小米用了什么手段从一无所有，一个一个积累粉丝，直到汇聚起庞大流量？生产“超预期”，不但对于整个行业有全局性的把握，还要对于人性有极具洞察性的认知。小米为什么总能找到能引爆用户体验的爆点？轻资产的小米如何集结产能资源，搞定最低的产品价格，从而制造出高耸的超预期幅度 ？小米的“抢购”为何如此魅丽无穷，而用户为乐此不疲？怎样从单纯的产品营销上升为“事件”营销，小米凭什么能免费集结起大量免费的社会营销资源？越传统的企业，越蕴含产生超预期的“潜能”。为来小米会重点布局那个领域，什么行业又最容易产生新的雷军？……

《超预期：小米的产品设计及营销方法》主要讲述了小米科技成为全球商业史上成长最快公司背后的经验。陈润通过扎实的资料和深刻的洞察力，详细解密了小米的各种手段和方法。

雷军从看似厚实坚硬的产业壁垒上找到了裂缝，凭借新时代的商业逻辑，依托于互联网蕴含的巨大能量，在极短时间内把裂缝撬成了金碧辉煌的大门。4年400亿美金估值的狂飙速度，不但让实业界人士刮目，也让怀有“颠覆”梦想的草根血脉贲张！

口碑，自古就是极为重要的资产。不过，从用户单纯说“好”到他们愿意投入大量精力助推产品的传播，是一个光谱式阶梯结构！用户选择站在哪个台阶，取决于“产品体验一用户预期”的差值，也就是“超预期”的幅度！

小米通过互联网工具低成本聚集大量人群，利用这个群落筛选出最有代表性的用户“痛点”，然后集中资源搞定“痛点”，并通过“外包”的方式以最低的成本投入把成果转化为产品。既然不能从整体上稳步提升“口碑”，那么就从局部制造更大的“超预期”幅度。小米以更出色的产品体验搭配极低的价格，由此凝聚起巨大的口碑力量，倾泻入互联网中，势必引起超级抢购风暴。

小米运用何种手段聚集粉丝并筛选出用户“痛点”？

小米通过怎样的管理及生产安排，把产品售价降至极低？

“饥饿营销”的背后，小米究竟在使用什么样的具体营销方法？

无疑这些是小米最核心的秘密，而这也正是陈润编著的《超预期：小米的产品设计及营销方法》要揭秘的主要内容！

第一章 聚人：团队是小米的核心价值

 第一节 雷军：干“小米”是人生中最后一件事

 第二节 找最优秀的人，用最合适的人

 第三节 至少花70％的时间找人

 第四节 透明化分享机制

 第五节 “雷军系”，大棋局

第二章 产品：让用户尖叫

 第一节 雷军的第一身份：小米首席产品经理

 第二节 提供让用户尖叫的产品

 第三节 好产品要“真材实料”

 第四节 互联网思维开创新品类

 第五节 发掘用户痛点

 第六节 专注精品，追求极致

第三章 创新：做别人没有做过的事情

 第一节 创新的本质问题是要容忍失败

 第二节 站在风口上，离成功近一点儿

 第三节 微创新，从小处着手

 第四节 “用户扭曲力场”

 第五节 让发烧友获得成就感

 第六节 功能不等于体验

第四章 整合：做价值链的组织者

 第一节 战术勤奋，战略也不懒惰

 第二节 专注做专业的事情

 第三节 以销定产，按需定制

 第四节 保证资金快速周转

 第五节 小米的“微笑曲线”

第五章 模式：小米=苹果+谷歌+亚马逊

 第一节 每个人都可以养成自己的手机

 第二节 小米模式就是“铁人三项”

 第三节 互联网思想武装下的商业模式

 第四节 跟同仁堂学做产品，向海底捞学做服务

 第五节 七字诀：专注、极致、口碑、快

第六章 管理：放手让大家干

 第一节 将扁平化进行到底

 第二节 没有KPI

 第三节 快乐工作，拼命生活

 第四节 管理的真谛是高效率、高成长

第七章 营销：参与感是新营销的灵魂

 第一节 不是做产品，是做用户，做社交网络

 第二节 互动只是手段

 第三节 “饥饿营销”是与非

 第四节 对用户和粉丝实施分层级管理

 第五节 口碑的真谛是超越用户的期望值

 第六节 企业家品牌自营销

第八章 服务：关注用户体验是保持企业竞争力的关键

 第一节 体验为王

 第二节 细节打动用户的心

 第三节 客服是连接小米和用户的关键

 第四节 用极致思维提升售后服务水平

第九章 竞争：推动整个行业的互联网化

 第一节 山中无老虎，站出来的大王也没有什么用

 第二节 差异化的加减法

 第三节 “活化石”与“磨刀石”

 第四节 小米带活了整个行业

 第五节 超越自己

第一节 将扁平化进行到底

在上一章已提到，雷军不想再办一家腾讯、联想、阿里巴巴那样的“大餐馆”，而是要办一家“小餐馆”，门口有人排队。在公开场合，雷军也多次提及“有人排队的小餐馆”理论，这正是小米公司管理扁平化的理念起源。

雷军认为，小餐馆是否成功的标志是有没有人排队，但很多人没有听懂这个故事背后的深意。他说：“第一，这种餐馆一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。第二，他有很强的定力，把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业（思路）一定会是说，有一家排队搞两家，两家再搞四家，再搞连锁。结果一步一步就被商业所扭曲了，所以好的东西就越来越少。所以我们希望小米的所有人都在产品的一线，而不是当老板，当管理者。”

正因如此，在小米成立之初，雷军就坚持办一家小公司，即便小米已有数千名员工、达到数百亿元的销售规模，但依然是小公司的管理模式，整个公司都非常扁平化。从小米的组织架构就可以看得一清二楚，基本上只有三级：8位联合创始人—主管—员工。而且，小米公司不会让部门或团队无限扩展、壮大，稍微有点儿规模就会被拆分成小团队。

在小米公司，除了8位联合创始人，其他人都没有职位，都是工程师。雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责营销，周光平负责硬件，刘德负责工业设计和供应链，洪峰负责MIUI，黄江吉负责米聊，王川负责小米盒子和多看。在小米位于北京上地五彩城的办公楼内，布局也很有扁平化色彩：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人负责，各楼层互不干涉。虽然各团队独立运营，彼此之间存在差异，但价值观、愿景和企业文化都是统一的。正如洪峰所言：“这个公司的业务雄心大、容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”

独具小米特色的三级管理有个前提，就是8位创始人大部分都管理过几百人以上的团队，经验丰富，即便如此，他们每天都会花大量时间和工程师、设计师、产品经理在一起，奋战在一线。同时，小米公司以价值观驱动，对员工的自我管理能力充分信任。洪峰说：“设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，那么管理就变得简单了。”

雷军很喜欢这种状态，就像小餐馆老板一样，每天在被人需要的成就感中活力四射。在他看来，以扁平化管理小公司的模式，有助于坚守创业本色，“哪怕将来做到一万人也是以今天这样的状态工作，每天都会很快乐，但是如果你按照MBA的教程来教，可能你的灾难就开始了，可能也会是48岁就退休了。”  扁平化的管理制度，减少了层级汇报、指示等沟通的时间浪费。如果一家公司、一个团队大部分时间不是在干活而是在沟通，就说明管理已经出现了问题，可以考虑引入扁平化管理方式了。在创业的头3年里，除了每周一的例会之外，小米很少开会，雷军等联合创始人仅开过3次集体大会。雷军崇尚大道至简的管理哲学，大道理都极其简单，简单到一两句话就能概括。其中“至”字最耐人寻味，既可以理解为形容词“最”，也可以理解成“到”，代表一个过程、一种境界。雷军创办小米的成功经验，即可归结为“大道至简”。在小米公司内部，所有人达成“少做事”的共识，只有少做事才能做到极致，快速实现目标。

2012年“8·15电商大战”时，小米的执行力和战斗力将扁平化管理的优势展现得淋漓尽致。从当天上午10点半决定参加电商大战，掀起降价狂潮，发动策划、设计、开发、供应链各部门投入战斗，前后不到24小时。第二天早上8点，活动准时上线，微博转发量将近10万次，手机销售量将近20万台，整个活动非常顺利。

扁平化管理的另一大优势是，无论管理者还是员工都能一竿子插到底，快速、彻底地解决问题。比如，小米论坛每天会产生几十万篇帖子，工程师不可能全部看到，80％以上的帖子其实都是用户自助回复。类似“小米员工是猪”这样的问题、辱骂都要回复，也要向用户解释清楚究竟是什么原因，整个过程非常友好，有效解决问题。当然，小米论坛有很多编外版主会整理负责板块的问题，去掉重复的问题，标记需要深入沟通的问题，然后汇总到小米论坛的工作人员那里。每一位小米工程师都会负责一个领域，到他们手上的帖子每天可能只有几百个，但全都是新问题，没有重复问题，这样工程师就能有针对性地解决问题。

同时，扁平化管理可以最大限度激励管理者充分放权，推动团队高速成长。正如洪峰所说：“现在我要管理20多个团队，包括应用商店、游戏中心、主题商店，每个小团队都相当于一家小创意公司。因为管理的团队较多，我不能成为瓶颈，所以不能采取事先审批制度。”

值得重点提及的是，小米在员工规模达到几千人之后仍然能推行扁平化管理，核心在于开放的文化。雷军刚出道时认识的第一个老板张旋龙是香港人，金山深受香港商业文化的熏染，而且竞争对手都是微软这样的国际巨头，始终与全球先进管理文化接轨。另外，小米8名创始人中有5名是从国外回来的，还有几百名员工来自跨国公司，对海外的开放文化耳濡目染。

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向小米学什么

一

小米狂飙突进的成长奇迹，即便在移动互联网时代，仍然令人难以置信。关于小米估值、销量、风险系数的怀疑和非议，自2010年4月6日公司创办以来从未平息，创始人雷军从最初愤然辩驳到如今泰然自若，四年风雨，成长是最好的回应。

在2014年7月22日的小米4发布会上，雷军公布过去三年各款手机的销量数据：小米1系列790万台，小米2系列1740万台，小米3系列1050万台，红米1800万台，红米Note356万台，总共销量5736万台。2014年8月5日，市场研究分析公司Canalys公布的数据显示，小米智能手机第二季度出货量为1500万台，与2013年同比增长240％，首次击败三星成为中国市场第一名。

早在2010年底，小米融资4100万美元，估值2.5亿美元。2011年10月，小米拿到9000万美元融资，估值达10亿美元。为实现这个目标，谷歌花了7年，Facebook（脸谱网）花了6年，而小米只用了1年半。到2013年8月，小米估值已达100亿美元。2014年，传闻小米估值达到三四百亿美元。千亿美金市值的目标，看起来只是时间问题。

理想正在照进现实。质疑声仍在，但越来越多的人开始或明或暗地研究并学习小米，“互联网思维”“雷军七字诀”“小米模式”“小米秘密”“参与感”……关于雷军和小米的话题在过去两年中被讨论得热火朝天，各种“真经”“宝典”“内部资料”层出不穷，然而，雷军一语惊醒梦中人：“现在不少人号称学小米，但大多还只是在模仿小米的某一方面。”

在2014年7月22日给全体员工的内部邮件中，雷军雄心万丈地写道：“我们靠硬件搭平台、靠互联网增值服务获取利润的商业模式到目前为止还是独树一帜，我们积累的互联网开发模式的经验和用户参与生态也非同行一朝一夕所能追赶。”不过，他留有余地：“没有不可复制的模式。”言外之意，小米方法可以复制，谁都可以学会。

雷军昔日的老对头、奇虎360董事长周鸿祎在2014年8月底也说过类似的话：“今天，几乎所有的手机厂商都建立了独立的互联网手机品牌，也试图模仿小米玩饥饿营销、粉丝文化。但我可以说，这些都是皮毛，是表象。”他不无得意地总结道：“我是很早就认识到小米手机的毁灭性的人。小米的模式其实特别简单，就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。”

雷军说“只是在模仿某一方面”，周鸿祎说“都是皮毛，是表象”，如果小米方法可以复制，我们应该向小米学什么？

二

在创办小米之前，雷军已经在金山集团苦干16年，在互联网行业奋斗20年，经历诸多失败、挫折、自省后才顿悟：“只要站在风口上，猪都能够飞上天。”小米的成长路径，就是遵循“站在风口上”的胜利，而风口就是移动互联网。

2010年7月，在小米成立3个月之后，雷军自称“用手术刀将自己解剖了一遍”，得出五条体会：“第一条：懂得顺势而为，绝不要做逆天而动的事情；第二条：颠覆创新，用真正的互联网精神重新思考；第三条：人欲即天理；第四条：广结善缘；第五条：专注，少就是多。”后来他进一步总结为“专注、极致、口碑、快”的“七字诀”。

雷军的解读是：“专注”指的是只做一款产品，这是有自信的表现；“极致”是做到最后，做到别人达不到的高度；“口碑”的核心是超越消费者的预期，初期要低调；“快”指节奏和成长快，公司一旦慢下来，很多问题都会暴露出来。在“七字诀”中，“口碑”是核心。雷军说：“口碑的真谛是超预期，只有超预期的东西大家才会形成口碑。”所以小米的方向是打造“让用户尖叫”的口碑产品。

在推出手机之前，小米从100名热心粉丝开始做社区论坛，打造手机ROM产品 MIUI，并不断改进，成为中国口碑最好的手机ROM。后来又让资深粉丝试用手机，改进完善产品功能，更大范围地利用社交网络形成口碑。2013年，雷军在小米半年收入过百亿时总结出六大关键因素：电子商务的威力；社交媒体的威力；把手机当电脑做；发动群众运动做手机；粉丝经济；在中国的一个硅谷式创业故事。他说：“说得直白一点儿，小米销售的是参与感。”

2011年8月16日，在798艺术区举行的小米手机首发会上，雷军第一次提到“铁人三项”。他认为，在移动互联网时代，一家公司成功的标准是软件、硬件和移动互联网三种资源的高度匹配。小米要想从竞争激烈的移动互联网市场突围，就要打造硬件、软件和互联网服务一体化的“铁人三项”。　

其实在公布“铁人三项”之前，雷军已完成战略布局。2010年8月16日深度定制Android移动系统MIUI，是为“软件”；当年11月推出“米聊”，完成“互联网服务”；2012年8月小米手机发布，“硬件”到位。“三位一体”的“铁人三项”战略，根本目标还是拉近用户距离，提高参与感。

所以，雷军将小米商业模式的本质总结为：向用户提供参与感，赢得用户参与到小米产品的完善和品牌的树立中来，共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。这是以互联网思维进行的规模空前的互联网众包模式。

在小米内部，也有一个类似于“铁人三项”的“管理三角”：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。小米组织架构基本只有三级：七个核心创始人——部门负责人——员工，团队不会太大，否则就会被拆分，而且如此扁平化的组织却不设KPI考核指标。用户扭曲力场就是雷军所说“相信米粉、依靠米粉，从米粉中来，到米粉中去”，小米始终把粉丝当作第一原动力。产品的尖叫与雷军对“口碑”的阐释基本相同。“管理三角”是小米战略执行的核心，三者互相促进、融合。

无论是“五条体会”“七字诀”还是“铁人三项”“管理三角”，小米战略落实到执行层面，可以总结为三大要点：粉丝文化的深度开发和经营；互联网精神和方法的极致展现；不断超越用户预期。最终落脚点是粉丝（用户），意义在于口碑和参与感。

不过，小米方法只是“术”，我们还要读懂小米之“道”。

三

在抽丝剥茧般剖析小米方法之后，战略内核与哲学思想呼之欲出：互联网思维。

据说，2002年百度创始人李彦宏最早提出“互联网思维”的概念，但是真正广为人知的却是因为雷军和小米的超速崛起，成为“现象级”话题，在互联网圈和企业界、管理界仿若一门显学的今天，大行其道。

虽然雷军将“七字诀”总结为互联网思想的核心，并且将“互联网思维”通俗解读为“软件+硬件+服务”的“铁人三项”，但我认为，正是这种有意无意有所保留的“传道”，才导致追随者“在模仿某一方面”。通过我对小米方法的研究总结，互联网思维应该解读为：

互：互动，包括雷军所说的“软件”和“服务”。粉丝经济、用户参与、官网渠道、微博微信营销、线下活动都属于“互”的范围。

联：联合，特指雷军所说的“硬件”，包括联合、整合产业链上的代工厂商和供应商，也包括小米的手机、平板电脑、电视、盒子、路由器等系列产品的联合。

网：网络，主要是指“雷军系”，包括雷军投资的系列互联网企业，作为平台系统和网络。

尽管雷军本人并不认同“雷军系”的说法：“让大家很失望，根本就没有什么雷军系。这绝对是竞争对手给我使出的秘密武器——捧杀。”但是，“雷军系”在互联网行业几乎人所共知。而且，如果没有读懂“雷军系”，解读小米方法就会片面、浅薄，产生根本性错误。

雷军在创办小米之前已投资凡客、乐淘、拉卡拉、UC、可牛等17家公司，2011年创办顺为基金（顺势而为），投资无忧英语、阿姨帮、雷锋网、载乐、丁香园、微聚等近20家互联网公司。其中，雷军投资的金山软件、猎豹移动、欢聚时代、迅雷都已经上市。雷军在这些企业几乎都是创始合伙人兼董事长，投资方向和领域都由他掌控大局。通过这些互联网公司的应用和服务足以养活小米，即使小米一分钱不赚，每月靠分发软件也有三四千万元的收入，所以雷军才有底气说不靠硬件赚钱。  按照雷军的战略规划和产业布局，小米真正的对手并非联想、华为、中兴、酷派、魅族，甚至不是苹果、三星，而是阿里巴巴、腾讯、百度、360这类互联网巨头。雷军将通过手机、电视、路由器乃至汽车等硬件产品，整合“雷军系”内外的互联网软件和应用服务，像阿里系、腾讯系、百度系一样进入大众生活，搭建一整套服务体系，打造一个互联网超级帝国。正因如此，周鸿祎才会在2014年3月底感慨：“今明两年小米市值超越‘B’（百度），后年基本追到‘A’（阿里巴巴）的千亿量级，最有机会PK‘T’（腾讯），将来的互联网格局不再是‘BAT’，而是‘ATM’。传统手机厂商不仅不具备基因，也不具备竞争的核心资源。而互联网公司确实又缺少做硬件的基因。”

雷军的“互联网思维”其实是一场商业革命，无论是管理者还是创业者，无论是传统企业转型还是新兴产业成长，都要以互联网思维制定立体、三维战略，否则无法生存。这正是2013年12月12日晚雷军敢于在中央电视台面对亿万观众断言5年后超越格力的胜算所在，即便董明珠将赌局拉升到10亿元，他仍然胸有成竹。虽然格力有23年的历史、1007亿元的规模，小米不到4年刚达到300亿元，但是小米是软件、硬件、服务加“雷军系”，格力只有硬件加服务，四个轮子的汽车与两条腿的人相比，已经是工业时代与原始社会的差别，胜负可以预见，除非格力开启互联网思维，补足短板。

潮流浩荡，大势所趋，往往非人力所愿，非人力所能阻挡。要懂得顺势而为，小米是值得我们学习的榜样。

四

过去三年，我花费了大量时间跟踪梳理、研究雷军和小米的成长历程，在出版社编辑的鼓励下，写就这部《超预期》。

在写作过程中，我参考了小米联合创始人、副总裁黎万强所著的《参与感》，也借鉴了对小米有深入研究的科技商业观察家金错刀的案例梳理和分析总结，还系统整理、分析了包括雷军在内的小米创始人、管理层、员工、用户在媒体、网络上的视频、音频、文字资料，并查阅了许多与小米相关的书籍、报刊和网络材料，首先应该感谢所有著作和报道的写作者。

在这本书中，我从团队、产品、创新、整合、模式、管理、营销、服务、竞争九个方面系统阐述了“小米方法”，几乎涵盖了企业经营管理中遇到的所有问题，贯穿小米创业以来的整个过程。迄今为止雷军带领小米所获得的成功，并非偶然现象，也不是四年中不断的好运气，而是二十多年在互联网行业跌宕起伏的厚积薄发，这样的商业教科书和管理干货，一定会让你有所受益。

雷军曾经在公司内部信中总结，小米的真正壁垒在于三点：梦想和使命、真诚与热爱、为梦想和使命而战。这是超脱小米方法之上的精神气质和文化内涵。在《超预期》这本书中，小米文化折射出的能量随处可以感知。精神和文化的作用同样不可忽视。

在追求梦想的道路上，小米依然在成长，怀疑和非议仍将伴随创业者的脚步，这也是一种鞭策和激励。我愿意为每一位追求梦想的人鼓掌，终有一天，你也会像雷军创办小米一样，将成败得失凝结成后来者前进的力量。