本书《沉淀是金(我在创维这十年)》由作者在财经杂志和创维内部刊物上发表的文章，及其在创维工作期间的重要讲话、访谈组成。内容涉及了企业战略、经营管理、营销模式、企业转型等。作者历经企业发展壮大的全过程，书中有他对经营管理的思考和心得、对行业的判断和预测，内容丰富，贴近实际，相信对读者会有助益。

第一章 基于利润导向的企业战略

　基于利润导向的企业战略

　彩电产业的挑战和机会

　 -创维彩电战略规划浅谈之

　创维的定位和目标

　 -创维彩电战略规划浅谈之二

　以规模扩大求生存

　 -创维彩电战略规划浅谈之三

　以精细化管理求发展

　 -创维彩电战略规划浅谈之四

　以新的商业模式求突破

　 -创维彩电战略规划浅谈之五

　企业如何由规模到效益，由大到强？

　论游击战和阻击战

　 -创维彩电与外资品牌竞争的战略和策略问题

第二章 商业领袖与商业直觉

　商业领袖与商业直觉

　从做生意到做企业

　少一点管理，多一点领导

　先有经营后有管理

　谈谈我对商业模式的看法

　收费模式与盈利能力

　定位的另一面

　品类老大何去何从？

第三章 以顾客为师

　顾客就是终端

　拥抱消费者时代，决胜于卖场之外

　面向未来的投资：以消费者为中心（一）

　面向未来的投资：以消费者为中心（二）

　 -在创维营销总部广告部PI视觉系统培训会议上的

　讲话摘要

　具备一颗"市场的心"

　 -在创维集团研究院2006年新技术研讨会上的

　讲话摘要

　营销，一切回到原点：以消费者为中心

　在卖场，让产品说话还是让导购员说话？

　……

第四章 消费升级与企业转型

第五章 从第三营销模式到系统营销

第六章 渠道为王

第七章 经营管理实践

第八章 对话中国彩电业

附录媒体解读第三营销模式

杨东文：变现第三营销模式

第二个问题，企业从制造商向服务商的转型，我们确实要向海尔学习。说实话，海尔的好处是产品类别比较多。它在三四级网络建立海尔专卖店是比较容易让专卖店生存下去，而创维是一个彩电专业化公司，如果也向他学习建立一些专卖店会有一定的问题。比如一个店只卖电视机会有一定的生存问题。所以创维可能不会走品牌专卖店的方式，而是会采用与经销商伙伴来共同进行经销和经营卖点的方式。创维与海尔一样，是一直以来都在积极投入大资源的一个群体。我们也希望能够做到渠道的平衡。至于彩电行业转型服务，以创维为例，我们还是定位为硬件制造商。转型的机会，我们还在探索过程中，但是目前来讲，还没有到实现全面的转型那一步。当所有的电视机都换成了最新的电视机，当市场成熟到没有新增量，只有换代量时，将是我们作为一个电视机制造厂商转型的一个时机，而实现这个过程还有很长的路要走。因为你想有4亿台需要更换，每年换1000万，5010都不得了，那还要多少年？所以我曾经有一个文章讲彩电行业的黄金十年，我们还可以至少做十年。当然在这个过程之中我们会关注服务的转型，也有一些待转变的工作。比如说售后服务，售后服务不但是提供消费者的维修业务，其实也是一个增值的服务业务。因为电视机不仅仅是一个电视机，它相关的一些东西也在增值，比如说电视机的配件。你像我们推出卡拉OK电视机就有话筒了，还有U.盘，所以我们的售后服务部门也开始做配件销售、制造和提供这么一些个别的内容，比如说歌曲方面做一些服务。当然还有其他方面。我相信三网融合如何让消费者跟我们做一次生意还有第二次机会，这方面我们也在思考。但是目前来讲，创维主要的精力在如何满足增量市场。我们要向海尔学习，但不知道服务这一块有多少潜力。我知道华为很厉害，他们今年有300亿美金的销售额，其中来自于服务的销售额有20亿元，他其实也在从众多设备的供应者慢慢转型。我们看到这些大企业都走在前面，创维今后也有这种机会。　　新浪记者：我了解了一下，在电子商务网站，他们卖家电产品基本上电视销售量比较大，那么您对电子商务领域的整机销售有什么想法？