“金色降落伞”：让老员工功成身退
对于不少企业，可能会存在这样一群人，他们是公司的创业元老，为公司的发展贡献了青春与汗水。随着公司的发展，他们的能力逐渐跟不上公司发展的脚步，甚至对公司发展形成了阻碍，他们成了“昨日黄花”。解聘他们，一方面于心不忍，另一方面会让其他人心寒，但是，继续让其留任，又会使公司发展停滞不前。针对这种情况，采取“金色降落伞计划”，不仅能很好地解决创业元老的退出问题，同时也能让核心高管看到企业的商德和智慧。
案例
一家全国知名的服装企业，公司董事长黄董一直在谋求上市，但是目前存在一大障碍，就是创业元老李总。
李总跟随黄董南征北战，可以说没有李总，也就没有现在的公司。如果不上市，公司在李总的经营下没有问题，但是如果上市，李总的能力就有所欠缺。
李总普通话不好，满口的家乡音，公司未来上市后，需要经常与媒体打交道，届时，李总将难以胜任。同时，李总对金融资本运作方面的能力不足，尽管他也在努力学习，但是仍然不符合要求。黄董意识到了这个问题，决定在上市前更换总经理。
根据公司情况，我们给出了相应的股权激励方案。黄董公司的关键人物有7人，核心人物是李总。在原有超额利润股权分红的基础上，我们给予李总在内的7位核心高管追加限制性股份。具体来说，就是按照之前该公司的业绩方案，李总上市前会获得100万股的注册股份，占公司股份的5％。授予之日将分红权给予他，但是股份真正获得需要公司上市2年后，限制条件是李总必须从总经理的位置上退下来。
李总退下来，被安排到董事会做专门董事，这样李总就和黄董利益完全一致了，他也更能从公司长远发展角度帮助黄董分担工作。渠道激励法：用股权整合上下游渠道资源
企业的合作伙伴既包括上游的供应商、下游的经销商，也包括处于同行业的竞争者、投资者等。企业如何通过股权激励激活这些人，实现资源的整合，是企业治理的一种智慧，更是企业老板的一种境界。
案例
泸州有很多酒厂，但为什么泸州老窖能成功？
第一，它创立了品牌——“国窖1573”，进行了文化营销，使其具有非常好的品牌优势。
第二，泸州老窖实行了股权激励。
泸州老窖在最初实行股权激励时，激励的对象不是高管、员工，而是全国的经销商。泸州老窖刚刚推出“国窖1573”时，股票价格只有5.8元／股，它给了经销商股票期权，就是让经销商锁定5.8元的认购价来购买泸州老窖的股票，将来股票涨到10元／股时仍按5.8元／股去认购，看到10元再掏5.8元，经销商稳赚不赔。所以，实行股票期权的最大好处是让经销商看到结果之后再投资，让他们得到了实实在在的好处。
股份价格最初是5.8元／股，现在变成10元／股，是谁给的？
第一是产品市场给的，市场靠业绩，业绩是靠经销商的。
第二是股票市场给的，溢价增值。产品市场和资本市场是互动的，经销商不仅可以通过销售产品获得利润，还可以通过股票差价来获取收益，当然会越干越有劲。
市场拉动是第一位的，泸州老窖先通过对经销商实行股权激励，将公司的销售业绩实实在在地提升了。
三藏指引
股权激励的方法多种多样，企业需要根据自身的需求设计相应的股权激励方案，并引导员工，将自己的需求与公司的长远发展目标合二为一，调动员工的积极性，使员工在为企业创造价值的同时，体会到是在为自己工作，进而实现企业的整体目标。
P129-131
员工积极性＝薪酬激励＋精神激励。臧其超多年的研究成果证明：股权激励，具有薪酬激励和精神激励的双重功效，可谓成功企业家的“九阳真经”。
北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任 杨思卓
我知道很多公司由臧老师帮助导入股权激励后，员工工作积极性明显增强，人才推动企业实现了快速发展。臧老师写的《股权激励——让员工像老板一样工作》简单明了，也很实用，看过之后我感到获益匪浅。
安琪酵母股份有限公司董事长 俞学锋
臧老师是我见过的讲师当中授课最有实战性、演讲最风趣幽默、观点最深刻的优秀讲师。在我公司准备上市期间，他的股权激励课程和相关书籍给了我很多启发。
杰瑞石油服务集团执行副总裁 王春燕
我非常荣幸邀请到臧老师来我的公司讲课，至此，我就喜欢上了臧老师的课、臧老师的书。臧老师讲课风趣幽默，故事中透露着深刻的管理思想和智慧。
年年红集团总经理 金樟洪
臧老师的《股权激励——让员工像老板一样工作》，是我看过的最具实战性的股权激励书籍。在选项目、做投资时，我常常会借鉴臧老师的管理思想，将该企业股权激励做得好坏作为我投资的重要指标之一。
启赋资本董事长 傅哲宽
导入臧老师的股权激励系统解决方案后，我公司在短短一年时间即实现了业绩翻两番的目标，员工干劲十足，公司整体面貌焕然一新。我对公司未来的发展更有信心。
绿之韵集团全球营销中心中国区副总经理 刘维利
在中国，企业的平均寿命只有7～8岁，而民营企业的平均寿命只有2.9岁；生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％。为什么国内企业的寿命如此之短？
我们以中小民营企业为例进行深入探讨。中小民营企业创业之初，有一个英明的老板，有一个好的商业模式，再加上一些骁勇善战的员工，一般都能做得不错。但是，伴随着企业的发展，公司人员的增加，导致公司组织结构膨胀，进而引发一系列的问题。
在信息不对称，以及授权体系不完善的情况下，老板不知道员工在做什么，担心下属做不好，不敢轻易授权。但老板不给经理人授权，就会导致自己忙得焦头烂额，公司管理混乱，企业整体效率低下，经理人才能不能充分施展，致使优秀人才离开企业；可是如果老板给经理人授权，由于老板和经理人之间信息不对称，也可能出现经理人利用手中权力欺骗老板，或者是经理人不作为的情况。
该如何解决这个两难的问题？实施股权激励是个不错的方法。
股权激励将激励对象与企业的发展实现利益捆绑，被誉为“经理人的金手铐”，企业发展壮大的“终极王牌”。
不少老板认为，股权激励比较适合上市公司。实际上，恰恰相反，股权激励更适合非上市公司。
第一，非上市公司，企业成长性强，实施股权激励能收到很好的效果；第二，在上市公司，股份收益往往受到外界金融环境的影响，比如股价的涨跌、是牛市还是熊市等，同时由于我国金融市场的有效性相对较差，激励对象获得的收益往往与自己的工作绩效不相称；第三，在上市公司，实施股权激励需要经过股东大会或董事会的批准，需要其他部门做好审查工作，不像中小企业，老板说了算。因此，非上市公司往往更适合实施股权激励。
股权激励不管是在过去、现在，还是未来，都是提升企业整体绩效不可或缺的管理工具。从华为的案例中我们可以获得更多启发。
华为于1987年成立于中国深圳。在二十多年的时间里，华为以开放的姿态参与到全球化的经济竞争中，逐步发展成一家业务遍及全球一百七十多个国家和地区、年产值上千亿元的全球化公司。
华为的成功，很大一部分作用缘自股权激励。1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发型企业的华为，为解决研发投入大、资金紧张、融资困难的问题，开始实行员工持股计划。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为10元／股，以税后利润的15％作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为华为企业赢得了宝贵的发展资金。
1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定对员工持股制度进行改制，完成了第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到了华为公司工会的名下，占总股份的61.86％。此时随着公司效益的提升，华为逐步从资金困境中解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元／股。
此时，华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力，华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70％以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。华为的高新技术员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。
2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。改制后，员工不再配发1元／股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按2001年末公司净资产折算，增值到2.64元／股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的扩大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜到少数核心员工及优秀员工身上，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的扩大和员工人数的增多，股权激励已经从普惠激励转变为中高层激励。
华为员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演变过程。
华为员工持股计划之所以能成功，首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和留住员工的作用，但同时它也有着很高的不确定性，他通过对离职员工信守承诺，赢得员工的信任。
其次，持续的高分红、高配股。为减少支付现金红利造成的财务压力，华为在每年高额分红的同时向员工高额配股，这样做的好处可谓一举多得，一是坚定员工持有和购买股票的信心，二是避免了因分红给公司带来的现金压力。
最后，华为独特的企业文化。虽然绝大多数员工都选择用分得的红利购买配股，但仍有少部分员工选择领取现金红利，对于这部分员工，华为绝不拖欠。到了第二年，这部分员工看到其他员工又能分得可观红利，他们一定会后悔当初的选择。事实上，影响远不止于此，华为的企业文化绝对是奖励认同公司价值观的员工，对于那些对公司抱有怀疑态度的不坚定分子是不会重用的，他们在公司的发展前景会很暗淡，这样的文化氛围进一步支持了华为的员工持股计划。
从本书内容结构上看，我从思维层面开始入手，逐步深入，同时辅以案例进行阐述，落地性强，使企业家能逐步领略到股权激励的魅力，触碰到管理的精髓所在。
期盼有更多的企业能做好股权激励，能够诞生更多世界级的知名企业，能够有更多优秀的企业家脱颖而出！这也是我不断前进的动力所在。
臧其超
为什么员工获得的收益越来越高，斗志反而越来越低？
为什么企业核心人才流失严重，“另立山头”的现象屡屡发生？
如何让新员工有归属感、老员工永具激情和创造力？
如何稳定企业高管与关键人才，实现利益共享与风险共担？
有些秘密，一旦掌握，便意味着终身受益：股权激励让员工成为企业的“老板”，自动自发地为企业操心，真正由“要我干”变为“我要干”。
《股权激励：让员工像老板一样工作》作者臧其超基于“股权激励方案没有最好，只有最适合”的理念，将股权激励思维、股权激励落地、股权激励策略等逐一解析，书中不仅有宏观分析和系统的方法论，更有着贯穿始终、实操性极强的解决方案，全方位助力企业家扫清股权激励的思维障碍，掌控股权结构设计三大绝招、十大利器，运用组合工具多拳出击，用最合理的股权结构设计，激发企业人才无限潜能。
《股权激励：让员工像老板一样工作》作者臧其超纵横于企业的老板、总裁、中高层以及员工之间，知晓不同类型、不同行业、不同规模的企业最真实的状况，他的企业在自动运转，而他则全身心的授课（每年授课都在300天以上）。他有一个梦想——助力10万家中小民营企业成为国之栋梁。
股权激励并非万能，而是一把双刃剑，用得好，威力无边，用得不好，则自伤筋脉。作者用最接地气的言语，讲述让你听得懂、用得好的“股权激励”。
本书是股权结构设计与激励专家臧其超10余年理论积淀与实战经验的总结与分享。全书由股权激励思维、股权激励落地、股权激励策略等三大部分组成，有理论、有工具、有实践，通过真实的培训案例，深入浅出的分析，生动、立体且毫无保留地设计了适用于发展型、非上市企业的股权激励整体解决方案。
