本书要讨论的问题基于这样的企业现实：薪酬作为企业人才战略的重要调节杠杆，在整个人力资源管理系统中居于核心地位。但薪酬同时也是最容易破坏和削弱企业人力资源成果的一个基本管理要素。所以，薪酬既重要又敏感。在这本书的具体内容中，编者们将深入剖析现阶段企业界普遍存在的薪酬管理误区，并提出相应的对策。

本书针对企业薪酬管理中片面看待数额高低、薪酬缺乏市场竞争力、僵硬执行缺乏关怀等多种现实情况，结合实践案例总结了十项关键原则，鲜明地指出了薪酬管理中广泛存在的误区，并提出了系统化解决的对策。

本书可以指导管理者全面深入地剖析企业薪酬管理的得与失，有效规避问题的发生，真正发挥优化企业效益的作用，从根本上提升企业的市场竞争力，对于企业领导、人力资源从业者、管理培训师等相关人员都是难得的实用读本。

丛书序 在动荡中前行

前 言 薪酬管理的十项关键原则及其实践

第一章 价值的谬误——薪酬高低如何论

从月底的工资单说起

成本的差异特征

危机的后遗症

不断膨胀的薪资水平

在高低之间摇摆

用什么判断薪酬高低

再议企业的价值观

一以贯之的人才战略

薪酬体系的关键要求

第二章 结构性冲突——薪酬管理何以演变成组织矛盾

薪酬式压力

保障性心理难题

崩溃的先兆

极端的绩效导向

薪酬压力的局限性

结构失衡的特征

薪酬管理的中庸之道

薪酬结构的考验要素

论功行赏的作用机理

第三章 等级森林——薪酬等级引发的官僚化冲突

改良的宽带制

天花板效应

媳妇熬成婆

薪酬等级政治化

被埋没的人才潜能

无所谓级别

个体的自主选择

差异来自现实成果

岗位贡献薪酬法

第四章 竞争力考验——薪酬竞争力管理的双向调和

员丁何以成为“跳跳糖”

薪酬的外部竞争力

内部的公正力

牢骚满腹的员工

闭着眼睛顶薪酬

人才流失的隐性成本

人才依赖的机会成本

薪酬竞争力

自然淘汰的意义

第五章 脆弱的利益链——以金钱为纽带的组织困局

经济人假设

脆弱的结盟

当领导将员工视为工具

归属感丧失的表观

变化中的个体需求

多样化福利政策

工作生活的平衡管理

分享成就和收益

为员工成长提供帮助

第六章 为弱者谋饭碗——企业薪酬管理的怀柔政策

纯利益原则的弊端

兔死狐悲的情绪传染

一个离奇的事例

格局：领导力的新特征

给队伍稳定的安全感

照顾弱者的示范效应

为强者市碑，为弱者谋饭碗

特别关注奋进者

帮助他们改善经济收益

第七章 人性化陷阱——从人性化到人治的冲突进程

人性化的认知误区

给多给少领导说了算？

冲突是如何产生的

波动的待遇和情绪

薪酬规范的意义

规则至上

处理特殊情况

制度变更的程序法则

第八章 信任危机——用体制透明化的力量提升上下共识

暗箱操作

没有暗箱，但不透明

随意承诺的灾难

对前景缺乏共识

谁为薪酬福利拍板

甩开透明化的顾虑

人热都可以了解规则

薪酬体制透明化方法

第九章 节流的歧义——理清薪酬成本控制的判断标准

滚雪球的人力成本

机会的绊脚石

受压制的企业发展

考虑额外成本

总量预算控制法

与业务模式对接

清晰的成果评价值

薪酬投入的浮动管理

第十章 薪酬加减法——薪酬变革何以成为企业动荡之源

无所谓稳定

薪酬变革的考验

拍脑门的风险

考虑队伍的整体风气

别为后来人留隐患

感受发展的曲线

一些不必要的摩擦

树立标准薪酬范例

后记

从月底的工资单说起

谈到薪酬，我们很容易就联想到工资单——这一点无论是企业所有者、管理者，还是一般员工，都是如此。我们最容易感受到的就是那张单据的悲与喜，得与失。在这张单据上，集结了企业很多的矛盾和冲突。大多数时候，你甚至可以从企业和员工各自在这张单据上所反映出的情绪来衡量企业经营管理的有效性水平——它几乎可以等同于企业管理的晴雨表。

按照正常的理解，薪酬是企业人力资源管理的一个基本要素，同时也是最敏感的管理要素。因为薪酬体现的是企业与职员的利益交互关系，过多与过少都不是合理而公正的利益交互关系，也无法持久。所以，今天看待企业的薪酬管理，必须站在利益价值交互的基本依据上来判断，以此探讨符合企业和职员双方共同价值的薪酬管理政策。

有一种观点是显而易见的：企业的一切经营活动依赖于人，而人的能动性受到各种要素的影响，这中间薪酬就是一种强有力的要素。但是，从财务的角度来看，薪酬同样是一种成本，甚至可能是企业主要的成本构成。

作为成本的薪酬在三种类型企业中的支出比例最明显，而且在管理需求上存在明显的差异。这三种类型的企业分别是劳动密集型企业、创意研发类企业和服务型企业——区别于金融性质、商贸性质等人员规模化需求不高的企业，尽管金融行业的单一人才成本很高(这中间人为的因素暂不考虑)，它的主要成本仍然不是人员成本，例如银行，它的主要成本一般产生于有形投入、市场和资本运作的风险成本这两大项上。

劳动密集型企业的最大特点是以人员的劳动力为主要生产要素的企业。这方面最明显的是那些低端依附型的生产制造商。这些企业并不具备科技创造能力，除了必要的设备投入——过去通常是以极其低廉的价格从国外购买二手设备——他们的重要成本构成就是原材料采购和日常运营中的人员成本。在业务正常运转的情况下，这些企业的人员成本占整个成本构成1／3以上，而在业务青黄不接的时候，人员成本和相应的运营消耗成本几乎成了直接支出成本的全部。另外一些企业，例如建筑施工企业、能源资源产出企业——最好理解的是煤炭采掘企业，尽管这些企业需要大量的设备、运输方面的投入，但除此之外，人员的薪酬成本仍是一个可观的数字。

知识创意型企业，是我们要重点关注的另一类企业，包括从事广告和软件设计的企业、文化出版企业，以及科学研究机构。这类企业除了有形资产投入，如办公、科研设备等之外，剩下的几乎都是人员劳动力成本。

服务型企业——类似于转型为智能服务后的IBM的主要运营成本构成，将发生重大变化，而变化后的主要成本将倾向于向人员薪酬成本集中。但另一类低端的服务型企业，例如快递和搬运，这些企业的薪酬成本一直占据运营成本的大部分。有些企业管理者会考虑航空、铁路、公路线的成本投入，但它的性质是不一样的，毕竟投入一条常规的航线是战略模式的一部分。因而是必然为之的，但人的投入问题要比这复杂得多。

与金融性质、商贸性质等人员规模化需求集中度不高的企业相比，以上三类企业人员成本的支付比例最明显，但同时也最容易出问题，例如薪酬没有竞争力、薪酬缺乏恒定的可观价值产出。事实上，人员成本在整体成本比例中越大的企业，也同时意味着企业的业务发展对人的依赖性越大。所以，这种企业中，作为人员成本支出的薪酬管理也就越重要——它基于人员投入，而且必须依赖人员产生价值回报。

中国主要有两种企业，一种是以制造业为代表的劳动密集型企业，另一种以知识文化企业为代表科研创新、知识创造型企业，这两种企业都高度依赖于人，而且人员成本也往往是最主要的资本投入。那些已经具备高利润率回报的企业，对这种投入的依赖性也许并不大。但是我国绝大多数企业都处在一个对人的劳动力或人的创造力高度依赖的时期，而且人员的潜力没有充分得到发挥，所以，今天讨论薪酬管理有非常重要的意义。  管理者需要在薪酬管理问题上保持清醒的头脑。实际上，我们企业的管理者往往是顺其自然的，缺乏价值规划，当然无法产生明显的经济成果。即使有些管理者具备薪酬管理的一些意识，在具体实践上也是不充分的。很多企业经营管理者每到月底结算员工工资时就头疼，甚至百感交集。因薪酬成本支付形成的压力，扭曲了企业薪酬管理的本来面貌，也轻易地使薪酬管理演变为企业经营活动的动荡之源。

P2-5

在动荡中前行

这套书关注的是“基本要素”的有效性管理“误区”。

所谓“基本要素”，即企业成长、发展必须具备的或者必须管理好的某些事项，包括企业成功经营所需要的战略导向、资源支持、生产效能、成本、团队等，这些都是事实上的关键元素。包括你手上翻阅的这本书所讨论的儿女题，也是基本要素中的一个重要构成，这些要素必须分别得到不同的、有效的管理。

所谓“误区”，足管理经常犯下的错误，是原本不应该做或不能做的事情。我们不打算重复过去的老论渊，告诉你这些基本要素怎么管理。我们想告诉你的是，在基本要素的哪些关键点上你最容易犯什么样的错误，并导致管理成效的恶化，以及怎样避免这些错误的发生。

当下企业中的大多数管理者从事的都是基本要素的管理工作。但是迄今为止，管理者对于基本要素的管理意识和行为，仍然极不理想。大部分管理者甚至经营者都普遍认为基本要素是自然而然具备的。所以，他们在日复一日的管理中对基本要素的意识差距和行为懈怠，就会逐渐演化成为企业经营中潜在的、巨大的风险。

事实上，企业成长最大的挑战也许不是社会经济的动荡、政策的变迁、竞争的威胁，甚至也不是行业经济发展水平的下降，更大的可能是基本要素中隐藏的恶化——管理结构不自觉地臃肿，成本无意识地上升，资金链越来越脆弱，生产秩序逐渐变得混乱，某些过去引以为傲的能力优势逐步丧失，并危及原来的竞争地位。当一家企业经历一段长期的相对平静之后，基本要素总是会在常规活动中出现一些意想不到的问题，并给企业的发展带来危险。

因此，只有企业的基本要素自始至终得到一贯的、指向统一而且有效的管理，企业才淡得上二健康、持久的发展。如果碰巧，企业处在一个经济前景难以确定的动荡环境下，就会变得极端脆弱而不堪一击，而我们眼下和未来都可能面临类似的环境考验。

衰败的先兆：基本要素恶化

反思不同企业在经济危机中的表现和原因，是中围企业经营实践者应该严肃对待的一件事情。但今天，我们对这场半个多世纪以来最严重的经济危机的认识还远远不足，更不用说明白企业在危机中应该学到什么，或者认识到企业生存和发展真正需要的是什么了。

人们说，迈向成功道路的第一步是承认自己存在问题，并对此进行纠正。我们这套书想明确传达的一个信息是：任何一场突如其来的打击，都不是企业消亡的原因，真正的原因在于企业基本要素的恶化，以至于无法承受打击——这场危机中或成功或失败的企业可以作为这一观点的正反例证。把原因仅仅归结于外部环境的影响，对于我们提升经营管理水平是不利的，也是不全面的。

事实上，在这套书的研究过程中，我们接触了大量在经济危机中有着不同反应的企业，并深入调查了它们在危机前后的不同经济效益表现。在这些企业中，有的企业尽管能够靠再投资或过度借贷维持，但其过去的失败意味着企业已经形同消亡；另外一些企业，则在经济危机中抓住机会壮大了自己。两种截然不同的结果，归根结底是由于企业在基本要素上的管理水平差异。

所以，企业无论规模大小或是成败如何，都应当在基本要素的管理水平和管理问题上进行认真的分析研究和经验总结，并在此摹础上强化企业的生存能力和发展优势。

针对动荡环境的调整

存动荡的经济环境中——显然，我们正面临这样的现实和趋势——针对基本要素的管理要求将发生重大而深刻的改变。例如，昨天我们在人员问题上首先关注的是生产率问题，而今天我们首先要解决的可能是人员的创造力问题；昨天我们关注的组织结构特征可能是稳定，今天我们可能要在稳定的基础上再造灵活性。

不同环境下，对基本要素的管理需求也是不同的，这是管理活动的特殊性。而在一个动荡的经济环境中，满足基本要素的特殊性需求将压倒它的一般性需求，成为决胜未来的核心条件。

因而，本套丛书中所讨论的问题，既涉及我们过去在管理实践中犯下的错误，也包括当下和未来经济环境下必须做到和做好的某些核心要求，关键词是“必须”。实际上，无论是企业的高层管理者，还是一般管理者，都应该对企业的生存负责，而生存的前提是适应环境的变化。一成不变的管理实践是不存在的，管理的存在正是为了解决复杂多变的实践需求。

在丛书中，《大误区》一书详尽地分析了当下及未来经济发展趋势中企业管理的优先任务，其他每一本书都是对某一个基本要素的系统说明，例如成本、质量、财务、薪酬等。但是，有一种观点显而易见，一切基本要素的管理都应该服从于企业的市场战略。如果我们脱离市场战略讨论管理应该做什么和怎么做，实际上毫无意义。而今天这样的剧变环境，对于企业的战略形式和有效性的要求将完全区别于过去十多年的平静时期。凶此，我们对基本要素的管理，也必须适应整个企业战略的特殊变化，以系统的、指向明确的经营管理方式应对环境的考验。就这一点，我们在各个主题的具体内容中都有较为深入的讨论。

最后要说明的是，本套丛书是在一个特殊的环境下出版的，这种环境既包括生存发展的考验，也包含着充满机遇的市场特征。因而，始终贯穿本书的一个主题是：正视我们的现实，抛弃那些“我们就应该这样”的常规惯例，着力探索出一条在不确定的动荡环境中有效规避问题、抓住机遇的发展道路。因此，“在动荡中前行”这句话正是本套丛书所弘扬的宗旨！

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，再到随后的审阅出版，经历了一个艰难而辛苦的过程，但同时也是一个自我学习的过程。这样说的原因在于，在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我们获得了大量的帮助，包括资料收集论证上的协助，具体写作过程中的指导，以及心智上的点拨。

在这里，特别感谢王霁教授和黎红雷教授在思想上给予的指导，正是两位老师的指导，使这本书在思想上更趋成熟，也更符合当下的现实需要。

尚需特别说明的是，本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料调查、收集和分析工作。这些人包括：孙健、洪少生、戴宇剑、杨靖、洪少萍、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙科柳、孙丽、石强、汤明旺、顾斌、米兰、刘启明、程丽平、李京静、路光等。

在此，对以上人员衷心地表示谢意！

作  者

2010年6月于北京