中国企业正步入一个全新的历史时期——产业和结构全面转型，由于金融危机而被迫推迟的中国经济调整必须加速进行。周培玉、黄飞编写的《企业长青的八大关系》试图从企业的结构性矛盾出发，帮助企业家消除管理和经营中的种种障碍，回归正确的发展轨道。

　　《企业长青的八大关系》通过揭示企业内在八种相互制约的关系，首次披露了企业做大做强和持续经营的结构性矛盾，它们因被长期忽视或认识模糊而导致许多企业面临衰退或倒闭。

中国企业经历了30多年的突飞猛进，已经进入到系统修炼阶段，人们将看到一种全新的景象，那些始终具有活力的企业不一定产品和服务最为优秀，而是内外部关系更加协调和均衡。

作者周培玉、黄飞以一以贯之的独特视角、冷峻的思辨，客观分析中国企业难以做大做强的制度与人性顽疾，力图为新生代企业家面向未来30年的领跑提供正思、指点正途。　　《企业长青的八大关系》由中国经济出版社出版。

第1章 战略与战术的关系

　1.1　登高望远方可制胜

　1.2　脚踏实地战术领先

　1.3　良性互动天下无敌

　1.4　紧跟时代方能不败

第2章 目标与路径的关系

　2.1　目标的高与大

　2.2　路究竟有多远

　2.3　水究竟有多深

　2.4　速度究竟有多快

　2.5　捷径的成本与代价

第3章 老板与员工的关系

　3.1　小故事大道理

　3.2　企业是一个责任体

　3.3　“三品进步”才有企业进步

　3.4　新时代需要新关系

　3.5　好老板才能带出好员工

第4章 做大与做强的关系

　4.1　大与强的辩证关系

　4.2　转型升级的大与强

　4.3　做大做强更要做久

　4.4　企业的死敌是个性膨胀

第5章 产品与市场的关系

　5.1　产品不是“花气球”

　5.2　欺骗市场就是愚弄自己

　5.3　重策略更要重品质

　5.4　提升内涵才能拥有未来

第6章 竞争与合作的关系

　6.1　伟大的竞争造就伟大的企业

　6.2　良性的竞争与合作

　6.3　我们离伟大有多远

　6.4　制度和文化建设是关键

第7章 赚钱与分钱的关系

　7.1　智慧分钱企业兴

　7.2　从分钱方式看企业家的进步

　7.3　会分钱才能多赚钱

　7.4　超越自我“钱景”宽

第8章 经验与创新的关系

　8.1　不要过于相信经验

　8.2　经验是创新的基石

　8.3　经验是创新的枷锁

　8.4　创新在于创与新

登高才能望远，极目才能远眺，做企业尤其是有志于做大企业，必须有这样的思想和意识。

古人说凡事预则立，不预则废，又说“谋定而后动”。战略需要谋划，需要预测，但不能登高望远，就无法找到前进的方向，眼前的开阔地未必不是未来的险境。杰克·韦尔奇之所以伟大，是因为1980年初上任时，望远10年后高新技术产业将成为主导世界经济的支柱产业；王石之所以杰出，是因为在任期内两次做减法，抛掉旗下十多个行业，专注于中档精品住宅，准确地预见了中国房地产业的蓬勃兴起；柳传志之所以能够成为中国企业的教父，是因为1980年代初创业，就提出了“搭班子、定战略、带队伍”的经营宗旨，这一经营宗旨后来成为所有企业都绕不开的成长之路，其前瞻性无人能及。

战略登高的能力决定了企业不同的经营结局，即使是顶级的企业家，他们望远的能力都很出众，但个体的差异仍然导致企业经营的大相径庭。

2011年2月26日，TCL集团发布2010年的财报，集团营收518.7亿元，实现净利润4.33亿元。尽管其中包括6.85亿元政府补贴等非经常性损益，但总算盈利了，摆脱了国际化战略实施以来一直亏损的被动局面。

2011年3月7日，柳传志在媒体公开表示，联想的发展战略是，努力跟紧主流，然后积累到一定时候再进行局部超越，联想在电脑业、房地产业、投资业等领域都取得了不俗的业绩，证明联想的发展战略基本上是成功的。

2011年5月13日，上海汽车发出公告称，公司于2011年5月11日召开了四届二十九次董事会，会议审议通过了一系列上海汽车发行股份购买资产事项的相关议案，总的交易价格达到291.19亿元。这标志着，上海汽车整体上市正式启动。

TCL集团、联想集团、上汽集团都是中国的行业龙头企业，而且都是在2004年前后大规模地实施国际化战略，通过大规模的国际化并购，推动企业向前发展，占领新的业界制高点。

6年过去了，这些推行国际化战略的企业，都在国际化方面取得了一定的进展。

上海汽车集团收购韩国双龙汽车，虽然赔了30多亿元资金，最终以退出韩国双龙汽车为结局，从表面上来看，国际化战略未达预期目标，但是大大地促进了上汽集团的国际化程度。交的学费不少，但学到的经验也不少。

TCL集团收购法国汤姆逊公司一波三折，至今还官司缠身，未能解脱。但是经过6年的艰难历程，终于明白了国际化的真正含义，知道国际化不仅是一个资金多少的问题，在付出几十亿学费的同时，把握了企业国际化的基本要领，建立了企业国际化的经营架构。

联想集团经过6年的精心经营，终于将一个蛇吞象的故事变成了企业发展的成果，在经历了中美两种不同企业文化的剧烈碰撞之后，形成了一个颇具兼容性的企业文化，大大缩短了联想进入PC业界领袖企业的距离，应该说为中国企业的国际化探索出了一条有益的途径。

站在今日的立场来看，尽管上汽集团、TCL集团和联想集团都为国际化战略的实施付出了巨额成本，但是，假如当年它们没有选择国际化战略，企业肯定不会取得今天的骄人成果。胡茂元、李东生、柳传志当年在选择国际化战略时，肯定没有想到会付出如此巨额的成本，但是，这并不能降低他们当年登高望远、选择国际化战略的现实勇气。当然，作为一种事后诸葛亮，如果当初他们在国际化的操作方式上能更加策略一些，那么今天的结果无疑会更好一些。

战略选择，需要企业家登高望远，但这并不意味有什么样的选择就会有什么样的成功。

2011年3月21日《经济观察报》刊登记者署名文章《高层频动，丰田纠错中国战略》，说的是，2010年，丰田在华两家合资企业加上进口丰田、雷克萨斯，合计销量为84.6万辆，这一销量不仅远远落后于大众和通用，也不及现代、起亚和日产。之所以市场表现如此平淡，在于丰田公司曾固执地将日本和美国等传统市场作为业务重心，即便中国早在数年前就已释放出令人咂舌的增长潜力。为此，丰田经过反思后作出一系列人事调整，大胆启用本地人才担任公司高管，这是丰田总部对中国市场的重估以及对华既定战略的纠错。

丰田公司是一家具有丰富国际化经验的跨国公司，但在中国市场上一再错失发展良机。30年前，那句广告词可谓家喻户晓——“车到山前必有路，有路就有丰田车”，但丰田只对中国做整车出口，迟迟不来中国建立生产基地，结果让德国大众在中国“一骑绝尘”。30年后，丰田高层尽管开始重视中国市场，但战略认识高度仍然不够。丰田从未面临像中国这样瞬息万变的海外市场，北美市场虽然整体规模庞大，但是丰田已经深耕多年，其增长潜力已经明显不如中国市场。丰田2010年在中国销量仅为美国的一半左右，而中国市场规模已经连续两年成为全球第一大市场，并连续数年成为大众和通用在全球最倚重的海外市场。丰田高层对中国市场缺乏登高望远的战略魄力，因而在市场表现上必然会落后于通用和大众。

由此可见，战略的正确与否，从整体上决定着企业的命运。中外企业的实践证明，企业战略的选择，是与企业家自身的三个基本要素分不开的。

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从《迷途》《透视企业创新成败》到《企业长青的八大关系》，这是两位有幸见证中国改革开放30年、国家日益富强的50后，合作、奉献给中国企业家的三本小书。自2009年以来，三年笔耕不辍，作无声的呐喊，目的只有一个：以我们的所见、所思、所痛、所悟，让更多的企业不犯或少犯低级错误。

这三本小书，是我们几十年管理、教学和咨询工作的无花果，它们有一个共同的特点，都是正视人性的弱点，敢于批判并直言忠告：《迷途》意在提醒企业家减少贪欲，纠正不当的经营方式；《透视企业创新成败》意在警示企业家勿拿创新当儿戏，拒绝创新或创新不当都有巨大的危害；而《企业长青的八大关系》则试图从企业的结构性矛盾出发，帮助企业家消除管理和经营中的种种障碍，回归正确的发展轨道。

中国企业正步入一个全新的历史时期——产业和结构全面转型，由于金融危机而被迫推迟的中国经济调整必须加速进行。尽管前30年，有相当一部分企业是靠一两次政策机遇而迅速膨胀起来的，如今回过头来看自己的成长也许会十分吃惊，但今后绝大多数企业不会再有这样的好运气，它们面对的是越来越动荡的外部环境，面对的是各行各业的产能过剩和市场的激烈竞争。所以，中国企业的转型不单单是技术升级、产品更新等纯技术层面的问题，更重要的是矫正发展方式，理顺各种关系，平衡利益格局，从更高层次上履约如何正确地做人做事。

我们常常在思考，为什么中国的企业从总体上来说难以做大做强，难以实现有品质的可持续性发展？其根本原因不在于外部环境如何剧烈地变化，也不在于全球化、一体化、知识化的冲击以及通胀的种种压力，而在于企业自身的各种缺失，尤其是企业家道德水准和认知能力的提升，大大滞后于经济和社会发展的逻辑水平。

就企业自身而言，它是一个系统性的复杂结构，如同人的五脏六腑，任何一个器官的阴阳平衡都攸关性命安危。企业的长青，一定是其自身系统的健全和不断完善，而非简单的外部环境或某种特殊的竞争优势使然。鉴于此，我们试图从企业至关重要的，相互制约、相辅相成的关系层面，帮助企业家拆解企业结构，深入内核，看清企业自身面目，反省人性和道德的不足，发现经营与经营之外的各种真问题，找到管理得失、经营成败的答案，最终为企业和企业家的成长提供一份可资借鉴、接近真理的路线图。

周培玉黄飞

2012·龙年春节