创新是巧实力的完美诠释。价值创新是企业软实力的最高形态，而由

创新精神和创新行为构成的企业科研能力，就是企业行为中灵活运用巧实

力能力的标志之一。本书系统阐述了巧实力从哪里来、到哪里去、如何保持等三个“巧源”问题，告诉企业如何做到“四两拨千斤”，如何保活力和竞争优势，如何利用非凡的经营智慧、巧妙的创新策略，“巧”合资源，以小的付出获得大的回报。

软实力讲“道”，巧实力重“策”；软实力以价值谋长远，巧实力以智慧解难题。百年通用为何在经济危机中倒下?主要是硬实力钝化，软实力退化，巧实力缺乏。经济低迷，消费者行为和市场环境突变，企业经营环境恶劣，靠什么赢得竞争?最紧迫、最关键的是用巧劲来力挽危局。正如阿基米德所言：“给我一个支点，我就可以把地球撬动!”当务之急，生存第一，企业最需要的是巧实力。

本书系统阐述了巧实力从哪里来、到哪里去、如何保持等三个“巧源”问题，告诉企业如何做到“四两拨千斤”，如何保活力和竞争优势，如何利用非凡的经营智慧、巧妙的创新策略，“巧”合资源，以小的付出获得大的回报。它的姊妹篇有《软实力——中国企业的破局之道》。

前言：笨实力害了通用——关键时刻需要巧劲

序：软实力是战略．巧实力是战术

第一篇：巧实力从何而来

　1．急中生巧——最管用

　　活下来是当务之急

　　生死线上的煎熬

　　临时抱佛脚也是巧

　2．乐中生巧——最轻松

　　创新公司首先是快乐公司

　　快乐指数与快乐管理

　　快乐员工能为无米之炊

　3．柔中生巧——最激情

　　软实力孕育巧实力

　　激情比绩效更重要

　　困境中更需要激情

　4．变中生巧——最快捷

　　老虎来了怎么办

　　苍蝇与蜜蜂的生死博弈

　　以速度抵御变化

 5．近中生巧——最精准

把顾客与员工做大

人与市场无缝对接

寻求“可能有用”的创意

 6．熟中生巧——最专业

卖油翁与庖丁解牛

专注就有用不完的巧

走钢丝穿越峡谷的技巧

第二篇：巧实力持续之道

 7．危机环境，孕育巧实力

不要“错过”危机

卓越诞生于最艰难的时候

危机教会企业如何生存

 8．标杆学习，提升巧实力

效仿榜样，取长补短

不妨跳起来摘桃子

站在巨人的肩膀上起步

 9．观念变革，引爆巧实力

十字路口上的抉择

重新获得生长的力量

播种习惯，收获创意

 10．创新驱动，释放巧实力

右脑主导的“概念时代”

费了工夫的“愚蠢创新”

巧在不起眼的地方

 11．简单执著，成就巧实力

将简单复杂化是故弄玄虚

简单是一场信息革命

每天进步一点点就是巧

 12．专注核心，精炼巧实力

巧因核心更具力量

一次只做一件事

朝一个方向施巧发力

第三篇：巧实力用在何处

 13．巧在个性，创造客户价值

摆脱“同质化”的困扰

产品差不多，价值差得多

集中巧劲推动“中国智造”

 14．巧在共赢，实现业务外包

竞争为蛮，竞合为巧

想办法将“鸡肋”剥离出去

用热情将创意聚在一块

 15．巧在协同，凝聚有生力量

交换能力比交换梨子更巧

就怕聪明被包袱压缩

释放信息与群策群力

 16．巧在执行，灵活机动高效

“一收就死”与“一放就乱”

“拼效率”与“拼政策”

执行力=实干+巧干

 17．巧在预见，走在趋势前面

没有预见就没有一切

预见需要“激光”

由先知变先行

 18．巧在整合，以更少贏更多

抓住关键的少数

由少变多的“黑匣子”

资源“巧”合路径

后记：善借于力，谓之巧

猫狗遇到紧急情况会上树、跳墙，虽然是逃生的本能，但不失为巧实力。危急关头看企业的应对能力，应对得好，谓之巧，应对得差，谓之拙。所谓急申生智，智要管用，能解燃眉之急。人在紧急的时候，思維运转得快，易得灵巧；企业在危难之际，往往也能找到最直接最有效的办法。问題的关键是，就怕急火攻心，饥不择食，胡子眉毛一把抓，不但没生出巧来，反而弄巧成拙。在危急情势下，若能迅速救急，就是企业所需要的巧实力。

活下来是当务之急

我们平时讲“巧”，比如写小说的，在情节构思方面总有一些“巧合”，于是就有了“无巧不成书”的说法。在这里，“巧”是一种艺术。在生命的画卷中，“巧”闪现出的是生存智慧的光芒。在生存受到威胁的时候，生命体都有自己奇特的求生本能。尽管这种求生技巧是逼出来的，但这种本能很独特，很奇妙，说明生存不能没有巧实力。

令壁虎的”丢尾保命”

壁虎为了求生存，有一种自卫本领．当它遇到强敌时，尾部会自动断落，断落的尾部还会自动跳动一段时间，吸引强敌注意，而它自己却逃之天天。它的尾部过些时间还会再生出来。这种生存技巧，我们可以称它为“丢尾保命”。

穿山甲的“装死猎蚁”

穿山甲一觉醒来，饿极了。凭着特有的本能，它不一会儿就在一水坑旁找到了一个蚁穴。“粮”、水兼备，该吃饭了。

在蚁穴旁，穿山甲四脚朝天佯死躺下，全身披挂的块状鳞片…一张开，任那浓烈的腥味弥漫开来。蚂蚁的嗅觉非常灵敏，穿梭般的侦察蚁接踵而来，兴奋地回巢报告：不远处发现“肉山”一座。于是，蚂蚁按照标记的路线蜂拥而至，成千上万只蚂蚁争先恐后地攀上了“肉山”。

穿山甲不露声色，看到从蚁穴口出来的蚂蚁越来越少时，它突然全身肌肉一紧，鳞片骤然一收。蚂蚁还没弄清是怎么一回事，便被牢牢地关进了坚硬的鳞片内。此时，穿山甲迈动短腿，奔向早已探好的水坑内。鳞片一开一合，蚂蚁便浮在水面上，垂死挣扎。穿山甲从容不迫地伸出长舌，愜意地舐食着，直到舐得一只蚂蚁不剩为止。

今天蛾的“偷梁换柱”

吃厌了树叶的天蛾，记起了蜂蜜的甜美，便打起了蜜蜂的“主意”。它飞近正在采蜜的卫蜂，只一声“呼唤”，工蜂便立即停止“工作”，如同向导，领着天蛾向蜂房飞去。

原来天蛾有一种奇特的本领——模仿年轻蜂王的声音，偷梁换柱，以假乱真。

蜂群是社会性极强的组织，蜂王的权力至高无上。无论蜂王到哪里，它的前后左右都簇拥着由工蜂担任的侍从蜂。蜂王休息时，侍从蜂会一口一口地轮流献上珍奇的王浆和香甜的蜂蜜，喂养这位尊贵的母亲。蜂王所到之处，工蜂纷纷让道回避。

P3-4

何谓笨实力?就是说，企业具备实力，包括硬实力和软实力，实力却得不到有效运用，硬实力支撑庞大躯体，难以翻身，软实力成为闲置，无法激活资源，企业就像一头滞胀的笨牛，有力使不出，因此，企业所具有的实力也就显得很笨了。实力笨就是缺乏活力，尤其是应变能力和创新能力。硬实力管一时，软实力管长久，巧实力破难题。企业做大是一时的，做久才是长期的。但不管做大还是做久，企业首先必须做强做活。做强就是拥有坚强的硬实力和游刃有余的软实力，核心价值旗帜鲜明，挺得住任何高成本的压力；做活就是拥有一流的巧实力，资源整合出神入化，能够应对各种风险的挑战。要化解高成本所引发的诸多不确定性风险，企业就得运用巧实力来改善、创新、提升硬实力，通过注入创意，充实、做大，加强核心业务。这样，不论市场如何波动，环境如何变化，企业都能灵活处置，始终一路领先。

2009年6月1日，是全美国乃至全世界不同寻常的一天。在这一天，2008年刚刚度过百年华诞的美国通用汽车公司GM(GeneralMotors)，在与经营不善、巨额亏损“病魔”斗争多年后，终于以宣布破产保护的方式实现“安乐死”。通用汽车公司(以下简称“通用”)的破产就是因其自身软实力不能迅速激活，软实力有“余”，巧实力不足，才导致其在急剧变化的经济危机中败下阵来。换言之，百年通用老态龙钟，其破产恰恰在于失去了儿童般的灵巧。尽管金融危机给了通用最后一击，但通用自身存在的一些问题才是其真正致命的内伤，主要是硬实力和软实力不能发挥应有的作用，从而导致其巧实力缺乏，被一时的难题击倒了。

其一，大而不强。规模过度扩张，造成产能过剩、资源分散、成本占用、价值淹没、包袱沉重。经过一个世纪的发展和并购，通用的规模像滚雪球一般越来越大，品牌也日益繁多。汽车业有不成文的经营规则，那就是讲规模，似乎规模越大越有竞争力．遇到问题的汽车企业，第一举措大都是关闭工厂，降低产能。产能和规模都属于硬实力，比较刚性，一旦遇到市场波动，往往上去容易下来难。通用的规模惯性太大了，在经济下行时想急刹车很难，企业要为此付出十分昂贵的代价，由此加速了通用的衰落．这是通用实力笨重的体现。

其二，大而不活。对市场的敏感性和应变能力大大不如从前。通用过去能在汽车行业长期确立霸主地位，很大程度上得益于其对创新的重视，包括技术创新和管理创新。但是，近年来通用却在创新方面落于人后，对市场需求的变化反应慢半拍。这是通用实力迟钝的体现。

其三，人心不齐。按理说，企业遇到困难，尤其是生死关头，员工应和企业同舟共济，共克时艰。可是，通用已经被高昂的劳工成本压得喘不过气来。据统计，通用在职员工平均小时工资约为80美元，包括现金工资和各种福利支出和补贴．相比之下，同在美国设厂的丰田公司职员平均小时工资仅为50美元左右。高昂的劳工成本大大增加了通用的生产成本，削弱了通用汽车与外国汽车尤其是日本汽车的市场竞争能力。尽管如此，通用的人力资源仍然得不到激活，员工的创造性和工作热情在企业危机阶段处于低潮，使通用失去了活力之源。这是通用实力干枯的体现。

通俗地说，巧实力就是寻求办法解决问题。找不到办法，就学会借力，借助外力，善借于力，谓之巧。《兵经百篇》中说：“艰于力则借敌之力，难于诛则借敌之刃，乏于财则借敌之财，缺于物则借敌之物。”借鸡下蛋，以蛋孵鸡；善借财势，巧妙经营，同样是企业成功的一把钥匙． 国际化经营的一大特点是“引进来”，特别是服务外包。服务外包对经济增长的贡献是来料加工制造业的20倍，能耗却只有制造业的20％。

“好风凭借力，送我上青天”，“最大的智慧莫过于博采众人的智慧，最高的才能莫过于善借众人的才能”。借力而行，就是当自己的力量不够时，借取别人的力量，把外界的力量集中到自己身上，以壮力前行。孟子说：“上君集人之智。”意思是说高明的人善于集中众人的智慧，形成合力。韩非子也曾说：“上君集人之智，中君尽人之力，下君尽人之能。”意思是说不同层次的人有不同的借力方式，所借之物也不同．“借力”可谓是作为之技巧、成事之桥梁、成功之捷径。

美国学者罗杰．内格尔于1991年针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状，建议采取企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战。这种经营方式体现了合作共赢的软实力战略，同时也蕴含了借力经营的巧实力思维。  

随着信息时代的发展，市场日益呈现出需求个性化和需求快变化两大基本特征。如果说传统的企业竞争是成本与规模的竞争，那么现代的企业竞争则是灵敏与速度的竞争。巧实力经营克服了传统企业规模经营缺乏灵活性和个性的弊病，并表现出强盛的生命力。

善借于力，要求企业把重心放在自己擅长的、关键性的、高附加值的工作上，而将其他没有比较优势的工作或性价比较低的事项外包给外部完成，从而使企业资源效用最大化。巧实力经营的核心思想是企业仅控制某些核心环节，如研发、设计、销售、品牌和网络渠道等，而把低增值部分如加工制造生产等委托其他企业去做。通过借用、整合外部资源，使市场上的各个企业都做自己最擅长的、最有比较优势的事，从而提高企业自身的专业化水平，也有利于企业的精细化管理。

巧实力经营是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业经营观的产物，以内外部资源的合理整合与善用为宗旨，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应性为原則，通过建立供应商、生产商、顾客或竞争对手间的动态合作网络来创造财富和价值。

20世纪90年代以来，借力经营模式以其柔性的组织结构和灵活的反应速度，越来越受到企业的关注和推崇。许多国际知名品牌企业正是通过借力经营，创造了辉煌的业绩。如美国的波音公司，作为世界知名的飞机制造商，其本身只生产座舱和翼尖，其他都是靠借力经营来完成的。荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主要靠借助功能生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经营市场。

苟子曾说：“君子性非异也，善假于物也。”意思是说君子与常人无异，他们之所以获得成功，只是善于利用外物罢了。资源的有限性与市场需求的无限性是企业始终面临的主要矛盾，而技术创新压力、规模的不断扩大和瞬息万变的市场，更使企业感到力不从心，解决这一矛盾的出路就在于利用外部资源。

创新是巧实力的完美诠释。价值创新是企业软实力的最高形态，而由创新精神和创新行为构成的企业科研能力，就是企业行为中灵活运用巧实力能力的标志之一。

——邓正红答《第一财经日报》记者问

软实力要起作用必须和硬实力相结合，把软资源和硬资源融合在一起。软实力注重价值创新，这就是一种巧。软实力做到极致，自然就很巧了，巧实力就是软实力的延伸。

——邓正红答《经理人》杂志记者问