愁：员工满身缺点，没一处优点，怎么办？怨：不会做正确的事儿，不会正确地做事，怎么办？惧：员工太懒散，沟通无效，怎么办？怒：低级错误一大片，零缺陷工作看不见，怎么办？忧：工作两三年，绩效倒着数，怎么办？掌握胜任力，消灭团队隐患，你就可以带好自己的队伍，赢得高绩效、高信誉。

《带队伍——中基层管理者胜任力法则》的作者胡海波是北京博士德管理顾问有限公司的高级管理顾问，对如何带队伍，如何培养胜任力员工有着非常深入的研究。在书中，胡海波提出了一系列检验员工是否胜任的标准和方法，整理出很多带队伍与提升胜任力的方法和途径，并通过举例论证这些方法和途径的可行性。

企业管理已经成为当今企业竞争力建设的一个重要组成部分。任何一个企业或组织，要带成一支高效能的战斗团队，必须提升管理者自身及其员工的胜任力。企业对其员工的最基本期望，是胜任，而最高期望，也是胜任！提升管理者自身的胜任力并带动、引导员工提升自身管理能力，能够让员工在胜任中创造绩效，能够提高公司运转效率，从而提升企业的市场竞争力。

《带队伍 中基层管理者胜任力法则》从胜任力的理解、如何提升管理者的胜任力、如何增强员工的胜任力等角度切入，对胜任力进行有针对性的切实有效的阐释，具有极强的现实指导意义。

《带队伍 中基层管理者胜任力法则》由胡海波编著。

第一章 中基层管理者胜任力诊断

 1.我们所欣赏的胜任员工

 2.实行基于胜任力的员工管理

 3.坚持带出胜任的员工

 4.检视曾经的管理效果

 5.避开对胜任力管理的诸多误区

第二章 基础篇：让员工由内而外地向往胜任

 1.区分职责与胜任力

 2.你不仅是管理者，更应是胜任者

 3.先做正确的事，再正确地做事

 4.发现并尊重员工的特长与优势

 5.员工不能胜任，管理者有责任

 6.绝不仅仅是完成任务，而是成为胜任典范

 7.用你的胜任征服员工

第三章 提升篇：胜任使你能带动员工

 1.“标杆式”管理

 2.用胜任力促进公司逐步实现愿景

 3.明确的使命感使员工更加自信

 4.参与是提高胜任力的有效途径

 5.全方位沟通是实现胜任力的法宝

 6.多些引导与鼓励，少些批评与情绪

 7.主动带领，少“推”多“拉”

 8.身先士卒，永远在前面引领

第四章 加强篇：让员工在胜任中创造绩效

 1.胜任力中的“传、帮、带”

 2.明确职业生涯方向

 3.清楚了解自己的员工

 4.胜任力与培训的关系

 5.爱他，带他，但不宠他、惯他

 6.带他“渐入佳境”，而不是永远不撒手

第五章 卓越篇：通过员工的责任管理充分体现胜任力

 1.管理要“因人而异，因地制宜”

 2.授予员工权限是胜任的前提

 3.从上到下落实责任管理

 4.学会给员工压担子

 5.充分利用好激励杠杆

 6.让员工实现自我管理

第六章 对胜任力的几个提醒

 1.构建胜任力系统和价值体系

 2.胜任的员工也不是全才

 3.不要期待员工总是比你棒

 4.松紧有度才是带人之道

 5.胜任力，从我开始

第二个层面：是指从事某一专业领域工作所必须具备的素质和能力，也就是专业胜任力。专业胜任力模型是基于职业发展通道、职业类别及种类而构建的，它是从事某一类别的职位所应该具备的素质。比如说从事财务管理工作、行政工作、后勤工作等等。专业胜任力模型是根据相应职位的业务模式及流程的分析对人的素质要求而演绎出来的。

第三个层面：从事特定岗位所需要具备的胜任力。这种胜任素质既包括专业知识和技能等外在特征，也包括人的品质、态度、价值观、动机等内在特质。

第四个层面：团队结构素质，它是在基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合的基础上，研究具备不同素质的员工如何搭配才能产生互补性的融合效应。

在现实中，很多企业组织和管理者在进行胜任力管理时，往往混淆了上述层次之间的关系，比如有的运用的是全员素质模型、有的使用的是专业素质模型，有的做的则是岗位个体素质模型。实际上，企业组织在进行胜任力管理时，必须综合考虑上述四个层面，这样的胜任力管理才能真正产生价值。

相对于大多数企业组织在胜任力管理上的误区，某集团公司在胜任力管理上的做法是值得称道的，也值得其他组织的管理者借鉴。

为了有效提高管理者的领导力、胜任力，某集团公司建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系，并借此构建了一个领导力发展系统。

1.以胜任素质模型为标准进行员工评估

某集团公司每年都会对企业的管理层和普通员工进行胜任素质评估，参与评估人为被评估人的上级、平级、下属及其他相关人员。在评估中，他们主要借助三个专业工具：

(1)胜任素质模型。即担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和；

(2)360度评价。由上级、下级、同事和相关人员对被评估者进行多层次、多维度评价的一个体系；

(3)人才测评工具。这是对管理人员进行的一种有针对性的测评，用来了解作为管理人员所需具备的能力、动机、性格、职业倾向等综合信息。

具体来说，员工评估共分三步：

第一步：通用素质整体解读。该公司所指的通用素质包括：伦理与价值观、全局观念、资源整合能力、团队意识、执行力、创新意识、前瞻性思维与策略性思考能力、风险防范意识、分析与决策能力。该公司通过正态分布法对员工的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任素质的进一步提升与发展。

此外，通过对《360度反馈评分表》、《访谈表》、《个人胜任素质反馈表》结果的综合分析，得出公司整体的“优秀通用素质”。

第二步：待发展通用素质分析。对员工的待发展通用素质进行整体分析与界定，找出目前存在的差距，并提出改善的建议和方案。

第三步：重点职务解析。素质评估涉及的职务范围比较广，有财务类、营销类、运营类、生产类，开发类、售后服务类等。对每一个职务系统的管理者和员工，都要进行深入分析，以了解他们的优秀胜任素质。

2.从人才评估到领导力培养

该公司一直非常关注员工领导力的提升，通过素质模型能够看清各岗位现任人员的胜任素质现状，这不仅能帮助管理者本人了饵自己的胜任能力与企业要求之间的差距，确定改进目标和行动计划，更重要的是，从企业的角度讲，他们也可以有针对性地为管理者提供发展计划，进一步提高团队的整体领导力、胜任力。P28-29

胜任力是带出来的

当今世界经济一体化的趋势在不断加剧，相伴而生的是市场竞争的强化。出于应对竞争的需要，相对以往，当今企业组织对高素质人才的依赖性更加强烈，都依赖于各自员工的是否胜任，特别是那些具有较高专业技术和独特能力的员工。

当前，“胜任”已成了一个炙手可热的管理词汇。可以毫不夸张地说，任何一个企业和组织，对其员工的最基本期望，都是胜任，而最高期望，也是胜任！

从中基层管理者的角度来说，拥有一支胜任力强的员工队伍，几乎是每一个人的热切希望。笔者在管理咨询以及企业培训实践中所接触的大量中基层管理者，也证明了这一点，他们对员工胜任力的理解也许不像专家那么精辟与专业，但却有着最接近事实的描述：

胜任的员工能够做到最基本的工作要求，提供最起码的工作业绩；

胜任的员工能够为企业创造出良好的效益、带来较大的利润；

胜任的员工能够弥补领导的不足，成为领导的左臂右膀；

胜任的员工能够主动地找办法解决问题，即便遇到再大的难题；

胜任的员工能够不折不扣地执行领导交代的任务；

胜任的员工能够对企业怀有一丝不苟的责任心，对企业极其忠诚；

不错，这都是员工胜任力的最直接表现。不过，在这里，笔者要提醒大家的是，没有哪个员工天生就具备较强的胜任力，员工的胜任固然与其自身努力有着直接的关系，但是更少不了管理者的带领与引导。

所谓管理，在很大程度上就是先去理顺，然后去带领，做好带头人。日本电产集团会长永守重信在其名为《成为“带领他人”的人》的书中写道：“如今是个危机四伏的时代，高层领导必须处处要求员工‘只有做到这一点才行’：给部下指明方向、明确任务，员工才会时刻有危机感。”

就如永守重信所说的，管理者所扮演的角色就是带领员工走向成功的那个人。胜任的员工不仅仅是靠招聘等途径获得的，更是卓越的管理者一步一个脚印耐心地带出来的。

俗话说“美玉非天成，妙手巧雕琢”，任何一块美玉都必须经过人工刻意的雕琢，才能成为绝世名作。同样，你的员工也需要你的精心雕琢，耐心带领，才能成为胜任的典范。

所以，不要幻想自己一上任，企业给你配置的原班人马就能唯你马首是瞻，处处称心如意。因为，胜任力强的优秀部门工作团队是在你亲自带领下，经过不断的人员优化组合与耐心磨合才能形成的；

不要幻想那些从别处跳槽而来的员工，能够当即融入你的部门，哪怕他们曾经在知名企业任职过，曾有着非常专业的技能和工作经验。但他们要想胜任当前的工作，仍然要经过实际工作的磨砺，以及领导的亲自点拨，否则也不可能当即胜任；

也不要幻想那些新招聘的应届毕业生，能够刚一上岗就能上手，就能胜任，甚至独当一面。哪怕是他们毕业于名校，哪怕他们有着丰富的课余实践经验。因为，从新人到胜任，不论时间长短，中间都需要一个过程，而新员工要实现这一蜕变，同样少不了管理者的带领与点拨。

身为管理者，你希望拥有什么样的员工，就应该用什么样的方法，或者心态，去培养他们，去带他们。

因为，胜任力是带出来的，胜任的队伍是带出来的！