为何任天堂的产品能够影响几代人的成长？为何任天堂看似“简单”的产品，销量却遥遥领先于“强大”的微软和索尼游戏机？它的发展又能够为中国的消费产业提供怎样的经验和教训？周禹等编著的《任天堂：让世界充满微笑》重现任天堂120多年的风雨历程，主要从发展历程、公司治理、领导力、创新管理、产品理念、产业链管理、企业文化以及游戏业竞争状态八个方面透视任天堂株式会社。尝试解答为何在百年的发展历程中遭遇多次灭顶之灾的任天堂依然保持旺盛的生命力。

《任天堂（让世界充满微笑）》重现了任天堂120多年的风雨历程，主要从发展历程、公司治理、领导力、创新管理、产品理念、产业链管理、企业文化以及游戏业竞争状态八个方面透视任天堂株式会社，尝试解答为何在百年的发展历程中遭遇多次灭顶之灾的任天堂依然保持旺盛的生命力？为何任天堂的产品能够影响几代人的成长？为何任天堂看似“简单”的产品销量遥遥领先于“强大”的微软和索尼游戏机？它的发展又能够为中国的消费产业提供怎样的经验和教训？

《任天堂（让世界充满微笑）》由周禹等编著。

总序

绪论 娱乐大众+不断创造奇迹

第一章 专注下的任天堂风雨路

 第一节 “三位一体”创新下的日本游戏业

 第二节 从小作坊到游戏巨头

 第三节 聚焦策略：将游戏进行到底

第二章 日式色彩突出的治理结构

 第一节 强控制：透明化的治理结构与管理

 第二节 重风险：归类式危机管理

第三章 成就任天堂的几把手

 第一节 从博者到溥者：实用主义为上的山内溥

 第二节 “霸业”成就者：“简单有趣”的岩田聪

 第三节 游戏界的魔术师：扩大游戏人口的宫本茂

 第四节 创业元勋：稳步创造独特的横井军平

 第五节 美国市场的拓荒者：“不务正业”的荒川实

第四章 制胜之本：任天堂的全方位创新管理

 第一节 创新理念：客户、未来、多元化

 第二节 一个“坚持”与N个“创新”

 第三节 “软”“硬”兼施的创新之道

 第四节 技术创新模式：自主+模仿+引进

 第五节 无生产线经营：游戏业委托生产之先河

 第六节 探究任天堂创新之谜：以Wii为例

第五章 “简单”产品的“直击客户”

 第一节 电视游戏平台的代际更迭

 第二节 便携式四大掌机的成败兴衰

 第三节 风靡之作：代表性游戏软件

 第四节 品牌建设：强聚焦、重道德、望长远

 第五节 立体式营销：全方位、倡联盟、五策略

 第六节 全线盈利模式：以Wii为例

第六章 把控产业链的规则缔造

 第一节 “权利金”制度成就“任天堂体系”

 第二节 以“初心会”为核心的控制体系

第七章 成长助力：注重内外客户的文化与管理

 第一节 企业工作制度与管理实况

 第二节 简单制胜的平民娱乐文化

第八章 三强纷争之战局：索尼、微软、任天堂

 第一节 主营产品的三方争鸣

 第二节 游戏世界观的对比剖析

 第三节 任天堂与索尼的霸主之争

附录A 任天堂大事记

附录B 电子游戏的分类

附录C 任天堂2012年企业社会责任报告

附录D 任天堂股份处理原则

附录E 知名的第三方软件商

附录F 任天堂开发团队组织结构

参考文献

二、百家争鸣的软件

游戏行业的特点衍生了一大批软件开发商。当前，尽管日本的软件开发商在全球的地位没有硬件开发商那么显赫，但是也涌现出了一大批优秀的软件开发商。他们所创造的许多经典之作，已成为全球玩家共同的珍藏品。例如，艾尼克斯的《勇者斗恶龙》系列、史克威尔的《最终幻想viii》，都在人类游戏发展史上占据重要的一席地位。

中国内地玩家所熟悉的《街头争霸》《拳皇》都是日本格斗类游戏的精品，无论在电视游戏上还是在掌机上都得到了全球玩家的一致好评。

游戏大鳄任天堂更是开发了一大批优秀的游戏。据统计，截至2009年，全球销售量最大的十款游戏都是任天堂开发的，其中，《超级玛丽》的销量更是达到了惊人的1．95亿套，创下了史上游戏销量之最。任天堂的《萨尔达传说．时之笛》曾创下单周销售300万套的纪录。

尽管同硬件厂商相比，游戏厂商相对处于弱势的地位，但是有些软件开发商也具有很强的议价能力，这里不能不提著名的第三方软件商史克威尔。业界人士公认，史克威尔具有呼风唤雨的能力，它可以决定一款主机的命运，甚至可以发力从而影响硬件厂商公司股票的涨跌。史克威尔之所以有如此能力就是因为它能不断地开发出一流的游戏产品，使得硬件开发商对其刮目相看。自从1996年史克威尔宣布与任天堂决裂而加盟索尼之后，史克威尔与任天堂形同仇敌，在很长时间里与任天堂不再有任何联系。史克威尔全力为索尼的Ps游戏机制作游戏，接连推出一系列大作，帮助索尼一举打败了世嘉的土星SS游戏机以及任天堂的N64游戏机。

从资金投入上来看，日本游戏软件商为了适应玩家的需求，越来越注重高成本投入，许多最新游戏的画面甚至不亚于电影大片，而且故事的情节完全是互动的，好玩，耐玩。三、经营创新三部曲

随着电子时代的来临，游戏产业也遇到了越来越激烈的市场竞争，这大大侵蚀了日本各游戏商的生存空间，为了在激烈的全球电子竞技产业中赢取一份生机，各大厂商都开始在企业经营上采取创新，其中主要的创新手段有：开发模式的创新，人才运用的创新，营销机制的创新。

首先，从游戏开发机制上，为了应对激烈的竞争，日本各游戏厂商大多采用“三层递进事业部”式，即，将企业游戏开发部门根据开发游戏的受欢迎程度、开发难度、市场份额以及盈利能力分为三等，第一等从事基础性研究，第二等主要负责研究开发一些具有一定吸引力和市场份额的游戏，第三等则主要研究企业的核心产品。通过三等事业部的合理配置，优化公司产业结构，提高公司的竞争力。

第一等事业部主要从事基础性研究，该部门拥有的是新进人员和能力一般的开发人员，主要集中在若干小型游戏开发部门，开发投资一些较小的普通游戏，这样做有利于公司培养人才，因而相当于企业的后备人才库。

第二等事业部主要由资深游戏开发人员组成中型部门，主要负责制作在市场上有一定知名度和美誉度的游戏，通过主推这些精美的游戏，为公司赢取相当部门的市场份额，提高公司的市场占有率，提高公司的客户玩家忠诚度。

第三等事业部集中了公司最优秀的游戏开发人才，通过这些精英的不懈努力，全面负责公司游戏的开发，这类游戏一般都将成为玩家心中经久不衰的经典，例如早期的《超级马里奥》等等。

最后，在优化人才结构、激发人才潜能方面，日本游戏企业一般采取同“三三制模式”相对应的递阶式人才成长计划，新进公司员工或者能力一般的开发人员，在初期会开发一些小型的投资较小的普通游戏，并在实践中提高自己；而在实践中得到了提高的开发员工，一旦水平达到了一定的高度，就会同其余资深游戏开发人员再组成更具有实力的中型部门，负责更有难度的游戏开发；最优秀的开发精英人才都集中在了公司的最高层次，他们可以组成大型的制作部门，由公司的王牌游戏设计师担当制作人，全面负责游戏的开发，这类优秀的开发人才不是公司高层委任的，而是从游戏策划升到游戏监制，再升到游戏制作人，凭借个人的努力，一步步成长起来的。

专栏

日本游戏开发员平均收入达40万元  日本财团法人Digital Contents协会于2010年3月公开发表了日本当地《数码产业制作高科技技术应用相关调查研究委员会报告书》，在2009年的综合报告中，日本首次正式公开了当地游戏开发业者的劳动状况实态。

日本东京大学大学院情报学研究者藤原正仁公布了调查报告的详细数据，据悉，日本游戏开发员的平均年龄为33．79岁，年收入平均为518．499 5万日元(折合人民币达39．094 8万元)，平均工作年数为6．59年，工资的平均值在“400万日元至500万日元之间”，年龄结构为30岁左右的人所占据的比例达到了52．8％。P24-26

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20年过去了，今天我们已不再年少，都巳步人了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里?世界级企业是如何炼成的?这正是本套丛书所要致力探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢?为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢?这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80％的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开，如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点。

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做，，的问题。我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而应更深入地了解“how”的过程与内涵。

其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

其五，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70％的积累加30％的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。