文字精悍，叙述生动，具有时代感，可读性强。

有志于创业的人，需要读此书，它能帮助您站在一个很高的起点上看问题；处于中层的人，需要读此书，它能帮助您龙门一跃，跻身金字塔的顶端；已经处在高层的人需要读此书，它告诉您如何跳出“高处不胜寒”的怪圈，化解危机。

第一章　确立目标和愿景：做个“梦想制造者”

　1　“投名状”的诱惑

　2　高层领导，你的野心是什么

　3　如何把个人的野心灌输给大家

　4　描绘美好的愿景，播撒希望的种子

　5　远大目标的制定要有策略

　本章回顾

第二章　战略+执行：指引方向，并带领团队去向胜利

　1　成吉思汗如何成就伟业

　2　高层领导，你下一步要做什么

　3　布置任务是一门学问

　4　将在外，军令如何传达

　5　“总指挥”必须抓大放小

　本章回顾

第三章　创建企业文化：实现低成本高效率的人性化管理

　1　“三大纪律八项注意”不是唱着玩的

　2　所谓“文化”，就是“人化”

　3　有没有那么一句话，让所有人都认同它

　4　企业需要英雄，还需要仪式

　5　让你的企业文化遍地开花

　本章回顾

第四章　制定规章制度：让自己从常规事务中解脱出来

　1　曹操割下头发为哪般

　2　高层领导，你的心里有没有XY坐标

　3　制度没有现成的，必须量身定做

　4　强力执行，则捍卫制度的权威性

　5　制度确立后不要轻易变更

　本章回顾

第五章　组建领导班子：分权制衡是高层领导的必修课

　1　“房谋杜断”，千古美谈

　2　成功的领导班子的特点

　3 高层领导，你是不是一个人在战斗

　4　兄弟连的意义在于1+1>2

　5　分权与制衡一个都不能少

　本章回顾

第六章　打造有力的中层：企业的腰杆必须硬

　1　权臣架空了多少倒霉皇帝

　2　高层领导，你的“腰杆”硬吗

　3　洞悉中层领导的内心世界

　4　对中层的控制要有策略性

　5　骨干需要“折腾”出来

　本章回顾

第七章　培植得力的接班人：让企业离开你照样转

　1　隋朝短命，错在杨广还是杨坚

　2　合理挑选接班人，为企业培养好苗子

　3　位置传给“亲人”还是“贤人”

　4　高层领导如何顺利交接权杖

　5　为“家族企业”把把脉

　本章回顾

第八章　应对突发事件：不被突如其来的危机击垮

　1　“三藩之乱”的平息

　2　建立预警机制，危机意识长存

　3　应对突发事件的原则

　4　处理突发事件的基本方法

　5　面对考验，创造机遇

　本章回顾

第九章　管理好自己：展现你的领袖魅力

 1 “千古一帝”美名传

 2 高层领导如何四两拨千斤

 3 高层领导的魅力何来

 4 让汉语成为你的领导工具

 5 高层领导要做“蜘蛛精”

 本章回顾

5 远大目标的制定要有策略

一般而言，企业高层领导制定愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借助愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增强组织生产力，达到顾客满意的目标。

另外，企业的愿景也是企业战略发展的重要组成部分。顾名思义，企业愿景是指根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效地整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态，和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等具体细微的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划—实行—评价—反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。

从这个角度来看，领导者在制定愿景的时候不是喊口号那么简单，还要从企业的战略决策的角度考虑。这方面的内容我们将在第二章详细阐述，下面主要从“号召力”的角度说说高层管理者如何在企业中建立起共同愿景。

建立企业愿景三步走

共同愿景的建立虽然并不容易，但也有规律可循。集成式、凝炼式、影响式就是建立共同愿景的三个途径。

振臂一呼，应者云集，那些有相同个人愿景的人组成一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建，这就是集成式。许多协会和团体共同愿景的建立就属于这种类型。招聘新员工时，不仅看素质和能力，同时强调个人发展及个人愿景与组织愿景的匹配性，也可以看作是通过集成式路径建立组织共同愿景的方式。

凝炼式则是把大家心灵深处共同的意象挖掘出来，并进行凝炼，进一步构建共同愿景。这一路径的特点是“从群众中来，到群众中去”。适用于那些组织成员的同质性很强又积极面向未来的组织。

影响式建立共同愿景的途径主要是从个人愿景到共同愿景的建立。这并不意味着一定从你这个组织最高领导的个人愿景达到组织的共同愿景，也可以借助于前辈，还可以借助于外部。但通常情况下，基于一个组织领导者的地位和作用，共同愿景的构建常见的情况确实一般是从决策核心层发起的。特别是那些希望构建共同愿景，而从前没有共同愿景或不注重共同愿景构建的组织，更是如此。

建立共同愿景不能靠命令，不能靠规定，只能靠周而复始的沟通和分享。必须认识到，不断的强势宣传推动也是可取的方式，但任何强迫和勉强性的举措可能都会适得其反。建立共同愿景不是解决某一具体问题的回答，也不是一种形式性的东西，而是必须由组织各级管理者和全体员工全过程、全方位地将共同愿景贯彻落实在生产经营和工作的各个方面。

建立共同愿景也不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。在这个过程中，“愿景”还必须得到“使命”的支持。使命对于愿景来说格外重要，没有使命支持的愿景往往成为水中月、镜中花。如海尔的“敬业报国，追求卓越，做行业中第一”的口号就很能够调动起人的使命感、神圣感，于是愿景就有了信心一般的魔力。

愿景要让人心驰神往

归纳起来，共同愿景要满足以下几个特点：

第一，愿景要形象化。领导者提供的愿景不能是抽象的。当你向员工描述的时候，首先一定要形象化，不能仅仅说我们未来要成为优秀的公司，要成为卓越的公司，要建“一流的企业”。 优秀和卓越是什么样子？所谓的一流企业又是什么样子？必须用形象的描述来展现愿景。比如，我们在未来将成为这个行业的第一，我们的厂房是什么样子的，我们的办公室是什么样子的，我们每个人的生活将达到什么水平。这个愿景大家就一下子记住了。浙江华立集团董事会主席汪力成对此有过一个形象的表述，他说：我的战略叫画饼战略，告诉大家未来的公司会成为什么样子的。实际上，很多企业追求成为世界500强的目的也在于此，必须有个具体的愿景展示给大家看。

第二，愿景的描述要故事化。领导要学会用故事来描述愿景，不仅用语言描述，还要用绘声绘色的故事。比尔·盖茨在向员工描述未来的时候说：我的愿景是让地球上每个家庭都拥有自己的电脑，而且使用这个电脑非常方便。这就是他的愿景。有人说，凡是优秀的领导者都是故事大王，都是会给人讲故事的。他会告诉你，在未来的某个时间，我们的企业会是什么样子。这些话的内容更容易让人们产生联想，激起创业打天下的欲望。

苹果公司创始人乔布斯就是个很会讲故事的人，他推出新产品时说：我的愿景就是让互联网装到你的口袋里，随时拿出来就能用。他没有说让互联网遍及每个家庭，或者说人人使用互联网，而是让互联网装到你的口袋里，这就激发了员工们无穷的创造力。现在，我们知道，苹果手机的功能非常强大，真的可以随时上网，真的把互联网放到了口袋里。

第三，愿景要有感染力。感染力就是共鸣。如果你干巴巴地讲公司要成为世界最大的公司，你们要盖世界上最高的楼，这对员工的感染力是不大的。但是，如果你换一种说法，告诉员工，他们将在世界上最大的公司上班，将在世界上环境最好、设备最完善的办公大楼里上班，那么他们肯定会群情激昂。

第四，愿景要不断地重复。高层领导要在合适的场合经常重复愿景。你讲了一遍，随着时间的推移，大伙儿就忘了，三分钟热度没有了，这样没用。你必须不断重复，让他们切实感到这是你真心要做的事情，他们才会跟着你干。

第五，阶段性的目标要持续实现。领导者提出一个愿景，可能是个远大的目标，必须将其分成若干阶段性的小目标。一段时间内要实现一个什么样的具体目标，这样就逐渐逼近了愿景，并最终实现更大的目标。如果只有大目标而没有阶段性的小目标，那就会显得不真实，好像一口要吃成个胖子。比如，有的企业家提出：我们5年后要进入世界500强。可是，如果你问他怎么进入？他就哑口无言了。这样提愿景的领导不是好领导，而是骗子。正确的提法是将该目标进行年度分解：第一年我们完成盈利多少，大家收入怎么涨；第二年我们完成盈利多少，大家收入怎么涨；然后是第三年、第四年、第五年。这样，阶段性目标持续实现，人们在这个过程中会对你这位领导越发信任，干活也就更加卖力，终极目标的实现就指日可待了。

愿景是企业领导引领员工的旗帜，也是员工追随领导的精神动力。确立一个宏伟的目标，描绘一幅美好的愿景，是企业高层领导需要做好的一件大事。有道是“瞄准靶子再打枪”，定下这个目标，你就可以带领手下的队伍往前冲了。

P22-25

汉高祖刘邦在取得天下后问手下大臣，为什么项羽个人条件比我好，而最终是我取得了天下而非项羽。功臣们众说纷纭，但都被汉高祖否定。最后刘邦说，大家只知其一，不知其二。论运筹帷幄决胜千里，我不如张良；论镇国家抚百姓征粮饷，我不如萧何；论率百万之师战必胜攻必取，我不如韩信。这三个人都是独当一面的人中豪杰，我能使他们为我所用，所以最终取得胜利。而项羽只有一个范增却不能用所以他失败了。用现代的话翻译一下就是：“我的业务特长不如你们，但是我能用最优秀的人才为我做事，所以我能当大老板。”

都说刘邦是个“痞子”，偏偏这个“痞子”当了皇帝，为什么？就因为他打蛇打七寸，做事有要领。他的这段自我剖析堪称领导们学习的典范，他轻轻松松就指出了领导管理自己队伍的实质：用人做事。管理的本质就是在于通过别人完成任务，所以我们才能看到，历史上很多看起来很平庸的人却能够当领导、做大事，奥妙就在于合理用人。历史不会重复它的事实，但是历史会重复它的规律。本书所要做的，正是剥茧抽丝，探寻隐藏在历史背后的那些领导智慧，在浩如烟海的历史中倾听一脉相承的声音。

《领导的领导》就是从刘邦的这番经典言论入手，说明企业的高层领导应该做什么、怎样做。市面上有很多以“领导”为题的书，御人术、固权经讲了不少，东方西方的管理理念也总结了一大堆，但是针对高层领导的书并不多，给高层领导提供的实用招式也很少。中国自古就有“高处不胜寒”之说，究竟怎样把这个令人艳羡又让人闹心的位置经营好，需要借鉴前人的经验和今人的点拨。中国教父级CEO柳传志先生说：“总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略并设计实施战略的战术步骤；第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。”他言简意赅，用最凝练的话为广大高层领导们指明了前进的方向。作为高层领导，不必事事亲力亲为，不必时刻冲锋陷阵，而是要善用你手下的“领导”，使他们的价值最大化。

那么，如何才能成为一个成功驾驭手下“将才”的“领导的领导”？《领导的领导》正是循着柳传志前辈的教导，结合中国历史上诸位优秀高层领导的成功实例，总结出了高层领导应该做的九件事情，它们分别是：确立目标和愿景、制定战略决策、建立企业文化、制定规章制度、组建领导班子、打造有力中层、培养得力接班人、应对突发情况和自我管理。做好这九件事情，你就可以成为一个日理万机而不至于晕头转向的成功高管。

不知过去无以图将来。打开历史，篇篇章章都充满血腥，鲜血带来的沉重几乎让人透不过气来。在伴君如伴虎、人命如草芥，动辄满门抄斩的年代搞管理，真的是一项充满挑战的冒险事业。但是我们的先人们做到了，而且做得那样精彩。他们的智慧、勇气和忠诚，值得我们每一个后来人景仰。

今天的高层管理者，不是把自己的脑袋拴在裤腰带上搞起义的草莽英雄，但却肩负着给大伙儿发工资、涨薪水的责任。企业搞不好不是你一个人倒霉，而是所有人跟着遭殃。可是搞好企业又不是你一个人能够办到的，你必须学会从无数繁杂琐碎的事情中解脱出来，让合适的人来帮你做事。做好书中提到的九件事情，量不大，奥妙却不少，每件事做起来都要讲究技巧。要实现它们，既要有科学的理论基础，又要有谋略智慧雄韬伟略。《领导的领导》本着实用、有效的原则，为已经成为高层管理者和有志于成为高层管理者的读者朋友献上一道丰盛的管理大餐。