蒋力编著的《总经理全面控制成本方法全集》从人力资源成本、资金成本、投入成本、营销成本、生产成本、采购成本、物流成本、会议与时间成本、日常开支九个方面，对企业的成本控制进行了详细解析。另外，本书还提供了大量的案例和工具，可以帮助企业管理者理解书中内容并掌握成本控制的方法和技巧。

本书是一本成本控制的入门书，虽然详尽而又深入地论述了成本控制过程的各个方面，但它不能使一个没有受过训练的经理马上变成一个专家。只要你有成本控制意识，有这方面的规划和打算，相信本书还是会对你大有裨益的。

《总经理全面控制成本方法全集》由蒋力编著。

成本控制在西方发达国家的企业里已经有一套完整的体系，但在我国，却还没有受到足够重视。许多企业家为了提高企业利润，在不断采用各种手段增加销量的时候，却忘了控制成本。然而，节约等于为企业创造利润，节约就能为企业赢得生存的空间。让《总经理全面控制成本方法全集》告诉你成本控制在企业管理中的重要性，让你详细了解成本控制的方方面面。

第一章　人力资源成本控制

一、正视人力成本控制下的四大观点

　　1.人力成本≠工资≠工资总额≠使用成本

　　2.人力成本不是劳资双方的“零和博弈”

　　3.新增守法成本实为正常经营成本

　　4.违法成本原本就是应付费用

二、流程再造，去掉不增值的环节

　　1.实现组织的扁平化蜕变

　　2.打掉中间层

　　3.摒弃没业绩的部门

　　4.减少不必要的管理

　　5.省去不必要的报告

三、人力成本控制从薪酬开始

　　1.薪酬预算，人力成本控制的杀手锏

　　2.工作绩效才是薪水的指挥棒

　　3.削减高层管理者的薪酬

　　4.寻找人力的替代方式

　　5.兼职能干的事，就不用专职做

　　6.非常时期的无薪假期

　　7.缩短工作时间的长度

　　8.直接削减工资

四、提高招聘质量，选“对”的人上车

　　1.选择合适的招聘渠道

　　2.内部招聘的优势

　　3.适合的人才是最好的

　　4.用情感感染人才

　　5.第一次就选对人

　　6.招聘竞争对手的员工

五、关注忠诚度，降低离职率

　　1.不要轻易裁员

　　2.实行战略性裁员

　　3.降低员工辞职率

　　4.做好人力资源贮备

六、人力成本控制需向培训要效益

　　1.尽量采用内部讲师

　　2.争取厂家的培训服务

　　3.完善培训手续

　　4.培训外包

七、人力资源成本控制表单

　　1.人力成本分析表

　　2.员工异动分析表

　　3.人力资源流动成本分析表

　　4.工资总额控制表

5.部门招聘成本控制表

6.培训成本跟进工具表

第二章 资金成本控制

一、资金成本控制的意义与解决措施

1.控制资金成本的复杂性与艰巨性

2.控制资金成本须从源头做起

3.控制资金成本须在组成上下工夫。

4.控制资金成本须从过程着手

5.控制资金成本须建立考核制度

二、优化资金来源结构，降低总成本水平

1.选择适合自己的贷款方式

2.降低贷款成本

3.不要让你的企业背负太多的债务

三、巧妙进行集资和融资

1.巧用他人借款

2.赊货变现

3.多赢得民间融资

4.融资租赁

5.增强融资成本意识

四、资金成本控制表单

1.资金调度控制表

2.房地产抵押贷款申请审批表

3.企业融资计划表

4.民间融资情况摸底调查汇总表

第三章 投入成本控制

一、减少办公场地的投人

1.优化选址成本

2.规划有效办公面积

3.精简办公室设施

4.灵活的办公方式

5.提高设备的利用程度

二、优化资源配置

1.只做自己擅长的，把不擅长的交给别人

2.充分利用已有的社会存量资产

3.充分整合现有资源

4.挖掘资源的内在潜力

5.小规模优势

三、加速资金周转速度

1.薄利多销，缩短商品流通时间

2.减少库存，降低固定资本的比重

3.缩短应收账款的周期

4.延长应付账款的期限

四、投人成本控制表单

1.选址详情表

2.资金周转表

3.企业应收账款账龄分析表

第四章 营销成本控制

一、促销成本控制

1.合理控制广告费用

2.合理控制人员推销费用

3.降低营业推广费用

4.降低企业形象宣传费用

二、如何降低渠道费用

1.降低自营渠道的成本

2.严格挑选经销商

3.选择“小鱼”型代理商

4.渠道整合1+1>2

三、降低销售折扣成本

1.重视折扣成本

2.给折扣的误区

3.给折扣的技巧

4.把握给折扣的“时机”和“度”

四、减少坏账损失

1.防止坏账发生

2.正确评估坏账

3.坏账的催讨方式

五、营销成本控制表单

1.促销成本分析表

2.推销费用预算控制表

3.销售预算表

4.销售折让呈核表

5.坏账损失明细表

第五章 生产成本控制

一、运用多种低成本市场调查方法

1.“全员皆兵”

2.聘用在校大学生

3.与顾客闲聊

4.合理制定调查表

5.关注相关出版物

二、产前成本控制——产品的研发

1.把握好研发方向

2.别跟对手拼研发

3.利用外部研发资源

4.研发外包

三、降低产品的设计成本

1.设计阶段如何降低成本

2.推行标准化设计

四、降低产品的制造成本

1.降低原料成本

2.降低人工成本

3.节省加工费用

五、怎样节省包装成本

1.实施包装箱共用化

2.重新配置包装箱颜色

3.培养本地供应商，减少运输费用

六、降低产品质量成本

1.认识质量成本

2.质量成本控制的步骤

3.把好原材料质量关

4.严格把控工序质量

5.完全剔除次品

七、生产成本控制表单

1.企业产品市场调查分析表

2.新产品研制计划表

3.产品制造成本预算表

4.原辅材料及包装材料需求预算表

5.产品质量成本计算表

第六章 采购成本控制

一、采购成本管理的重要作用

1.采购部门是企业的利润中心之一

2.降低采购成本的策略

二、管好采购人员

1.为什么采购人员容易出事

2.人品——选好采购员的关键

3.采购员绝对不应该是定价员

4.堵住采购员拿“回扣”的漏洞

5.培养采购员的砍价技巧

6.提高采购员的综合素质

三、管好采购过程

1.采购的5R原则

2.三个关键原则

3.ABC管理技巧

4.招标采购的技巧

5.集中采购的优势

6.电子采购的力量

7.掌握谈判的技巧

四、管好供应商

1.选择合适的供应商

2.摸清供货商的底牌

3.学会与供应商讨价还价

4.改善供应商绩效

5.激励供应商

五、采购成本控制表单

1.采购成本预算表

2.采购成本分析表

3.采购费用分配表

4.采购成本计算表

5.采购成本比较表

6.采购价格与成本差异汇总表

第七章 物流成本控制

一、规划物流运输细节

1.选择最优的运输方式

2.不同货物合并运输

3.减少不必要的装卸

4.优化运输路线

二、降低配送成本

1.建立高效的配送中心

2.配送讲求差异化

3.延迟配送

4.标准化配送

5.混合配送

三、加强库存管理，合理控制存货

1.追求“零库存”状态

2.保持低库存

3.以信息代替库存

4.仓库租赁

四、第三方作业——物流外包实例

1.上海通用汽车的物流外包

2.冠生园集团的物流外包

3.惠尔浦的物流外包

五、物流成本控制表单

1.物流成本预算表

2.物流成本降低方法分析表

3.ABC物流成本预算表

4.物流运输成本分析表

5.运输车辆费用预算表

6.库存控制表

7.物流储存成本分析表

第八章 会议与时间成本控制

一、把节约精神落实到每一个会议中

1.别让开会成为公司的负担

2..预算会议成本

3.节约会议时间

4.改变开会方式

二、别把时间不当财富

1.节约时间，就是赚取利润

2.培养员工超强的时间观念

3.让有限的时间增加效益

4.化繁为简——管理时间韵艺术

三、会议与时间成本控制表单

1.会议发言要点记录表

2.会议进行检查表

3.会议进行评估表

4.会议经费开支预算表

5.会议经费预算报告审批表

6.电话会议申请表

第九章 日常开支成本控制

一、树立成本控制意识

1.领导身先士卒，率先节约

2.制定严格的节约制度

3.加强员工节约观念

4.把支出程序“搞复杂”

5.学习日本企业的“小气”精神

二、细化通信设备的成本控制

1.选择一家较好的通信公司

2.利用减价时段的优势

3.严禁在公司打私人电话

4，.利用网络电话

5.搭上“科技”的快车

三、合理使用电脑设备

1.购买合适的电脑

2.利用共享器的优势

3.购买同一个品牌的电脑

四、怎样节省打印成本

1.养成良好的打印习惯

2.推行“无纸化”办公

3.简化一切文件

五、怎样节省文具用品成本

1.以实用为主，反对奢侈

2.配额发放，节省从一支笔开始

六、怎样节省邮寄成本

1.选择最经济实惠的邮寄方式

2.不可忽视的邮件规格

七、怎样节省差旅成本

1.寻求代替出差的方法

2.根据花费发奖金

3.避免奢华，做好搭配

4.值得借鉴的8个技巧

八、日常开支成本控制表单

1.费用申请表

2.打印机、复印机使用登记表

3.传真及使用登记表

4.办公文具领用登记表

5.出差计划申请表

6.出差报告书

4.用情感感染人才

在企业自身实力还比较弱的时候，还无法用高薪来吸引人才，亦无法用丰厚的奖金来留住人才，更不可能有大企业的待遇和福利。此时便需要用情感来感染人才。

刘备三顾茅庐，是以诚意打动了诸葛亮。不过，光有诚意还不够，还要知道对方心里真正想要的是什么。在人才战打得响亮的地产界，大腕们是这样做的：

合生创展的老板朱孟依，当年想在北京开拓一片天地，于是想聘用谢强。谢强提出三个条件：第一，做三年总经理；第二，宣传形式必须符合北京的房地产；第三，开发必须适应北京本土化。朱老板全部首肯，充分放权。此后的两年半，谢强先后拿下了5500亩土地，开发了五个大项目，为合生创展在北京的发展打下了扎实的根基。

万科的王石，亲自面试郭兆斌。他对郭兆斌说了一句话：“你来不来对我们公司影响不大。”这句话激得踌躇满志的郭兆斌立刻加入万科。后来郭兆斌为万科的发展做出了巨大贡献。

还是王石。为了让犹豫不决的刘爱明加入万科，扯掉吊瓶从医院跑出来和刘爱明见面。刘爱明感动之余，终于选择了万科，选择了王石。

从这三个事例，发现了一个道理：不同的人才，有不同的需求，既可能是物质的，也可能是心理的。谢强需要充分的自主权，郭兆斌需要激励与挑战，刘爱明需要尊重与信任。若要吸引人才，就要满足他们特定的需求，打动他们的心。

有一个人力资源方面的概念——员工价值主张——可以用于人才招聘中。员工价值主张，实际上是用于衡量员工付出与回报的一个心理度量指标。它包括两个方面，一是“给”，一是“得”。如果员工认为他的所得抵得上或者超出了他的付出，他对企业的满意度和忠诚度就更高。员工价值主张“得”的方面，是招聘中要着重考虑的。一个打动人心的员工价值主张，能够吸引到所期望的特定的人才。

麦肯锡咨询曾根据员工价值主张将高级人才分为四大类。

第一类人期望与成功者共事。这类人才希望在一家成功的企业供职，在这里寻求发展和提升技能机会。他们不太在乎企业的使命和地理位置。

第二类人期望高风险与高回报。这类人才将报酬和晋升看得比企业的成功或者个人的实际发展更重要。

第三类人希望扮演拯救者的角色。这类人才需要一个崇高的使命，他们喜欢挑战，对薪酬等则看得较轻。

第四类人更看重生活方式。这类人才喜欢有弹性的、灵活的工作，比如多样的生活方式，灵活的工作地点，还有与老板的和谐共融。

每一类人期望从未来东家那里得到的东西都不尽相同，不过他们也有共同的关注点：企业文化、价值观、自主权。

5.第一次就选对人

正如一句谚语所说，如果这个职位需要爬树的话，你就直接去招一只松鼠而不要去招一只火鸡；招进来以后再去训练它爬树，还不如直接招一只松鼠。所以选对人有如下作用：

第一，可以提高生产力；

第二，可以减少培训成本；

第三，可以降低人员流失率；

第四，可以使领导更好地利用。

那么，怎样才算是“招对人”呢？一个“对的”员工至少需要满足两点：一是看应聘者的应事／岗位胜任能力，二是看应聘者可否做到基本的人岗匹配。

第一点是招对人的基础，是能否较好完成岗位工作的硬性配件。

具体来说，首先要具备岗位工作所需要具备的基本能力和素质；此外，还需要注意不同企业、行业的差异性。因为每个企业不同岗位的职务，要求员工所具备的胜任力包含的内容和水平是不同的。比如，一个系统工程师首先需要具备系统维护的专业素质及能力，诸如能够分析商业需求～并使用各种系统平台和服务器软件来设计并实现商务解决方案的基础架构。此外，还需要考虑员工的主要职责是维护本公司的设备，还是针对’客户的服务。同样是系统工程师，如果是后者，其岗位胜任的关键点除了要有必备的专业知识外，该工程师还需要具备很好的表达、应对能力。

第二点看应聘人的发展方向和公司的发展方向是否一致。

简单来说，就是看应聘者的特性与所设岗位的特性是否符合；更进一步，就涉及到与企业文化的吻合程度，它是招对人的深层要求，是稳定、聚拢人才的软性配件。通常，考官要在面试时通过观察、询问应聘者的个性、兴趣、特长或其他典型行为来进行判断。比如公司很注重员工具备主动学习的能力，那么在招聘时，就要询问应聘者之前是否处理过棘手而又不在自己学习范围内的任务；如果是有工作经验的，还要问其以前是否会定期接受人员培训或是部门分享。从应聘者的回答内容以及随即反应，考官就能大概判断出他以往的学习行为。

只有同时满足了这两点才是“招对人”了，使人岗的匹配达到最合理的状态：即员工在此岗位上能发挥最有效的作用；同时，该岗位通过给予员工最大的满足，获得最优的绩效产出。

6.招聘竞争对手的员工

招聘竞争对手的员工，并不是说要你去挖对手的墙角，而是要让你时刻关注同行业中有没有因缩小经营规模或面临倒闭而造成一些优秀的、有经验的员工待业。如果有，而且企业又正好需要，就可以把他们招聘过来。招聘这样的人最大的好处就是不用再花钱培训，有的甚至能直接为企业带来大批客户。

2010年年初，广州DDs快递公司停业，董事长也被刑事拘留，全国数千客户的代收款和货件及数千名员工工资和押金没有着落。1月21日上午，近千名DDS快递员工及客户聚集在位于天河东圃裕景工业园的广州分公司，追讨工资、押金、货物代收款和货件，人群一度堵塞广园快速路黄村段。

这对DDs快递公司来说是不幸的，但对它的竞争者来说则是“利好”消息。上海一家知名快递公司（圆通速递）广州分公司派出包括业务经理、客服经理在内的多名员工来到裕景工业园，现场派发名片和招聘通知，希望在DDS有老员工中招聘快递业务员、客服文员、快递操作员、兼职司机等工作人员。

在商业竞争中，一个人的失败往往是另一个人的机会。如果企业总经理能从竞争者手中“挖”到优秀人才，这将为企业节省一大笔开支。

有人在某市区开了一家小型的美发店。在过去的12个月中全市有300家美发店相继倒闭，倒闭的原因并不是这些店缺少好的理发师，而是经营者本身的问题。朋友问她：“有这么多的美发店倒闭，你是否很害怕？”她却告诉朋友，她在竞争对手一一倒闭的情况下同时开了两家美发店，并且没有花一分钱对理发师进行培训。不仅如此，这些理发师还给她带来了一些长期的固定顾客。现在，她只要一听说某个美发店要倒闭了，就会去拜访那家店的技术好的理发师，聘请他们到自己的店里来工作。这些理发师当然也愿意，因为他们知道自己肯定要谋出路的。

P26-29

在市场竞争日益激烈的今天，企业要想生存或发展，除了技术领先、资本雄厚等条件，管理的作用越来越重要。面对市场中众多企业的竞争，这时就要看哪家企业具有成本优势、服务优势、品牌优势，其中，成本优势是最基本的也是最关键的因素。正如管理学大师彼得·杜拉所说：“企业家只要做两件事：第一是销售，第二是控制成本，其他的都不要做。”此话虽有绝对和片面之嫌，但我们也可以从中看出，成本控制在企业管理活动中所处的重要地位。

其实，所有的经营者都知道，企业生存的目的就是赚取利润，如果用一个式子来表示，那就是：

利润=收入一成本

现如今的市场，企业利润大幅缩水，势必影响到企业的生存和发展，在这个“微利”时代，应如何帮助企业占据竞争中的优势地位？增加收入是一个比较好的方式，但却不是惟一的方法，大家不要忘记另一个有效的手段，那就是“成本控制”。

如果利润增加是杯中已倒入的半杯水，那么成本降低就是未倒人的另外半杯水。然而，企业总经理在采取其他一切办法以提高利润时，却常常忽视了全面的成本控制计划。企业总经理忙于日常经营管理，总认为自己根本没有时间来进行很重要的成本控制工作。但是要知道，没有一种提高成本效益的方法是不花高层领导时间的。我们不能等到企业陷入困难时，才认识到成本控制能快而有效地提高企业的最终成果。不实施成本控制无疑是一种自杀行为。

成本控制在西方发达国家的企业里已经有了一套完整的体系，但对我国的企业来说还是一个薄弱的环节。我国虽有人力成本优势，但应该看到，人力成本在企业运营成本中的比重越来越小，而且高素质人才并不是很多。成本控制是一个系统、持续的过程，需要企业高层领导的贯彻和推动，使成本观念深入人心，使每一个员工都自觉主动地进行成本控制。因此，本书的观点有以下两点：

一是成本控制需要企业领导亲力亲为。

二是让节省成为企业的一种精神、一种文化。节省意识应该渗透到企业每个员工的心中，应使其成为员工的一种意识、一种责任、一种自觉的行动。每个企业的成员都应当意识到，勤俭节约是企业提升竞争力的途径，甚至是决定企业兴衰成败的关键。永远要记住一句话：节约等于为企业创造利润，节约即是为企业赢得生存的空间。

毋庸置疑，只有实施严格久远的成本控制计划，才能使企业获得稳定的竞争力。企业总经理需做的不过是要乐于学习，有改变管理方式并将成本控制始终作为最优先重要事项的决心。成本控制必须成为中国企业经理的生活方式，必须成为一种不断使用和反复使用的思维方法。为了提供有益的借鉴，我们推出了这本《总经理全面控制成本方法全集》。

本书从人力资源成本、资金成本、投入成本、营销成本、生产成本、采购成本、物流成本、会议与时间成本、日常开支九个方面，对企业的成本控制进行了详细解析。另外，本书还提供了大量的案例和工具，可以帮助企业管理者理解书中内容并掌握成本控制的方法和技巧。

本书是一本成本控制的入门书，虽然详尽而又深入地论述了成本控制过程的各个方面，但它不能使一个没有受过训练的经理马上变成一个专家。只要你有成本控制意识，有这方面的规划和打算，相信本书还是会对你大有裨益的。