管理者了解员工以及员工如何工作，因为他们曾经经历过这一切。他们了解公司的运营机制，因为们之前经常操作这些系统。他们可能已经与高管相处了足够多的时间，因此清楚企业前进的方向，及其对员工的意义。试想一下，如果他们把这些积累的知识和经验尽心尽力用于员工和组织，他们可以释放出多大的能量！

托马斯·达文波特和斯蒂芬·哈丁专著的《管理者是什么(发挥你组织中的竞争优势)》的宗旨是研究如何释放这种能量。

自从人类发明了工作，管理和领导就开始伴随着我们。然而，在最近的20年，管理者这个角色一直受到攻击。它成了一个奇形怪状的杂合体，要做太多的事情，却缺乏把这些事情做好的驱动力。无论是组织高层，还是组织基层，都质疑管理者的价值，抱怨他们获得的权力，批评他们的胜任力。

在《管理者是什么(发挥你组织中的竞争优势)》这本书中，作者采取了不同的视角。他们把主管和管理者视为洞察力和影响力的中心，具备为组织作出巨大贡献的潜力，却一直未收到赏识。作者激发读者思考深藏在管理者的知识和经验中的力量。构建和释放这种力量是作者撰写本书的初衷。

托马斯·达文波特和斯蒂芬·哈丁专著的《管理者是什么(发挥你组织中的竞争优势)》作者论证了为什么执行官和人力资源部门不应该仅仅把管理者视为扩音器、系统操作员，或者魔鬼监工。他们分析韬睿惠悦的研究数据，抽丝剥茧英特尔、思科系统、西南航空等的案例，从工作现实和人类特性出发，构建了一个可操作的绩效模型，描绘出一幅管理者角色的新蓝图。

第一部分 背景

 第一章 管理者的含义

 第二章 管理者工作为何艰苦

 第三章 管理者绩效新模型

 第四章 构建管理者角色 

第二部分 贯彻实施

 第五章 任务执行 

 第六章 员工发展

 第七章 促成交易

 第八章 激励变革

 第九章 真实和信任

 第十章 整合碎片

致谢

第三章管理者绩效新模型

我们通常认为，创新和快速学习的经济效益只是一种现代景象，至少只是一种人类行为。然而，事实证明，甚至连猴子也有学习曲线。一位心理学家在观察一群黑长尾猴时，看到一只年长的雌猴将金合欢豆荚浸入树洞的一汪液体，几分钟后，才将豆荚吃掉。尽管人们对这组猴子进行了多年的定期观察，之前却从未发现过这种行为。仅仅过了9天，这只年长雌猴族群的其他4个成员也开始浸湿它们的豆荚。最终，猴群的10只猴子中有7个成员学会了这种行为。从最初的创新者那里学习之后，它们迅速沿着学习曲线前进，改进了它们的进食体验。

无论是猴群，还是员工团队，任何团体都可以通过创新，以及像黑长尾猴那样传承有效的方法，来增大成功的机会。在灵长类动物或人类的眼中，目标是在与其他猴群或公司的竞争中脱颖而出。拥有和保持竞争优势的公司能始终提供卓越的财务业绩。竞争优势的来源有三种基本形式：

·产品和服务的差异化。生产某种在一些重要方面远超竞争对手的产品，使得公司能够制定更高的产品价格，享受较大的利润空间。开发其他人不能复制的产品功能（例如，通过有意义的创新）、实现别人无法比拟的质量水平，是一个公司的产品可以产生差异化优势的两种方式。

·工作效率。以低于竞争对手的成本来生产商品和提供服务，使得公司能够在低于竞争对手价格的情况下，仍然保持盈利。成本优势可以来自许多方面：更便宜的原料，更高的生产效率，减少制造及分销过程中的浪费，等等。

·客户导向。设计和提供能够精确匹配客户需求的产品，吸引客户经常光顾和增加购买量，从而击败其他竞争对手。成功的客户导向策略会带来销售额的增长。在某些情况下，客户忠诚度和良好的口碑可以减少公司推广方面的投资，从而享受成本优势。

企业如果能持续关注竞争优势的某一个来源，它就能做到最好。同样的道理，所有竞争者必须至少在产品功能、成本和客户关注度方面满足临界值。在任何行业，企业都无法承受达不到合理市场标准的代价。根据我们的经验，许多企业会区分主次——由次要目标支撑首要战略。我们将在以下讨论的案例中看到这方面的例子。

企业投入大量的时间和精力来定义和实施自己的战略，高管相信企业的战略将在三个目标领域之一产生竞争优势。在本章中，我们将特别关注一个要素，该要素有助于在三个竞争优势领域皆获得成功。我们将详细观察一线管理者的绩效如何帮助企业实现和保持竞争优势。通过评估特定公司的案例和利用我们的员工调查数据库，我们将开发一个模型来定义高效管理者的绩效，并解决我们在第一章和第二章提出的绩效和领导力问题。

管理者和竞争优势

管理大师彼得·圣吉（PeterSenge）有一句名言：唯一的可持续竞争优势是比你的竞争对手更快的学习能力。虽然学习肯定是必要的（有关这一点，可以问一下那些吃饱喝足的黑长尾猴），但把知识转化成什么以及如何转化，将创造真正的竞争优势。如果管理者在创造和运用知识方……

P29－30

商业评论家经常将工作环境视为一个生态系统。这个比喻很形象，我们的工作“栖息地”有气候变化（有温情和拥抱，也有冷淡和刻板），还生活着丰富的“物种”［从红喉鸟（销售代表）到剑齿虎（首席财务官）］，他们也需要应对气候的变化（如竞争的白热化等）。

如果我们接受大多数人都处于某种职场生态系统之中的观点，那么主管和一线管理者处于科学家所说的生态过渡带。生态过渡带是两个群体之间的过渡区域，或分隔两种环境的空间，管理者生态过渡带位于员工世界和高层领导者所占据的领域之间。

过渡带不是一个平静的地方。它会因为与边界环境的相互作用而处于长期动荡。管理者过渡带的物种需要持续面对调和员工需求和高管要求的压力。生态过渡带的动植物群会与其他地方有显著差别，因为中间地带的属性是特殊的。同样，管理者往往会发现，他们的利益与员工不完全一致，尽管他们也曾经是普通员工；他们也未能与高管的利益保持一致，尽管那是他们期望进人的阶层。生态学家说，生态过渡带是新物种进化的中心，是一个不断产生变化（有时候是戏剧性的变化）的空间。

我们所认识的许多管理者说，他们宁愿牺牲一些新鲜感。生活在高管与员工之间的压力导致了长期的紧张感。此外，因为怠慢、反应迟钝和高高在上，管理者受到了员工的批评。在我们的全球员工态度分析中，只有不到一半的受访者认为他们的管理者：

·有足够的时间来处理员工工作中的人际关系。

·有效地应对员工的差绩效。

·帮助员工获得组织外的学习机会。

·很好地解释公司内部发生的变化。

迁徙到相邻生态系统（高管所占据的高海拔地带）的前景，对于管理者并没有太大的吸引力。在韬睿惠悦（Towerswatson）2010年全球员工调查中，不到409／6的管理者将自己的职业进步定义为晋升到一个高级领导岗位，61％的人认为是获取更多的薪酬（但只有37％的人认为这可以实现）。一半多一点的管理者受访者说，取得工作成果是职业进步的重要因素，但29％的人玩世不恭地说，组织中的人脉是职业进步的最重要因素。近60％的受访者认为，高管们拿着与他们的工作不相称的高薪。在我们的全球调查中，只有一半的管理者认为，高层领导对于人才培养的承诺对组织未来的成功至关重要。

这些数据描绘出一个背负重压、士气低落和怀才不遇的企业物种。太多的高管将管理者视为裁员的目标，或组织瘦身时牺牲的对象。人力资源部门常常对他们持怀疑态度，将他们视为沟通的障碍，或需要监管的犯规者。然而，我们对此有不同的看法。我们认为，在许多公司，主管和管理者更多应该是隐性的权力和影响力中心，尽管实际情况往往相反。大多数组织没能认识这一点。管理者了解员工以及员工如何工作，因为他们曾经经历过这一切。他们了解公司的运营机制，因为他们之前经常操作这些系统。他们可能已经与高管相处了足够多的时间，因此清楚企业前进的方向，及其对员工的意义。试想一下，如果他们把这些积累的知识和经验尽心尽力用于员工和组织，他们可以释放出多大的能量！

本书的宗旨是研究如何释放这种能量。

我们建议，组织应该通过重新思考管理者对组织成功的潜在贡献，来释放这种能量。我们希望高管和人力资源部门换一种眼光看待管理者，不再仅仅将其视作信息放大器、政策执行者、未来的高管，或（但愿不是）负责管理员工的“必要之恶”。我们敦促公司将他们的管理者看作是竞争对手难以复制的一个潜在竞争优势和市场优势。

对于许多组织来说，从视管理者为组织的惰性阶层转变成视他们为竞争优势，需要理念的飞跃。为了帮助组织转变，我们为新的管理者角色勾画了一张蓝图，并提供了一个详细的绩效模型。为了构建我们的模型，我们选择了最好的素材。其中有些因素是新颖的（例如，管理者对员工康乐水平的影响），另一些是传统因素（例如，对员工自主权的重视）。我们自信构建了一个合理和实用的结构，反映了当前职场实际和人性特征。我们也相信，我们的描述是一个重要的进步。以一种可行的方式，它对大多数管理者和组织思维模式提出了挑战。

模型中蕴含的重要一点是：在21世纪，一名优秀的主管或管理者必须创造一个帮助员工获得成功的环境，然后为他们的大部分工作提供尽可能多的自由。你可以像斯坦福大学教授罗伯特·萨顿（Rober·tSutton）一样称它为“无为管理”。我们的灵感来自中国哲学家和道教中的灵魂人物老子，他对有效领导者的描述与我们的想法不谋而合：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”遵循这个理念，我们认为，一线管理者和主管是组织成功的关键，但其影响往往是间接、微妙和灵动的。我们称之为“后台管理”。我们将说明，为什么我们认为这个词具有重要性，以及如何用它获得成功。

当然，我们并非想说明高管的强势领导力不能成为组织成功的关键，但我们知道，日复一日，高管的影响力往往鞭长莫及，或弥散变淡，成为员工工作中时隐时现的一种不可否认的力量。与此相反，管理者一直在员工的周围，是一个恒定的现场因素。我们认同会计师国际公司（AccountantsInternational）的前首席执行官杰克·昂罗（JackUnroe）的观点，他说：“在极好或极差的情况下，高管能对员工个体产生一些影响。但对介于两者之间的一切情况，员工在工作中是干劲十足，还是士气低落，取决于一线管理者的影响。”我们希望是干劲十足。

“就管理者这个被低估的重要角色，达文波特和哈丁呈现了丰富的数据和实践经验。他们确凿地论证了这个角色中潜藏的巨大力量。”

——约翰·布德罗，马歇尔商学院管理学教授，

加利福尼亚大学高效组织研究中心主任

“在一个不断变化的世界中，本书将帮助你理解什么是重要的，直面成为一个卓越管理者的挑战。”

——切斯特·艾顿，纽约时报畅销书《胡萝卜法则》作者

“结合公司运营的有关研究和心理学的最新发现作者把管理者的角色重新定义为’教练’。通过这样的角色，管理者构建团队成员的自主权和自我效能，并让它们为公司的目标服务。”

——保罗·扎克，经济学教授，

克莱尔蒙特研究生大学神经经济学中心主任

“对于有兴趣于组织人才管理的人而言，本书是一本必读之作。作者迫使组织再思考高效的管理者如何能成为一种竞争优势。”

——阿兰·米勒，全民医疗服务公司董事长兼CE0

“在这本关于如何释放管理者潜力的睿智著作中，作者提供的框架不仅让公司受益匪浅，也让公司的员工获益颇丰。”

——帕特丽夏·欧康奈尔，《彭博商业周刊》主编