《企业成长之痛》是埃里克和伊冯的最新力作，有效地围绕着像泛美这样的创业企业所面临的核心问题展开讨论，引领企业从单一平行的组织转向多面的跨国型金融公司。简而言之，本书第4版为读者指引了一条应对成长变革的光明大道，更重要的是，告知读者如何有效地管理企业的成长之路。

《企业成长之痛》是埃里克和伊冯的最新力作！

市场经济中的中国企业已不同程度地体现出成长周期性，企业有哪些成长阶段，应该如何正确管理企业成长的各个阶段，一直困扰着中国众多管理人员或创业者。

《企业成长之痛》作者利用企业成长周期理论，结合自身对创业型企业的研究经历和咨询经验，阐述企业成长各阶段的管理方法，介绍了一系列用于减轻企业成长之痛的管理工具，探讨如何实现创业型企业向专业化管理型企业的成功转型，从而帮助管理人员或创业者理解如何在创业后继续推动企业成功发展，顺利度过企业成长的各个阶段。

第一部分 打造成功的企业

第1章 如何创建成功企业——组织发展金字塔

 组织发展的本质

 组织发展金字塔

 本章小结

第2章 确定并成功渡过企业成长的前4个阶段

 企业成长的阶段

 不同成长阶段间的转型管理

 管理转型过程：马克西保健与太平洋保健

 本章小结

第3章 识别成长阵痛并评估是否需要变革

 成长阵痛的本质

 企业最常见的10种成长阵痛

 评估企业成长阵痛

 企业成长阵痛、成长速度与基础架构

 成长阵痛与财务绩效

 最大限度减轻企业成长阵痛

 本章小结

第二部分 企业成长各个阶段的管理战略

第4章 创业阶段和扩张阶段

 打造处于第一阶段的成功企业

 第一阶段的关键问题

 第一阶段企业成功的关键

 打造处于第二阶段的成功企业

 第二阶段企业成功的关键

 管理处于创业阶段和扩张阶段的企业

 企业者的眼光

 本章小结

第5章 管理规范的阶段——开发管理系统

 打造处于第三阶段的成功企业

 其他成功实现规范管理的案例

 第三阶段企业成功的关键

 本章小结

第6章 巩固阶段——管理企业文化

 创建成功渡过第四阶段的企业

 汤普制造公司的背景

 汤普制造公司企业文化的要素及其衰落

 企业文化的重新界定

 汤普制造公司的新企业文化及其推广

 第四阶段企业成功的关键

 本章小结

第三部分 掌握专业的管理工具

第7章 战略规划

 战略的定义

 战略规划的本质

 战略性问题

 战略规划流程

 罗伊斯医疗公司：战略规划的制定

 战略规划的动态职能

 企业在不同阶段如何制定战略规划

 顾问和战略规划部

 附注

 本章小结

第8章 组织结构

 组织结构的本质

 组织结构的三个层级

 可供选择的组织结构类型

 矩阵型组织结构

 评估和设计组织结构的标准

 组织结构的案例分析

 不同成长阶段的组织结构

 本章小结

第9章 管理培训与领导力开发

 管理培训与领导力开发的性质

 管理培训的作用

 管理培训与领导力开发的要素

 不同组织层次的管理培训

 贝尔—卡特食品公司：转型为管理规范的企业过程中的管理培训

 企业不同成长阶段的管理培训

 本章小结

第10章 组织控制和绩效管理系统

 组织控制的特性

 控制系统的任务

 组织控制系统的设计

 组织计分卡

 设计和评价控制系统的效率

 在组织层次应用绩效管理系统：超级警戒系统公司案例分析

 在个人层次运用控制系统：南加州养老院业绩评估过程

 企业不同成长阶段的控制系统

 本章小结

第11章 有效领导

 领导才能的特性

 领导风格

 影响领导风格选择的因素

 领导力理论

 有效领导的两种任务

 在创业型企业里完成关键领导任务

 领导力案例分析

 领导和领导团队

 企业不同成长阶段的有效领导

 本章小结

第12章 企业文化管理

 企业文化的性质

 企业文化对成功的影响

 强势文化与弱势文化

 功能型文化与障碍型文化

 真正的和名义上的企业文化

 企业文化的表现

 企业文化如何转变

 如何管理企业文化

 发展各阶段的企业文化

 本章小结

第四部分 成长和变革期的组织转型

第13章 高级战略规划

 商业竞赛

 运用组织发展金字塔开发战略优势

 竞争优势来自于金字塔各层级

 组织基本框架

 战略规划定义

 战略组织开发的定义

 高级战略规划的其他方面

 英弗吉克斯公司的高级战略规划及组织发展

 本章小结

第14章 管理企业成长的高级阶段

 渡过第四阶段后问题的特性

 渡过第四阶段的发展

 应对从第五阶段到第七阶段的转型

 组织复兴的特殊挑战

 本章小结

第15章 转型为上市公司

 做出上市决策

 由私营转向上市

 上市公司的运营

 从家族企业向上市公司的转变：99美分商店

 从小型私企向上市公司的转型

 本章小结

第五部分 创业者在成长型企业里的作用

第16章 家族企业的转型

 商业与家族的两难困境

 两对兄弟、两家公司、两种结局

 管理家族企业转型的具体挑战

 家族企业成功转型的管理工具

 家族企业中的“信天翁”

 本章小结

第17章 CEO必须转型以渡过创业阶段

 个人方面的问题

 组织问题

 应对企业转型的成功案例

 给CEO的几点忠告

 给CEO副手的建议

 本章小结

这种常见的成长阵痛表现为员工用过多的时间解决短期危机——“灭火”。这个问题的出现通常是因为缺乏长期计划和战略规划，而企业文化只重视对问题解决者而非计划者的奖励是产生这一问题的另一原因。员工个人和企业整体只是得过且过，从不为未来发展作打算。这个问题可能导致企业生产力、效率和效力的降低。

不难找到此类实例。在一家营业额达1000万美元的服务型企业，因为缺乏计划造成不必要的订单赶工，使员工承受过重的压力。为了送货，司机不得不在周末和晚上加班，而这些货物有的已经超期了。类似的情况出现在马克西保健公司，收货期发生的“意外”事件导致员工无休止的“灭火”行动。

在其他公司的实例中，计划的缺失造成另一些短期危机，后文将对此详细探讨。以地铁地产公司为例，无计划的工作导致了销售人员的不足。为此公司雇用新人，很快派他们上岗，有时甚至没有经过必要的培训。这反过来造成了短期的生产效率危机，因为这些新人并不具备优秀销售人员必备的技能。缺乏人力资源计划也导致了汤普制造公司的一些问题，只是具体原因不同。该公司在生意好的时候雇用新人来增加产量，而一旦危机过去，就会出现大量闲散人员不知如何安置。

销售额达5000万美元的生产型企业普遍存在这种问题，以至于管理者将自己戏称为“消防员”，而且高层管理者也会对中层管理者处理危机的能力予以奖励。那些有效的“预防火灾”的管理人员总是被忽视，当这一点很突出肘，他们中的一些人就会故意变成制造问题的“纵火者”，以引起高层管理者的注意。他们制造问题，解决问题，借此表现他们对公司的贡献。

员工不清楚别人在做什么

很多员工对自己确切的工作性质以及自己工作同他人工作的关系越来越不清楚，他们往往想做什么就做什么，而且总认为剩下的工作“不是自己的责任”。结果是员工和部门之间因为推卸责任而互相争吵。企业内部各部分互无往来，有时甚至是互相斗法。

这些问题通常是因为企业缺少组织结构图、确切的角色和职责界定和有效的团队组建。个人之间，、部门之间的关系以及员工个人的责任可能并不明确。以地铁地产和汤普制造为例，员工被这种模棱两可弄得垂头丧气，于是开始“创造”自己的角色界定，而这种界定未必符合企业的最佳利益。地铁地产的总裁形象地描述了这一现象，“我们就像是一个个独立办事处的集合，为各自目标努力，却从不考虑公司的整体·利益。”

部门之间的隔离可能导致工作的重复，或是工作无法完成，因为员工都认为这是他人的职责。部门之间也总是为了工作范围和组织资源而吵吵闹闹。个性化印刷公司的案例中已经出现了这个问题，而第6章中汤普制造为了界定和保护各部门的工作范围，也是历经重重困难。这同样是一家大型技术型企业所面临的危急问题，当时公司有18个部门。它们都只是强调各自的产品，而忽略了公司整体目标。即使产品线的发展出现重叠，销售人员仍只顾自己的产品线，排斥其他部门的产品。三个或更多的销售人员会拜访同一批消费者，每个销售人员代表不同的生产团体，有时甚至对相似的服务报出不同的价格。从根本上讲，该公司是一家内部竞争的公司。因此，它没能把握自己的命运，最终被更好地处理这个问题的竞争对手并购。

员工不清楚公司的发展方向

当公司内部普遍缺乏对企业发展方向的了解时，员工会抱怨“公司缺少方向”，指责管理高层没有充分告知公司未来发展方向，更糟糕的是，员工会认为连管理高层也不知道方向。这主要是因为没有有效地进行交流(正如第16章将介绍的法克公司的案例所示)。  交流不足再加上快速变化会导致员工焦虑，这在成长中的公司很常见。为了缓解这种焦虑，员工或者组成他们自己获得所需信息的网络，或者干脆认为他们知道公司的发展方向，即使管理层实际上并没有传达任何消息。汤普制造的员工就采用了这两种对策。他们的猜想和从高级管理层身边的员工那里耳闻到的“真实”信息在公司里随意传播。虽然谣言广泛流传，但实际上几乎没有人真正知道为何要进行这些变革。因此，员工的忧虑相当严重。当焦虑发展到令人无法忍受的程度，一些员工可能会离开公司。对公司而言，这样的人员流动代价可能会很大。

导致这种成长阵痛的主要因素往往与战略规划有关：公司的规划过程不全面、不完善，或者/同时制定出的计划没能有效地传达给整个公司。

严重缺乏优秀管理人员

企业可能会有相当数量的人挂着经理的头衔，但优秀的管理者却屈指可数。管理者可能会抱怨只有责任没有权力，而员工会抱怨管理者没有指明方向或没有给出反馈。公司会注意到，一些部门相对于其他部门生产效率偏高或偏低。管理者经常抱怨他们因为忙于扩大经营而没有时间行使行政职责，这就加重了企业的困境。企业一旦出现上述任一问题，其内部管理职能肯定出了问题。

问题在于，公司将优秀的一线工作人员(销售人员、办公室工作人员等)提升到管理层，以为他们能很好地担当起新的角色。但是这两种角色所需韵技能区别很大。因此，没有适当的培训，很多一线工作人员无法履行管理职责。他们仍然倾向于“身体力行”表现出低下的授权能力和与他人活动协调的能力。直接向他们汇报的员工会抱怨不清楚应该如何行事。

这类问题表明公司没有充分地界定管理者的角色，或者没有提供充分的培训以保证这些角色的在位者具备有效行使该角色职能的技能。如果角色描述不够明确，管理者就会不清楚公司期望他们做什么。因此在做事时，他们可能会恢复以前角色的工作状态，过多地重视操作层面而不是管理上的问题。即使公司有培训，也会过多地依赖在岗培训而不是规范的管理层培训。一些公司把这种在岗培训发挥到了极致：他们可能明确地或象征性地把新的管理者领到其办公室，然后说：“这是你的部门，开始吧。”

存在于现实或人们脑中的组织约束会制约管理者的权威，这是造成管理问题的另一个原因。在汤普制造的案例中，读者可以看到那种认为只有最高管理层才能制定决策的想法是如何严重地影响了中层管理人员的领导效力。该公司某职员将管理人员描述为“没有实际职责的人”。实际上这种意识在向管理规范型企业转型的企业中是非常普遍的，它源自企业的创始阶段——那时企业的所有决策都由企业家一人制定。

员工认为“要正确地完成这件工作，我必须亲自干”

在企业里完成工作总是困难重重，员工因此而灰心丧气，他们越来越感到“要正确地完成这件工作，我必须亲自干”。和缺少协调一样，这种症状的出现也是因为没有明确的角色界定、责任以及角色间的联系。缺少资源或管理者无法(或不愿)放弃对结果的控制权也是造成这一现象的原因。

没有明确界定的角色和职责，个人和部门就会各行其是——他们并不清楚某个任务应是谁负责。他们独自行事的另一个原因可能是为了避免冲突，因为担心其他个人或部门会拒绝某些任务的委派。

按照这种理念经营，部门之间相互隔离，团队合作少之又少。企业各部门“各行其是”，丝毫不考虑整体利益。由于企业没有规范的信息传递系统，管理者和下级职员之间、部门之间极少进行交流。在地铁地产和汤普制造的案例中，读者将了解到各部门之间缺乏协作将如何导致生产能力的降低和无效。P37-39

1968年，我和合伙人戴维·李奥伯(David Loeb)着手筹建全美第一家“全国性”的抵押银行业务公司，因此，我们选择了“Countrywide(泛美)”作为公司名。

公司起步时正值越战和水门事件，接下来经历了18%的抵押率以及25%的基本利率的业务寒冬期。当时，公司每天能接到的业务量只够维持运营而已。

渡过了动荡期，我们从残酷无情的持续危机中存活下来。现如今，我们已跻身于全美最大、最受尊敬的金融服务企业之列。

泛美平稳渡过动荡的20世纪60、70年代，延续至今，得益于我们始终奉行的“一流执行”的企业文化和一个核心使命，即帮助那些拥有美国梦的业主们拥有属于自己的家园。

从只有两名合伙人(戴维和我)起步，发展到今天拥有60 000名员工、业务遍及三大洲，我们经历了持续的变革，从一家为了生存而打拼的公司，转变为一家规范化管理的企业，一家拥有持续变革和适度控制的文化的企业，一个根基牢固的结构化组织。而这一切都遵从一个使命，即效力于我们所服务的市场。

过去的十年，泛美经历了公司历史上最快的成长期与变革期。我们的成功不仅受益于公司的管理团队以及广大员工，还受益于埃里克·弗拉姆豪茨的贡献，在其独创方法的引领下，泛美从一个保守的管理团队转变为专注于使命、计划、执行和稳固而持久的组织文化的团队。不论从商业角度还是从个人角度来看，埃里克及其团队都是极有价值的智囊库。

本书是埃里克和伊冯的最新力作，有效地围绕着像泛美这样的创业企业所面临的核心问题展开讨论，引领企业从单一平行的组织转向多面的跨国型金融公司。

简而言之，本书第4版为读者指引了一条应对成长变革的光明大道，更重要的是，告知读者如何有效地管理企业的成长之路。

在我看来，不论企业的规模大小，只要他们正处于发展阶段并希望自身的努力能赢得一个成功的未来，本书是企业管理层的必读之作。

安哥罗·R莫齐罗

泛美金融公司创始人兼总裁

本书提供的组织架构和实证方法，对成长中的企业大有裨益。我在英弗吉克斯公司应用了书中的方法，确有成效！

马达范·那亚，英弗吉克斯(Infogix)公司创始人

我曾在家族企业中效力，也曾独自开创一番事业，还在大学讲堂上教授创业课程近四十载，并且读过数百种企业管理类图书。本书致力于把仓U新科技转变为成功企业，是企业家必备的五本好书之一！

杰夫·康沃尔，贝尔蒙特(Bellnont)大学领导力中心主任

多数创业者通过打破常规实现了最初的成功，但迟早都会遇上种种问题和挑战。三十多年来，两位作者一直研究并协助企业应对这些问题与挑战，本书提供了一个无价的框架体系，指引公司改进过程中的各阶段，最大限度地减小成长型企业可能遇到的障碍。这本综合的企业成长指南将向您展示有关复杂业务问题的宝贵经验。

亨利·希斯内罗斯，城景公司执行总裁

世界正在变得越来越小，而我们变得越来越强大。因为全世界都在风靡着_种智慧，就是集世界之全之长，武装自己，成就卓越。所以，我们得以在瞬间变得聪明，变得强大，变得国际化！而很多人还没有找到适合自己国家、适合自己行业的最好的教师和教材。我认为，弗拉姆豪茨教授是我所听说和接触过的最适合中国需求的世界级老师。

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李辙，山水文园集团董事局主席

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吴岱妮，顶尖人物国际咨询公司CEO