被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，一种重要的管理理念的出现，将带来管理上的一场革命，平衡计分卡就是这样的一种理念。

《平衡计分卡--化战略为行动(珍藏版)》作者罗伯特·卡普兰博士和大卫·诺顿博士开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。

部分成功实施平衡计分卡的公司所取得的成就：

美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍

加拿大ATT公司1995年亏损3亿美元，1998年客户基数增长一倍。

英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商转变为全球组织。

美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年起盈利率连续四年保持行业第一。

……

中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，《平衡计分卡--化战略为行动(珍藏版)》就是平衡计分卡推广的起始。

我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特·卡普兰博士和大卫·诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的第一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计分卡--化战略为行动(珍藏版)》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法。

这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。

本书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。

推荐序

译校序

译序

作者序

第一章 信息时代的衡量与管理

 信息时代的竞争

 传统财务会计模式

 平衡计分卡

 本章小结

第二章 企业为什么需要平衡计分卡

 财务衡量

 平衡计分卡

 把数个计分卡指标同单独一项战略相联系

 财务指标应当被废弃吗

 四个层面足够了吗

 平衡计分卡的组织单位

 是战略定位还是核心竞争力与能力导向

 本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性

第一部分 衡量企业战略

第三章 财务层面

 将财务目标连结到业务单位战略

 风险管理

 财务层面的战略主题

 风险管理目标和指标

 本章小结

第四章 客户层面

 细分市场

 凯尼恩：直接销售给大众市场

 石水公司：直接销售给个别客户

 先锋石油公司：间接销售给大众市场

 时间、质量和价格

 本章小结

 本章附录：客户满意度的驱动因素

第五章 内部业务流程层面

 内部业务流程价值链

 内部业务流程层面的实例

 本章小结

 本章附录：经营流程——时间、质量和成本的衡量

第六章 学习与成长层面

 员工能力

 衡量员工的核心指标群

 学习与成长的特定驱动因素

 员工的技术再造

 信息系统能力

 激励、授权和协作

 缺乏衡量指标

 作为替代者的衡量指标

 本章小结

第七章 把平衡计分卡指标与战略连结

 把平衡计分卡指标与战略相连结

 战略指标与诊断指标：平衡计分卡有多少指标

 好指标引起坏事情：用诊断指标平衡战略指标

 本章小结

第八章 结构与战略

 业务单位战略和公司战略

 总公司的主题和作用

 合资企业与战略联盟

 职能部门：共享总公司资源

 政府机构与非营利组织

 本章小结

第二部分 管理企业战略

第九章 上下一致 战略协同

 沟通与教育计划

 与董事会和外部股东进行沟通

 将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩

 与奖金制度挂钩

 本章小结

第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算

 制定挑战性目标值

 确定战略行动方案

 本章小结

第十一章 反馈与战略学习流程

 从命令与控制到战略学习

 走向战略学习流程

 共享的战略架构

 战略反馈

 团队解决问题

 本章小结

第十二章 实施平衡计分卡管理方案

 推出平衡计分卡方案

 动力：动员企业

 建立一体化的管理系统

 注意：知易行难

 平衡计分卡战略管理系统

 本章小结：化战略为行动

附录 建立平衡计分卡

 确定平衡计分卡目标

 平衡计分卡的主角

 建立平衡计分卡：流程

 实施时间表

 本章小结

词汇表

译者小传

第一章 信息时代的衡量与管理

假设你走进一架新式喷气飞机的驾驶舱，在那里只看到一台仪器。那么在跟飞行员进行如下交谈后，你对搭乘这架飞机有何感想？

问：我很惊讶你只用一台仪器来驾驶这架飞机，这台仪器是测量什么的？

答：空速。实事上，我这次飞行只管空速。

问：很好。空速看起来确实很重要。但是高度呢？一台测高仪难道没有帮助吗？

答：我在最近几次飞行都是负责高度的，这方面我已做得相当好。现在我必须集中精力学会掌握空速。

问：可是我注意到你甚至没有油料表。难道它没有用吗？

答：你说得不错，油料表很重要，但是我不能同时做好几样事。因此，这次飞行我只负责空速，等我把空速管理得和高度一样好时，然后在下几次飞行中集中精力研究油耗问题。

经过这次交谈，恐怕你是不会搭乘这架飞机的。即使这位飞行员掌握空速的技术一流，你还是会担心飞机会撞上高山或油料用尽。这样的谈话显然纯属虚构，因为没有任何一位飞行员会妄想只靠一台仪器来操纵像飞机这样复杂的交通工具来通过拥挤的航线。技术娴熟的飞行员可以在飞机驾驶过程中处理一大堆仪表提供的信息。然而在复杂的竞争环境中管理现代企业，其难度不亚于驾驶一架飞机。那么，我们会相信管理者在管理自己的公司时不需要一整套仪器吗？像飞行员一样，管理者必须掌握关于环境和业绩因素的“仪器”，这些“仪器”引导他们飞向光辉的未来。

平衡计分卡(the Balanced Scorecard，BSC)为管理者提供了引导他们在未来竞争中获得成功所需要的仪器。今天，企业的竞争环境极其复杂，因此，准确了解企业的目标及实现目标的方法是十分重要的。平衡计分卡将企业的使命和战略化为一套全面的指标，这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。平衡计分卡仍然重视实现财务目标，但是也兼顾了财务目标的业绩驱动因素。平衡计分卡从四个平衡的层面衡量企业的业绩，这四个层面包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。平衡计分卡使各公司在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。信息时代的竞争

目前，企业正处于革命性的转型之中，工业时代的竞争正变为信息时代的竞争。从1850—1975年的工业时代里，企业成功的关键在于利用规模经济和范围经济的能力。技术固然重要，但是归根结底，成功的企业靠的是把新技术融人实物资产中，借此提高效率并大批量生产标准产品。

在工业化时代，财务控制系统在像通用汽车、杜邦、松下和通用电气这样的公司里得以发展，以促进和监督资金和实物资本的高效配置。像资本报酬率(return-on-capital-employed，ROCE)这样一项综合性的财务指标，既能引导公司内部资本物尽其用，又能监督各经营分部运用资金和实物资本为股东创造价值的效率。

但是20世纪末兴起的信息时代，使工业时代竞争中的许多基本假设变得过时。单靠迅速地把新技术融入实物资产及出色地管理财务资产和负债，各公司不再能获得持久的竞争优势。

信息时代对服务业的冲击，甚至比对制造业的冲击更具颠覆性。许多服务性公司，特别是运输、公用事业、通信、金融和公共卫生行业中的公司，几十年来一直处于舒适的非竞争环境中。这些公司不能任意扩张和自由定价。作为回报，政府监管部门保护它们，使它们免于遭受更高效率或更富于创新精神的竞争者的威胁，同时也保障它们的价格水平足以弥补成本并获得充足的投资报酬。显然，在最近20年里，全世界服务业公司经历了解除管制和私有化浪潮，而信息技术也为这些工业时代被保护的公司埋下了“毁灭的种子”。

为了能在竞争中获胜，信息时代的制造业和服务业公司必须具备新的能力。对于一家公司来说，动员并利用无形资产的能力，远比它投资和管理有形资产更具决定性。

P1-2

平衡计分卡自1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。近年来，国内对平衡计分卡的研究和应用日益增多。我们从2000年参加国家自然科学基金项目“企业业绩评价与激励研究”以来，便把平衡计分卡作为研究的重点。典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量企业的业绩，并通过一套具有因果关系的指标体系将企业的战略转化为日常行动。平衡计分卡理论涉及了多个学科的知识，比如战略管理、财务管理、会计、营销管理、研发管理、生产管理、人力资源管理，等等。因此，平衡计分卡也吸引了上述诸多领域学者的目光。在实践中，有许多不同行业的企业不同程度地应用了平衡计分卡。同时，平衡计分卡也成为国内许多咨询公司的主要业务领域之一。我们认为，平衡计分卡最大的成功之处在于它为理论和实践搭起了一座桥梁。这一理论的提出并非空穴来风、闭门造车，而是有着深厚的实践基础。卡普兰和诺顿两位大师通过对12家业绩衡量领先的企业进行为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡，并将初步研究成果在数家企业进行了检验。因而，平衡计分卡理论是理论界、实务界和咨询业智慧的共同结晶，由此我们也不难理解平衡计分卡理论的强大生命力。平衡计分卡的成功使我们认识到管理理论的创新必须走产学研相结合的道路。

从两位大师在《哈佛商业评论》上发表的三篇关于平衡计分卡的文章可以看出，平衡计分卡理论经历了一个从业绩衡量工具到战略管理基石的成功转型。这一转型的推动者是应用平衡计分卡的诸多企业，他们在实践中认识到，平衡计分卡不仅是一个良好的业绩衡量系统，而且在战略管理中发挥了重要的作用，它有效解决了长期以来困扰管理者的战略难题——战略规划与战略实施的脱节。企业引入平衡计分卡的初衷是解决业绩衡量问题，但是丰富的实践使理论再次得到了升华，平衡计分卡已成为战略管理的基石。随着理论的逐步完善，加之成功实施经验的日益积累，1996年《平衡计分卡：化战略为行动》一书的出版可以说是水到渠成。  在关注国内学习和应用平衡计分卡的同时，我们也注意到了一个不能回避的问题：我们是否正确地认识了平衡计分卡？可以说贯穿于本书的关键词并不是太多，但对它们的译法却影响了对理论的理解和应用。化战略为行动是一个从宏观到微观、从抽象到具体的过程，平衡计分卡使用的概念依次为层面(perspective)、目标(objective)、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)。这几个词汇是平衡计分卡的最基本概念，是财务、客户、内部业务流程以及学习与创新四个方面的具体构成要素，也是本书第一部分重点阐述的内容。但是仅用这些静态要素，是无法满足战略管理过程的动态要求的。因此，本书的第二部分从动态的角度阐述了化战略为行动的四个重要管理流程：阐明并诠释愿景和战略(Clariying and translating the vision and strategy)、沟通与联系(Communieating and linkling)、计划与制定目标值(Planning andtarget setting)以及战略反馈与学习(Strategic feedback and learning)。

本书在翻译过程中，得到了有关单位和个人的大力帮助，我们曾就一些关键词汇的翻译与他们进行商讨。他们是中国航天工业会计学会秘书长胡桂珍、美国Pannaway公司中国区总裁彭灏先生、上海博意门咨询公司总裁孙永玲博士，中国人民大学商学院博士研究生温承革。此外，广东经济出版社的编辑黄少刚先生多次为我们提供有关平衡计分卡的资料和信息，使得本书的翻译工作得以顺利开展。在此，我们对他们表示衷心的感谢。

本书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。

囿于时间与语言之限制，本书的翻译难免还有许多不足之处，敬请各位读者不吝赐教。

电子信箱：liujunyong@ruc.edu.cn。

刘俊勇 孙薇

2004年4月5日于中国人民大学

在西尔斯百货公司，我们成功的运用了平衡计分卡的原理来推动公司的转型。我在此郑重地向企业界推荐卡普兰和诺顿的思想，它可用来管理愿景沟通和战略执行，从而推动企业朝着新的方向发展。

——理察·奎因(Richard T．Quinn)

西尔斯百货公司(Sears，Roebuck，and Company)质量副总裁

在美孚，平衡计分卡已经成为研讨公司战略、能力、不足和绩效的日程表。展望未来，我们期待它能够使公司更加紧密的聚焦于公司的战略目标上。

——R．J．麦库尔(R．J．McCool)

美孚石油公司(Mobil)美洲营销和炼油分部执行副总裁

卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。

——克里斯·阿吉瑞斯(Chris Agyris)

哈佛商学院教授

信诺财产和伤亡保险公司运用平衡计分卡来管理公司从通才型向顶尖专业型保险公司的转型。平衡计分卡帮助我们明晰公司的战略，从而使公司的力量凝聚于使愿景变为现实的行动上。

——杰拉德·艾索姆(Gerald A．Isom)

信诺财产和伤亡保险公司(CIGNA Property & Casualty)总裁