本书分为5篇，也是一个有说服力的演说的5个必备要素，即尺度、沟通技巧、逻辑、情节和图形。每一篇的开始会概述每一章的内容，每一章会详细地解决做什么和如何做的问题，并开始用一页的篇幅来概要描述本章的内容。本书包含3个附录，其中附录A主要提供一组可直接借用到自己演说中的表；附录B是根据极限展示法重新设计一个典型的PowerPoint幻灯片；附录C给出了可以直接运用的幻灯片版式模板。

本书是为在严酷的演说环境下，尤其是需要交流复杂信息的时候实现说服力演说而专门设计的。其理论完全基于广泛的经验研究，并经过世界级企业的现场测试。本书提供一种简单的逐步操作的演说创建方法，即用最复杂的信息来促使观众当场行动。本书所给出的结论均来自于演说、心理、教育、营销和法律等领域的数百个实际案例，其中介绍的方法也得到了一些有大量演说需求的大型世界级企业的现场测试。

老实说，本书适合所有人阅读。为什么呢？因为本书实际讲的是一种说服的本领，而不单单是演说。无论您是长期在外与人打交道的市场人员、销售人员、培训专家，还是一位只从事案头工作的办公室白领、行政人员、编辑或记者等，您都需要通过学习这本书掌握一种方法和一些步骤，从而一步一步地实现有说服力的演说。

第1篇 沟通技巧与尺度

第1章 从受众的角度理解什么是最有说服力的演说

  第1步：根据受众各种不同的个性类型确认沟通倾向

  如何评估受众的个性类型

  如何适应受众中不同个性类型的人

内向型VS外向型

敏感型VS直觉型

思考型VS感觉型

判断型VS熟思型

  受众的其他附加信息

第2章 为演说确立一个可测量的目标

  第2步：演说之后你需要受众想什么和做什么，从这一点来确立特定目标

  设定演说目标的典型方法是错误的

  开发有效的演说目标

  “升级”演说是一个祸因

  如何知道是否设定了正确的目标

第2篇 逻辑

第3章 一清二楚地指明受众的业务问题及其解决方案

 第3步：确定演说需要解决的问题

  为什么要在关于演说设计的书中讨论如何解决问题

  选择合适的问题

如何找到合适的问题——5个为什么

如何找到分析的最佳程度

问题太大，以至于不能帮忙解决，怎么办

如果能想出一大串小问题，而不是一个大问题，怎么办

我只想展示或者更新信息，怎么办

如果创建一个培训演示稿，怎么办

如果问题很鲜明，但受众不一定感兴趣，怎么办

难道不该聚焦在问题，而不是消极面上吗

  精心策划解决方案

如果只有一个解决部分问题的方案，怎么办

如何才能知道是否选择了正确的解决方案

应该在演说中包含竞争者的解决方案吗

应该如何处理有争议性的解决方案

如果无法一清二楚地表达自己的想法，怎么办

如果这个问题没有一个明确的解决方案，怎么办

以受众为核心的重要性

第4章 布局论据

  第4步：列举要在演说中讲到的全部信息

  应该包含哪种论据

使用真实且具体的数据

包括各种不同类型的论据

新的不同信息

  不应该包括哪些论据

  在哪里找到这些论据

第3篇 花哨的装饰

第5章 组织情节描绘论据

  第5步：简述情节且重点突出

  在演说中应该运用什么样的故事

  如何用7个基本情节讲故事

  在哪里找到有用的故事

第6章 论据排序

  第6步：组织信息，使其成为一个吸引人的故事

  构建有效的故事

  使用S.Co.R.E法排序论据

如何准确地使用S.Co.R.E.法

测试S.Co.R.E卡

不要分割你的演示稿

  如何处理不适合你的故事情节——附录的作用

第4篇 图形

第7章 视觉展示要素：图形、图表、颜色、动画和字体

  第7步：识别出在演示稿中最有效的要素

  应该使用什么样的图形

  如何决定用哪种图表来最好地解释数据

说明数据的关系

展示数据分布

说明比较关系

数据组成

  应该使用哪一种字体和字号

  应该使用要点、颜色、过渡或者动画吗

应该使用要点吗

应该使用颜色吗

应该使用过渡或者动画吗

第8章 页面中要素的版面设计

  第8步：创建简单和有效沟通信息的幻灯片

  如何确保幻灯片版面加强了幻灯片的主要信息

  如何设计有效的宴会厅风格的演示稿

  如何设计有效的会议室风格的演示稿

会议室风格和问题控制

会议室风格的演示稿应该有多少张幻灯片

理想会议室风格的演示稿的长度是多少

  什么时候在相同的演示稿中使用多重要素

  在每一张幻灯片中放多少细节

  如何避免不需要的细节（垃圾图表）

  在每张幻灯片中放多少文本

  是否在同一张幻灯片中把图片和文本整合在一起

  如何准确确定每张幻灯片包括的内容

准备绘制幻灯片

“路标”的重要性

最终细节

第5篇 再谈政治学和韵律学

第9章 使股东满意并衡量成功

  第9步：识别潜在的障碍，达到目标并做出应对计划

  第10步：确定如何衡量演说是否成功

第10章 结论

极限演示法的扩展

提供有效信息反馈的语言和框架

与其他演示设计的冲突

附录A 工作表

附录B 极限演示的前后变化

附录C 36种通过斜体测试的版式

如果创建—个培训演示稿，怎么办

如果正在创建一个培训演示稿，还应该集中在一个问题上吗？当然应该，人们接受培训的原因是有一些需要培训解决的问题。问问自己，一旦他们接受了你的培训，他们会做得不同吗？不能做事情正是你要提出来解决的问题。如果不是个大问题，那么应该问问自己或者他们用于培训的努力是否值得。

例如，极限演示法研讨会提出的问题是参与者没有获得他们认为应该从演说稿中获得的内容。这个研讨会通过教授本书所描述的10步骤流程解决了这个问题，研讨会后参与者能够设计出使受众们在接收到信息后能采取行动的演说稿。

如果问题很鲜明，但受众不—定感兴趣，怎么办

当自己很清楚问题，而且知道受众对这个问题没有兴趣时，也许你尽力使他们参与到当前的谈话中。通常的结论是受众的反应是把头埋起来，假装不知道演说的问题。

也许情况是这样的，但是做出结论前想想为什么他们对问题不感兴趣。通常他们似乎不感兴趣的真正的原因是你此时没有发现与其最有关的问题，并提供特定的目标和约束。这是另一个现实原则的应用，在逻辑部分的介绍中提炼的，即要一直确保在演说稿中讨论的问题和建议与受众生活中的具体且特定的现实密切相关。

例如，一位参加笔者研讨会的女士在一家非常大的机构中任职市场调查部经理，她努力使其客户对她提出的重要的业务问题产生兴趣。这个业务问题就像她第1次所描述的，是其所服务的一个广告团体客户没有利用来自以前广告活动调查的教训，因此他们处在不断地重复一些错误的危机中。很明显，这是一个重要的业务问题。即会花费很高的成本，而他们能够避免这些错误。

当我们讨论她的挑战时，不能推动其客户的原因变得很清晰。首先广告团队已经从先前调研的项目上遇到了不同的问题，所以他们不认为从那个项目中得出的调查结果会与新的问题有关；其次他们已经开始了新项目，把先前项目的教训应用在新项目上已经太迟了，该怎么办？

这个经理决定将问题集中在在将来的活动中避免错误的大问题，并决定针对下一个广告活动提出问题，而不是当前问题。这就是工作中的现实原则，即通过重组客户面临的具体的现实中的压力修改演说稿中专注的问题为更加吸引客户的问题。客户没有变，仍然是从先前的广告调查中得到教训旧勺广告团队，但是客户愿意在那些教训上采取行动的可能性却大大地提升了。

难道不该聚焦在问题，而不是消极面上吗

为了促进积极思考，一些公司已经禁止使用“问题”这个词汇，而是坚持让员工使用“机会”这个词汇。在一个组织中，当一名经理在会议中使用Walt Kelly的著名的卡通人物Pogo的“女士们，先生们，我们周围有一大堆不可逾越的机会”的说法时，这条原则很快就死了。

集中在问题上，并不意味着整个演说必须消极或者悲观。它确实意味着必须清楚地将演说与受众的问题联系在一起，但是大部分的演示稿通常把重点放在解决问题的方法上。

如果你提供的是机会，而不是问题，会有很大的不同吗？通常问题比机会更有激发力，因为所有其他事情是等同的。比起所得，人们更关注所失。如果你忽略了一个机会，人们也许没有注意。但是你如果忽略了一个问题，它就会突然地出现在你的面前。大多数的机会可以被定义成是另一个问题的解决方案，如一个新业务的增长机会可以被作为如何满足公司增长目标的问题的解决方案。最后你是否把你所演说的称为“问题”或者“机会”取决于自己的判断，即你所认为的对受众是否是最具有激发力的。  P38-40

“如果财富500强企业中的一半市场部门采用了Abela博士的建议，那么企业生产效率将会大幅度提高。他以独特的方式为想独占鳌头的人们带来一些真正实用的原则，这些想成功的人肯定会非常喜欢这本书。”

——Craig Albright，副总裁 施乐全球服务施乐公司