制药行业的行业发展规律有哪些独特之处？辉瑞如何从一家没有太多科技含量的小型家族式化工企业逐步成长为一家具有高技术水准的全球最大的处方药公司？它是如何获取源源不断的明星药品的，是靠持续大量的人力、物力、财力进行研发还是选择兼并重组快速崛起？药物从研发到推向市场需要经历哪些步骤？辉瑞的强势营销在制药业中影响甚广，它是如何打造研产销的一体化优势的？历届领导者秉承了哪些辉瑞文化的领导行为？辉瑞公司又有哪些隐忧和反思呢？彭剑锋、相雪、薛冬霞主编的《辉瑞（为世界健康护航）》通过重现辉瑞160多年的发展历程与管理特点，揭晓一系列问题的答案。

《辉瑞（为世界健康护航）》的作者是彭剑锋、相雪、薛冬霞。

《辉瑞（为世界健康护航）》通过重现辉瑞164年的发展历程与管理特点，揭晓了一系列问题的答案：制药行业的发展规律有哪些独特之处？辉瑞如何从一家没有太多科技含量的小型家族式化工企业逐步成长为一家具有高技术水准的全球最大的处方药公司？如何获取源源不断的明星药品，是靠持续大量的人力、物力、财力进行研发还是选择兼并重组快速崛起？药物从研发到推向市场需要经历哪些步骤？辉瑞的强势营销在制药业中影响甚广，它是如何打造研产销的一体化优势的？历届领导者秉承了哪些辉瑞文化的领导行为？辉瑞又有哪些隐忧和反思？

本书特色

内容构架：纵向的企业发展历程＋横向的经营管理维度，立体呈现世界级企业的卓越实践之路。

第三方视角：与大多数传记性、故事性书籍不同，定位于从第三方的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，回答企业到底是“如何做”的问题。

研究方式方法：除核实与梳理各种公开发布的素材外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，就一些可获得的规范性制度文本进行收集和整理，其中很多制度原文是首次被转译为中文来介绍给我国读者的。

解读手法：在细致解析企业管理实践的同时，提纲挈领地构建各家标杆企业的“成功地图”，于纷繁的管理行为中抽离出对企业成功产生过重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。

原真、原本地呈现企业的各种管理实践，一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意节略了所谓“评论性”内容，把思考和判断的空间留给读者。

总 序

绪 论 辉瑞：高技术产品+营销攻势+道德至上

第一章 百年辉瑞的发展节奏

 第一节 白手起家&“第一桶金”

 第二节 飞速成长&锋芒毕露

 第三节 明星产品&品牌塑造

 第四节 多业并举&快速崛起

 第五节 研发盛期&精简为上

 第六节 销售称王&走向巅峰

 第七节 审视现在&放眼未来

第二章 技术产品生命线1：内生性永续药研

 第一节 制药行业的“双高性”：高投入、高风险

 第二节 以优化组合为主导的全球研发现状

 第三节 药品研发流程七步骤

 第四节 研发创新战略与模型：以个案为例

第三章 技术产品生命线2：外生性能力收购

 第一节 制药行业的七大生态特征

 第二节 “辉瑞模式”掀起并购浪潮

 第三节 “辉瑞模式”的“横纵变转”

 第四节 制药行业战略联盟：以个案为例

第四章 “七化”铸就辉瑞的强势营销

 第一节 制药业的多方位力量制衡

 第二节 以“医生拜访”为核心的商业成本

 第三节 超级销售的PhRMA培养准则

 第四节 影响医药行业销售力量规模的因素：规模、结构与定位

 第五节 辉瑞销售的“七化模式”

 第六节 辉瑞中国新动向：“销售外包”+“药店推广”

第五章 领导力：战略耦合与道德高位

 第一节 辉瑞的领导行为模式

 第二节 “高级领导力过渡计划”

第六章 “道德型”治理与关怀责任

 第一节 辉瑞的“道德治理”

 第二节 企业公民义务

 第三节 九大核心价值观造就辉瑞文化

 第四节 提升雇主品牌的社区关系管理

 第五节 管理实践：以社区投资项目和健康社区为例

 第六节 “每个人都是领袖”：培训造就辉瑞人

第七章 财务管理保驾护航

 第一节 “最优资本结构”理念

 第二节 “横纵结合”的辉瑞并购

 第三节 成本支出双管齐下：以财务问题的解决为例

 第四节 辉瑞公司的基本财务分析

 第五节 监督管控：辉瑞的财务信息披露管理

第八章 辉瑞明星产品群阵

 第一节 人类用药

 第二节 动物保健

 第三节 在研产品

 第四节 从商业利益出发的药品价格控制

 第五节 以风险管理为基础的药品安全问题

 附录A 美国药品立法

 附录B 辉瑞大事记

 附录C 辉瑞领导人

附录D 财务数据

 附录E 董事介绍

参考文献

第六节 辉瑞中国新动向：“销售外包”＋“药店推广”

一、辉瑞进入中国

20世纪80年代，随着中国改革开放的开展，辉瑞公司进入中国，在开拓其业务市场的同时，辉瑞始终承诺并致力于促进中国经济繁荣发展和提高人民健康水平。通过不断引进、生产和推广创新药物，辉瑞逐步建立起无与伦比的药品组合，在心血管科、内分泌科、呼吸系统和传染性疾病、精神科、关节炎和其他炎症、泌尿科、癌症、眼科疾病等许多医学领域均具有领先水平，并保持相当的市场占有率。

辉瑞公司在中国的制药业务得到了迅速的发展。1989年，辉瑞投资6000万美元在大连建立现代化的工厂。随后在苏州、无锡投资建立了符合国际领先标准的现代化制药生产设施。1997年，辉瑞大连制药工厂率先获得政府颁发的第一个GMP认证证书（No．0001）。作为辉瑞全球生产集团的一部分，辉瑞在中国的每个工厂都致力于生产高质量创新药品，认真遵循“追求品质”的价值观念，使每一个产品都符合世界先进的药品质量标准。同时，不断改进和创新，努力降低生产成本，创造和保持其在本行业内最优异的环保、健康和安全方面的业绩。

全面的、职业化的GMP管理和严格的、具有国际一流水平的质量标准体系是辉瑞生产高质量产品的保障。作为辉瑞全球生产集团的一部分，辉瑞在中国的每个工厂都致力于生产高质量的创新药品，百分之百地满足客户的需求。“质量为本”是辉瑞在中国的每个工厂都认真遵循的一项重要的价值观念。

系统的GMP管理、训练有素的专业生产技术队伍、全球统一的质量标准体系、变更控制和验证制度有效地保证了对生产设备、生产用原辅材料、生产工艺、半成品及最终产品生产全过程的控制，进而使公司生产的全部产品都与辉瑞全球的质量标准保持一致，符合世界先进的药品质量标准。

为实现在中国的长期发展，1997年辉瑞在北京成立了管理中心，设有现代化的培训／会议中心，充分体现了辉瑞对本地员工在培训和业务发展方面的重视。

2004年，辉瑞在上海成立了中国区总部和辉瑞投资有限公司。基于中国所拥有的才华横溢的科研人员群体，辉瑞中国研发中心于2005年在上海成立。2007年，辉瑞全球财务共享服务中心（GFSS）在大连设立了亚太财务中心，该中心是GFss位于全球的三个运营中心之一，负责处理辉瑞亚太区市场的会计业务。

2009年2月，辉瑞的头孢菌素类粉针剂无菌车间于辉瑞大连工厂正式落成，该车间的投入使用将进一步扩大辉瑞中国头孢菌素的生产能力。新无菌车间投产后，辉瑞在头孢菌素方面的生产能力提高近3倍，从以前的年产500万支提高到了现在的1700万支。尽管全球金融危机带来了一些不利影响，但辉瑞仍然对中国未来的经济前景和医疗卫生行业的发展充满信心，并投资600万美元来提高其在华生产能力。时任辉瑞中国首席执行、官的艾德先生强调，此次新无菌车间的成立只是辉瑞对大连工厂扩大投资的一部分。辉瑞希望在未来能够把大连工厂逐步发展成为辉瑞全球最重要的产品供应基地之一。

2010年，辉瑞亚洲运营中心搬至上海，并在武汉成立研发中心，加强中国在辉瑞研发中的地位。目前辉瑞也是在华最大的以研发为基础的跨国生物……

P212－213

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了干亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大，，如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80％的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开，如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点。

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而应更深入地了解‘‘how”的过程与内涵。

其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

其五，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点’’的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70％的积累加30％的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授、博导

北京华夏基石企业管理咨询集团董事长