在移动互联网“所向披靡”之时，我们为什么要重温“管理三要素”这套从过去实战中总结出来的传统企业管理方法？如今，管理三要素还是不是企业管理者的指路明灯？在《柳问(柳传志的管理三要素)》中，作者张涛指出时代在变、企业在变、始终不变的是管理的实质，是“人”这个管理的内核。管理三要素不仅不老，还一次次地闪耀着理性的光辉，引领联想走出发展泥淖。

对联想而言，作者张涛是“曾于画面中行走，又退出画面看画”的人。在联想控股公关部任职的八年里，作为柳传志先生的助理，他经历并亲自策划参与实施了联想控股公关部绝大部分的重要项目，在离开联想后，又先后在万达、安踏等知名企业担任高管。这种独特的经历使他能够更客观地认识与分析柳传志的“管理三要素”作为经典管理思想在当下的价值。

本书首次披露了大量从未曝光的柳传志内部讲话资料，这些珍贵资料让读者如身临其境，了解一个褪去神秘光环的柳传志，是如何运用自己的管理智慧，实现联想的永续平稳发展的。

《柳问(柳传志的管理三要素)》是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。在本书中，作者张涛首先分析了柳传志管理思想中最重要的因素：人。通过对生动鲜明的案例的分析，梳理了联想是如何在柳传志管理思想的指导下，以“匝鞋垫、缝西服”“赛马中选好马”等方法，实现对人才的发掘与培养的。

在透彻分析“以人为本”的指导思想后，作者分别从管理三要素：“建班子”“定战略”“带队伍”出发，以联想30年发展中新老领导班子交替、世纪分拆、并购IBM PC等关键时刻为例，展现了联想从成立到壮大，再到一步步发展为国际一流企业的艰辛历程。

本书在系统性地阐述柳传志管理思想的同时，兼顾了易读性。作者精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录，为读者还原了联想关键时刻，展现了柳传志作为一代企业家是如何运筹帷幄，为联想30年的发展保驾护航的。

本书赞誉

推荐序 风口的猪飞起来后如何不摔下来

前言 互联网时代究竟还需不需要管理

引言 为什么要重温柳传志的管理三要素

 分娩

 转折点

 转型，箭在弦上

 谁都逃不掉四个核心问题的挑战

 从屋顶图到管理三要素，柳传志的管理智慧

 管理：只有恒久的问题，没有终结的答案

第一部分 士不可以不弘毅：柳传志管理哲学的核心

 01 No1：“人”的问题

“二极管”路径

“眼”与“手”的辩证法

“三心”：“人”的管理核心

“三种人”

德才兼备，视企业为生命

 02 “打磨”，人才培养之道

“赛马机制”

从“鞋垫”演绎到“西服”

铸造文化之“模”

“把式论”与“撒土论”

 03 诚信，人才养成之“根”

 “对外以诚，对内以信”

 “天条”：企业的底限

第二部分 管理三要素

 04 是什么让柳传志拍案而起

世纪大分拆：再造之惑

新业务，新布局

联想成功的三大战术

为什么管理理念对企业如此关键

 05 要素1：建班子

“1”和“0”

为什么要建班子

好班子，如何做到“１＋１＞２”

建班子的3大难题

制片人vs电影导演

 06 要素2：定战略

“势”的选择——战略制定

从战略自觉到主动设计：本土企业发展的最大瓶颈

联想战略制定的艺术

“吃着碗里的，看着锅里的，还要想着田里的”

远景：“你真心想干什么”

“说到做到”的企业目标

路线：“造桥”还是“造船”

业务部局、组织架构和管理模式

执行是关键

定战略的科学与艺术

 07 要素三：带队伍

激励：动力的源泉

企业文化：团队之魂

管理规章制度：没有规矩、不成方圆

团队的可持续：骨干员工的培养

结语 “长跑”而非“短跑”——管理三要素之间的关系

后记 回到柳传志

分娩与世纪大并购

2004年12月8日。

这一天对于柳传志来说特别漫长，几乎彻夜未眠的他凌晨即匆匆赶到北京上地联想集团总部。从4点开始，作为联想集团的董事长，他和杨元庆一道，把即将在9点正式发布给全球的重要资讯一轮又一轮依次通报给各个群体：先是集团高管，再是投资者，最后是公司中层管理者及全体员工；7点半，他又偕一干联想集团高管奔赴在北四环五洲皇冠假日酒店举行的新闻发布会；下午将接受多家媒体专访；晚上则要赶到中央电视台的知名栏目《新闻会客厅》录制专题节目。

当时，作为联想控股公关外联部的工作人员，我也早早赶到这家新建的五星级酒店。从早上8点开始，酒店大堂就陆续涌进大批来自全国各地的记者。虽然他们中的很多人并不在邀请名单之列，但对见证大事件的强烈冲动让他们几乎在同一时间赶到了发布会现场。

8点30分左右，媒体签到处开始出现混乱和拥堵——其实和联想曾经举办过的所有发布会不同，媒体签到处并没有任何记者们期待的文字资料，现场甚至没有一个记者拿到了确切的发布会名称。他们只是被通知：

联想，这家中国本土最具有话题意义的企业，有一个重要信息要向大家发布。其实，几乎每个人都已经知道了确切答案——他们中有很多是IT记者，这将是他们从业以来所捕获的业界新闻中最具冲击力的一个，半年多来的传闻已经不再是“新闻”，他们只想听到这样一个答案是从柳传志的口中说出来的。

当时针指向9，发布会并没有如期召开，这种延时对于这家向来以发布会准时而著称的企业而言，简直是不可思议的。在度过最开始寂静的10分钟之后，由于超员太多而不得不站在发布会大厅的记者们开始窃窃私语：什么情况？是不是即将发布的事件有变化？是不是发布会要取消？聚集了数百人的大厅开始发出嗡嗡的嘈杂声。

联想集团品牌推广部总经理李岚是发布会的主持人，她站在发布会背板的后面一直焦急地搓着手，一次次走向发布台后面的贵宾室，那里面端坐着来自中国科学院、北京市政府、科技部、信息产业部等单位的领导以及柳传志等联想高管。现场气氛越来越紧张，9点30分，当李岚第三次走上讲台时，她并没有向大家解释会议推迟的原因，而是径直用激动甚至有点高亢的声音宣布：“我们将在这里共同见证一场IT业界的盛事，联想将与IBM签订收购及合作协议，形成战略联盟，强强联手，打造世界第三大PC企业！”在念完来宾名单后，主持人首先邀请联想集团董事局主席柳传志致辞。

柳传志以他特有的矫健步伐走向麦克风，站在讲台侧面的我不由得为老板捏一把汗。虽然大家都不清楚过去20多分钟贵宾室里到底发生了什么，但开会从不迟到的他该如何开场？直接就会议推迟向现场的媒体致歉？这显然与今天这样一个发布并购盛典的场合不匹配，按照中国人的说法，这甚至是晦气的；但不致歉，又该如何做出解释呢？柳传志展开讲稿，清清他一贯沙哑的嗓音：

“各位领导，女士们、先生们，我听说婴儿在出生的时候，个儿越大，越容易难产，所以今天开会晚了一点时间。我荣幸地代表联想集团董事会向各界宣布，联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部。”

现场迅速陷入短暂的寂静，大家一时怔住，然后突然爆发出雷鸣般的掌声、欢呼声乃至口哨声。没有人想到，在这样严肃的场合，柳传志以一个具有玩笑意味但极为准确和传神的比喻轻松化解了现场的紧张和尴尬。现场沸腾了，热烈的气氛打断了柳传志的话语，也击碎了所有的质问与怀疑。

狂欢远没有结束，随后主持人宣布签约仪式开始，柳传志和IBM高级副总裁约翰·乔伊斯(JohnR.Joyce)刚坐到签约桌前，尚未来得及拿起签字笔，端着长枪短炮的记者就一拥而上，后面没有抢到好位置的人干脆跳到前面人的背上进行拍摄。在亮如白昼的镁光灯中，签约的桌子被直接顶到柳传志和乔伊斯胸前，两个人几乎是被人推搡着签完了字。

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风口的猪飞起来后如何不摔下来

——柳传志的管理三要素在互联网时代的作用

王利芬 优米网创始人、CEO

从我有限的观察来看，中国的创业者们从来没有像今天这样惶惶不安，无论是来自传统产业的，还是从根儿上就在互联网领域创业的，少有人内心不恐惧，少有人不如履薄冰；他们每天都感到危机四伏，每时都会听到惊悚言论。移动互联网时代夹杂着O2O、大数据、人工智能、粉丝经济、C2B、智能家居等等这些你懂也得懂，不懂也得懂的一股股科技风和新商业形态的风，把创业者思维决策的水准拉得越来越高，把他们适应的节奏弄得越来越快，这一高一快让许多创业者虽生活在和平环境，却有兵荒马乱之感。

做一个企业，创业者们首先需要弄清楚一些诸如战略管理、市场营销、人才培养等等企业生存发展的基础性商业管理智慧，这些东西在西方以市场经济为主体的国家集中沉淀在商学院的授课科目中，它们是西方市场经济100多年实践经验的总结。这些学科化了的东西要消化在中国30多年的企业发展中本来就困难，再加上科技引领的新趋势呼啸而来，就让创业者的决策变得更加困难，而竞争白热化的市场则要求一个企业必须把商业智慧和新趋势同时理解消化并迎接一波又一波的挑战。在应付挑战的疲惫中，还有不时刺激着创业者神经的美国资本市场：来自中国的一批明星企业家借互联网的风口火速成长并阶段性地在资本市场得到了验证，它们扩张和倍增的速度以及市值让那些在传统产业里兢兢业业劳作的企业家们瞠目结舌、不知所措。这三个方面恐怕就是造成兵荒马乱之感的原因。

创业者都在抓住风口，眺望风口，都希望踮起脚借这股强风飞上去。曾经有一个创业者问我，他要创业做一个大数据公司行不行，我问他为什么要做这个公司，他说这是风口，他说抓不住风口一切都完了。我问他，你能找到做这个事情的人才吗？你自己是这方面的人才吗？做哪方面的大数据？你目前有什么样的数据积累？你做大数据是要解决客户什么问题？这些他都回答不上来，他自己是一个法律工作者，打了几年官司，对数据完全不懂，只知道大家都说未来是一个数据的时代，他被这个观点或者说风口激动着、驱使着。这样的创业者还有很多，在此不一一列举，总之，风口已形成了一个场景，在这样的场景中，风力看来比什么都重要，而那些我们既往赖以生存的发展之道似乎都不再那么需要关注了。但同时，我们也看到更多的创业者们哪怕就在风口创业也还是不行，而即便借风口之力飞上去了的猪们也有不少掉下来了，还有一些正在往下掉。

没有人反对抓住风力，也少有人不想做那个在风口吹上去的猪，但是“猪飞上去了不摔下来”这样的问题显然被这个时代忽视了，淡漠了，有的时候忘记了。如果我仍然在中央电视台经济频道工作，仍然只是一个媒体人，我也一定会加入风口大潮的鼓噪，因为这代表自己的更加前卫和创新，而且风口的企业家们在资本市场也受欢迎，抓住风口市值更高。但是，当我在互联网里躬身创业狗血喷头近5年，员工发展到快200人时，我认为事情远没有那么简单。

作为一个涉水不深的创业者，我也日日惶恐，我也会受到来自企业管理基本功和抓住新趋势或者说抓风口的双重夹击，风口的企业家上市之际我也会反思自己脚步太慢、做法不新等等。但我定下神来时，让我说出一个企业的核心是什么，我会毫不犹豫地回答：它是一个企业的核心团队有升级迭代的能力，它是一个企业摸索出来适合自己道路的能力，它有能够打造一支有价值观且不断壮大的队伍的能力。当我把这几句话写下来的时候，我发现它们其实可用9个字概括：建班子，定战略，带队伍。而这9个字就是柳传志的管理三要素。

14年前，我记得柳传志到《对话》做节目，那时他领导联想已创业16年，当时他在节目里就说了这9个字，那时候我的确觉得听懂了，因为这9个字从字面上理解并不难。但今天看来，我只听懂了发音，所有的内涵是在我几年创业实践后才有所体会的，而且恐怕以后的创业时光也会浸泡在这9个字中。当然，这9个字是动态的，不是静态的；是有机的，不是割裂的。

建班子、带队伍这两点作为企业发展的基石即便在今天的环境下也基本没有大的改变，而在战略的制定上，由于移动互联网大潮的到来，与工业时代制定战略的方法也将有所不同。工业时代是在相对静态的环境下制定出来的战略，而移动互联网时代是在试错中完成的迭代；工业时代制定战略是自上而下，而移动互联网时代更多的是自下而上；工业时代是以产品生产为核心，而移动互联网时代是在用户对产品的高频次参与中不断完成产品升级并以运营用户为核心；工业时代的战略以年为单位制定并且还有三五年发展计划，而移动互联网时代则随时调整、迅速拥抱变化并付诸行动；工业时代制定战略是想清楚了再干，而移动互联网时代是边干边想，在一系列试错中完成道路选择，因为时间上的延后会付出惨重的代价。但这些只是定战略中的做法不同而已，柳总三要素中的战略取势其实就包含着这个内容，取势其实就是找风口。

在风口中最最明星的企业莫过于2014年10月在纽交所上市的阿里巴巴和今天迅速跃出地平面的小米。先说阿里巴巴，这个企业除了抓住了互联网的机会以外，作为创始人的马云用力最多的就是两个地方，一个是团队一个是战略。阿里有一个组织部，组织部管的就是核心团队成员，马云对组织部的管理和发展可以说下的功夫最多。翻开《马云内部讲话》，你会看到这本书中他的讲话绝大部分是关于人的问题，关于人的理想、关于信念、关于激情、关于财富、关于坚持、关于价值观、关于使命、关于公司的文化等等，这些概括起来都是在做一件事：带队伍，带出一支走长路、走102年路的队伍，带出一个有理想有信念有文化有价值追求的队伍。为了让这个生根落地，阿里巴巴还建立了一整套在市面上从未见过的人力资源系统深入到业务中，以此把打造团队的想法用机制和队伍保障下去并持续运行，在业务实践中完成适合公司发展的人力资源制度。至于说到战略，阿里巴巴对战略布局的重视可以说到了无以复加的地步，今天我们所看到的阿里生态圈就是战略布局的结果。

在风口的明星公司中，小米也是大家最爱提起的公司。5年的发展速度让一个又一个即便在互联网行业创业的企业都瞠目结舌，望而兴叹。但是熟悉小米的人都知道，雷军在建班子上可谓下透了功夫，他的合伙人个个都是精心挑选的。不仅如此，他在找人、找一流的人才上从不吝啬时间，常常是马拉松式的长谈。有个笑话，说有一些人是因为跟雷总交流时间过长体力不支而加入小米的。小米今天建立的生态实际就是它的战略布局，如果仅凭手机产品，小米不可能市值达到400亿美元以上，让小米升值的是它的生态，而生态就是战略布局。小米公司只有短短5年的历史，未来的路还很长，一个企业是否具有长久的生命还需要在更长的一个时间周期来看，我们在祝福小米的同时，也在探究如此短的时间该如何凝聚近万人的国际化团队？希望未来的小米有不错的答案。

当然，在风口的还有一系列三五年就上市的公司，人们看到这些公司好像是风口加资本的结果。它们似乎不用费很大力气带队伍，无须定什么大战略就可以上市、就可以拿回很多钱。其实，上市只是一个公司发展中的一个阶段，或者说是企业发展中融资的一个重要手段，能否持续发展仍然需要时间的检验。而在时间的检验中，班子的力量和队伍的力量、制定战略的能力将会成为丈量企业生命力的三把最要命的尺子。也就是说，抓住风口飞上去了，班子不强、战略能力不强、核心团队以及队伍的力量跟不上去，还会掉下来。对于那些上市企业来说，他们相当于在风口飞上去的猪，这些猪的压力会大大超过还没有飞上去的猪，因为在舞台聚光灯下穿着三点式的猪，比舞台下的人更容易被一眼看出身材如何。所以风口不风口，明星公司或普通公司，其实扎扎实实把这“建班子定战略带队伍”做到位才是王道。

在本书出版时，我们看到许多关于联想的评论和关于柳总与新媒体人对话的文章。我只想说，20世纪最伟大的管理学家彼得?德鲁克自己并没有做个通用电气或者英特尔出来，但这并不影响人们从他那里获取管理的思想；今天的联想集团或者联想控股，也许成不了阿里巴巴和小米，但这同样不影响柳总的管理三要素成为创业者把企业做实做强的武器。

由于优米地处在线创业教育领域，也因为《赢在中国》节目的缘故，我接触了太多的创业者，太多的做败了的创业者。他们失败的原因各个不同，但归根到底有几点：一是没有找到适合自己的路，当然也就拿不出具有一定竞争力的产品；二是搞不定人，或者说搞不定合伙人，建立不起来核心团队，带不好队伍。在中国企业家中，柳总是我看到的最能搞定人、培养人、包容人和积聚人的企业家。其实“人”的事情弄定了，方向不错的话，这个企业就成了一大半。

近10多年来，联想的管理三要素在制造业和IT业中已广泛被模仿被学习，但在互联网企业中似有怀疑，好像风口一来，这三点就没有那么重要似的。我想说，如果互联网的风把这三点也吹跑了，企业的寿命也不会长了，无论现在看起来多么光鲜也不会有长久的生命力。

这，也就是为什么我要向创业者们推荐这本《柳问》的原因。这本书中，张涛以“士不可以不弘毅”作为第一部分，这一点其实把握了创业企业发展的起点。创业企业弘毅之后，企业中就有一股子看不见摸不着的气，它是一股正气，一股求生存谋发展的勇气，是力量的来源，是奋斗的发动机，是心灵深处的能量矿。每一个企业在开始创业时，无论是核心员工还是普通员工，其实大部分都是普通人，而一旦一群普通但是有追求有斗志有勇气的奋斗人汇合在一起时就不是人的数目的相加，而是一个巨大的能量场，在这个场中，普通人也就慢慢变得出色乃至卓越了。

有了这样一群人，有了一条找出来的路，企业的生命力就有了。今天创业者所处的时代是最好的时代，因为创业的人如此之多，机会如此之多，可凭借的风力如此之大；这又是最坏的时代，如此多的诱惑和选择，如此多的奇谈怪论，如此多的让创业者晕头转向、两眼冒金星、极容易障眼的东西。好时代也好，坏时代也罢，创业者要建造一个组织带领一批人谋生计求发展这一点是不会变的；找好弘毅过的同道人，选好自己走的路，带好一支走长路的队伍，这三点是我们创业中躬身前行时，永远都不要丢掉的。

创业者前进的道路上，总有各种风，但路对了，人心顺了，风会助你前行；路不对，人别扭，什么风都是不顺的。即便这些风偶然把你吹离了地面，你还是会摔下来的，现在没有摔下来，那只是一个时间问题。

2014年岁末于北京

回到柳传志

想就柳传志先生的管理思想写一些东西的愿望，萌生于我在联想、在柳传志先生身边工作的8个年头。而越来越强烈地想要去总结和梳理其管理思想的愿望，则源于我离开联想之后进入其他民营企业的管理体会。

甫一进入联想，我就亲身感受到柳传志先生巨大的个人魅力。那是在进入联想工作的第3天，当时的联想公关部总经理杨洁要求我和她一起作陪一个柳传志先生的媒体专访。采访的背景是当时的微软推出了机顶盒业务“维纳斯计划”，而中国科学院计算所(也是当时联想的对口管理方)针锋相对地推出了以东方特色命名的“女娲计划”，媒体们很关心当时已经是国内IT硬件第一制造商的联想的看法。记得当时前来采访的有《互联网周刊》、《计算机世界》、《中国青年报》等国内知名媒体。这次陪同，是我作为一名实习期的新员工第一次近距离见到柳传志先生。采访的内容对于当时刚刚进入IT公司的我是陌生而复杂的，直到现在我还记得因为搞不清楚什么叫“WIN-TEL系列”，而不得不用拼音标注。

在一个小时的采访过程中，柳传志先生略带沙哑的声音、生动的比喻及缜密的逻辑，构成了一个极富感染力的氛围。采访结束后，柳传志送记者们到电梯口，一一握手告别，他注意到了讪讪地跟在人群后面的我，转身问杨洁“这位是哪个媒体的朋友？”杨洁飞快地答道：“忘记给您介绍了，这是公关部刚来的人大实习生。”柳总一边热情地握手，一边爽朗地说：“欢迎加盟，欢迎加盟。”作为一个刚刚走进企业的实习员工，受到董事长如此的礼遇，委实诚惶诚恐。想起整日奔忙在各个面试场所遭受的冷遇，柳总的坦率与真诚促使我迅速下定决心：就是联想了。这一留，就是8年。

我在联想工作的8年时间全部都在公关外联部。刚进入公关部时，我的岗位是媒介主管，也就是专门负责与媒体接洽，进行企业形象推介的岗位。联想公关部因郭为、陈惠湘而广为知名：前者是这个部门的缔造者，也是后来的联想科技公司总经理、神州数码总裁、董事长；后者则是公关部的经理，因为在20世纪90年代初创作了一部《联想为什么》而闻名于企业管理咨询界，后来创立了国内最早的企业管理咨询公司之一——丰收管理咨询公司。  在联想的发展历程中，无论是联想集团还是联想控股有限公司，柳传志先生直接管理的部门很少，其中最重要的一个部门就是公关部。这个特殊的部门不同于一般企业的品牌部、公关部和市场部，它被柳传志先生调侃地称为“乌兰牧骑小分队”：一个在20世纪六七十年代因四处宣传毛泽东思想而知名的文艺工作团体，其中的每一个成员都是文艺高手，吹拉弹唱、舞蹈乐器样样精通。在柳先生的语境里，这样～个部门的人员要少而精，职能要全面、复杂，但分工并不十分明确，特别是在我加入公关部不久，公司将政府关系和外联的职能并入公关部后，这一特点更为明显。

公关外联部主要的职能分为对内和对外两大部分：对外主要是媒体关系处、市场活动处和政府外联处，分别负责对外的公司形象包装、品牌推介、CEO形象推介及和政府有关部门沟通；对内主要是企业文化处，下辖企业文化活动及内网内刊。虽然有这样大致的分工和组织架构设计，但这个部门所有的工作几乎都是由一整支团队来完成的，而不是像很多企业那样分工明确、各司其职。

公关外联部自20世纪90年代初创立以来，20多年中参与了联想控股层面几乎所有重大活动的策划、执行。这样一个巅峰时期不过十二三人的团队，最早负责集团层面的大型市场活动、品牌广告投放和重大项目公关，像名噪一时的“人类失去联想，世界将会怎样”的广告创意就是由这个团队来策划并执行推广的。后来的“联想集团15周年”大型纪念活动、“联想集团分拆”、“神州数码上市”、“联想控股战略发布”、“联想文化作用机制研究项目”、“联想20年”大型纪念活动等一系列联想控股公司范围内的重要新闻事件、项目活动，也都是由公关外联部一手策划实施的。

我在公关部从主管做起，一直做到部门的副总经理，经历并亲自策划、参与实施了联想控股公关外联部8年中绝大部分的重要项目。由于这些项目都要直接向柳传志先生汇报，并听取他的意见以确定实施。于是我便有机会在柳传志先生身边近距离观察、归纳和总结他的言行以及所思所想。

正是这8年的工作实践，使我能真实感受到柳传志先生诸多管理思想的逐步演变、调整和成熟，也能够更充分地站在他的角度去分析和总结很多实战打法是如何考虑和应用的。在8年多的时间中，我的另外一个主要工作职责是作为柳传志先生的文字助理，协助他整理工作文字材料。这一工作职责也更方便我结合一些正式的和从未在媒体和公开场合发表的文本，来梳理柳传志先生的思想脉络。

丘吉尔曾经说过，任何伟人在他的妻子和下属眼里都并非英雄，柳传志先生也许算一个例外。在他身边的8年时间里，员工眼中看到的柳总是感性与理性、热忱且真实的统一体。

柳传志先生是1944年4月生人，创办联想是1984年11月，在一个中断了商业传统，充斥着不确定性、政策风险和鲁莽操作的年代中，以不惑之年一头扎入机会主义横行的领域来创业，即便在今天看来仍属巨大冒险。下海前的柳传志是正处级国家干部，扔掉公务员这样一个万人争抢的“金饭碗”，去选择一个“大集体”企业的“泥饭碗”，据柳传志先生讲，仅仅是因为“憋得不行”。

这样一位40多岁的创业者，在短短20多年中取得的成就为人们耳熟能详：从最直观的角度来看，柳传志及10个创业者于1984年创业初从计算所拿到20万元的投资，2013年，联想控股综合营业额2 440亿元，总资产2070亿元，截至2014年9月30日，联想控股总人数为65 385人。从最初代理国外PC的经销商，到旗下联想集团成长为全球最大的PC生产企业。柳传志自身也从创业下海的科研人员，成功转型为实业家，再成功转型为投资家——人的一生能成功扮演其中～个角色已十分难能可贵。柳传志及其领导下的联想在短短30年中，实现了一个现实和完美的“中国梦”：与那些时下流行的物质财富创造的故事所不同的是，柳传志及联想的故事里有更多的理想主义成分。

记得2004年年底，联想即将召开20周年纪念大会，我和柳传志先生讨论他的讲稿，谈到如何总结联想创业20年的历史，他说：“从1984年创业至今，我和所有联想人取得的成绩，是为中国的高科技产业化扎扎实实留下了几个脚印。”而联想控股公司的网站上，对于柳传志及其团队所取得的成绩是这样表述的。

经过29年的发展，联想控股在4个方面进行了不懈探索，取得了一定的突破：

率先走出了一条具有中国特色的科研院所高科技产业化道路，不论是联想集团“贸工技”实践，还是联想控股后来开展的风险投资以及“联想之星”，都在积极推动中国科技企业的更大发展。

立足中国本土市场，在与国际PC巨头的竞争中一举胜出，带动了一大批民族IT企业的发展。之后，联想集团国际化的成功，为中国企业“走出去”树立了信心，积累了宝贵经验。

成功实施了国有高科技企业股份制改造，使员工成为企业的主人，为公司的长远发展奠定了坚实的基础，也为中国科研院所高科技企业的机制改革探索了一条道路。

总结出了以“管理三要素”为核心的企业管理规律，形成了联想的核心竞争力，培养出了一批领军人物，在多个行业里取得了领先地位。

面对这样一段朴素的文字，每个人的心中都会浮现出～个联想。而站在公司创立30周年的门槛上，回首创业岁月时，柳传志的目光一定是从容且深远的，因为他知道，一个新的纪元即将开始。

历经反复，当本书终要付梓之时百感交集。首先要感谢柳传志先生，您的言传身教在我个人的职业生涯中将是永远的明灯，而写作本书期间，无论是登门拜访还是电话交流，柳总的谆谆教导都给了我莫大的鼓舞与支持；感谢王健林先生，您的格局和视野为我所仅见、您的鼓励和认可始终是我前行的动力；感谢丁世忠先生，作为领导和兄长，您的大气、开明和睿智，支持我不断挑战事业的巅峰；感谢宁旻兄，10多年来兄的耳提面命，给予我的帮助甚巨，没有您更不会有这本书；感谢利芬老师，从1998年开始缔结的亦师亦友之谊，共鸣的价值观，始终给予我鼓励，激励我前行；感谢对本书予以推荐的各位老师、兄长和好友，你们的誉美之词与其说是给我的，毋宁说是给予对中国企业管理理论的尝试；感谢湛庐，感谢韩焱、晓晖兄、晓卿以及湛庐的各位编辑们，10多年的合作再结果实，最堪欣慰的也是你们；感谢我的太太，不仅在写作过程中给予生活中的悉心照料，还有专业而中肯的意见：感谢所有阅读本书及关心中国企业的人们，你们的眷顾是中国本土企业管理不断走向未来的基石。谨此，向同为梦想努力的人们致敬！

建立一个伟大而恒久的企业是每一个本土企业的梦想，这么多年办企业的经历让我越来越体会和重视“长跑”的价值。柳传志先生的“管理三要素”是历经实践检验的管理智慧，在这个甚嚣尘上的互联网时代，相信这本书会让一切的浮躁找到真正的立足之本和管理之源。——丁世忠 安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO

我始终认为互联网只是提升生产率的工具，让用户享受最大的利益，才是核心。对于企业而言，无论什么模式，要取得成功，归根结底都要回到两个根本：是否真正尊重商业活动中的“人”，是否以“价值观”来驱动企业的商业链条。这正是《柳问》一书今天的真正价值。——龚宇 爱奇艺创始人、CEO

当人们在谈论风与猪的时候，我们谈些什么？认识张涛很多年，他的这本书再次提醒我们，当一个个趋势席卷而来的时候，万有引力并未消失。

——何力 界面新闻网联合创始人

柳老是我们这个时代的管理大师，领会他的思想精髓并不容易。张涛先生跟随柳总八年，是许多大事的亲历者，了解特定的语境，也熟悉柳总极富个人特色的表述。联想之后，张涛先生有骄人的实战业绩，再加上传媒背景的叙事训练，这一切，让他成为柳老思想最合适的解读者。

——黄翔 IDG（中国）常务副总裁，《财富》（中文版）前主编

柳传志的“管理三要素”事关信仰，而信仰是无需争辩的。这种信仰就是，你是否相信，做企业，总有一些东西是神圣、永恒和可持续的。

——胡泳 北京大学新闻与传播学院教授

“内圣外王”是中国人自古以来至高无上的追求。窃以为，今年70岁的柳传志用他带领团队缔造的30岁的联想、用他全部的人生修炼，一直在无限接近“内圣外王”的最高境界，在整个中国商界几乎没有出乎其右者。张涛作为在柳总身边成长起来又出去闯荡多年的一位兄弟，为什么会潜下心来推出一部《柳问》，在这个时候带我们重温柳传志的“管理三要素”？相信这本书就像一张藏宝图，一定能够帮助我们找到诸多企业管理的至宝和人生修炼的真谛，并进而帮助我们发现某些生命之所以不朽的秘密。

——刘东华 正和岛创始人，中国企业家俱乐部创始人

我之所以推荐《柳问》，是由于作者张涛曾长时间就职于联想。对于联想来说，他是曾于画面之中行走，又退出画面看画的人。今天看联想“管理三要素”，建班子定战略带队伍，朴素有效，并不新鲜。而于时世皆懵懂混沌的多年前，它让企业有了一种明确的规则和秩序，我认为不仅对联想，对一个时代，都有巨大贡献。即使在今时个性绽放的互联网时代，秩序仍是做稳做大做强之根基，仍是美。

——刘书 凤凰新媒体副总裁

他——柳传志，喜欢别人叫他“柳老头”，不喜欢被叫“柳总”；他喜欢了解新事物，不喜欢墨守成规；他喜欢“慢半拍”，不喜欢太激进；他喜欢说服别人，不喜欢教育别人；他喜欢平等交流，不喜欢居高临下；他喜欢移动革命，不喜欢为革命而革命。他是很多企业家的“男神”，但不会把别人神化他当回事，他有很多优秀品质，包括没大没小地和比他小二三十岁的人“吵架”……说他的思维过时了，打死我都不信。

——林楚方 知名媒体人

一个公司一旦到了一定量级的时候，轻公司就不行了，一定是重公司，重度运营。而在重度运营的时代，大家永远不要有“速胜”的打算。这个时候拼的正是柳传志先生一再强调的“管理三要素”。对于每一个创业者来说，这都是必须补上的一堂必修课，《柳问》正是一本必读书。

——牛文文 创业家杂志社社长，黑马学院院长

本书作者曾经在柳传志身边多年，在经历了多个企业高管岗位后，来写这本阐释柳传志管理方法的书，我相信，受益的绝不仅仅是一般的企业，一些现在很成功的互联网公司也可以从中找到治病的解药。

——杨谷 光明网总编辑

柳传志的“管理三要素”，九个字：“建班子、定战略、带队伍。” 听似常理，语不惊人，正是他塑造“联想”的智慧结晶。当下的中国商界极易陷入短视与投机。张涛的《柳问》问得及时，披露了柳总“跑长跑”的心路志向，以保基业长青、不败。

——张力奋 英国金融时报副主编，FT中文网总编辑