在中国管理模式杰出奖理事会编写的《中国企业转型之道(解码中国管理模式4)》一书中，陈春花、杨壮、杨国安等国内顶尖管理专家走进南方报业、中粮、海底捞、苏宁、北汽福田、腾讯……解读企业转型之道。

第十届全国人大常委会委员长许嘉璐、华南理工大学工商管理学院教授陈春花和金蝶国际软件集团董事局主席徐少春专文推介。

作为中国管理界首个针对中国企业管理实践所取得成就的荣誉奖项，“杰出奖”致力于打造一个管理创新的中国乃至世界级平台，通过奖励中国企业中具有杰出管理创新理念和成功实践的企业，总结梳理出成功的中国企业管理模式并加以推广。《中国企业转型之道(解码中国管理模式4)》将第4届“中国管理模式杰出奖”获奖企业的管理模式甄选成案例集，通过对企业优秀管理经验的概括和介绍，以中国社会和中国人所能理解的语言，给予那些为中国社会发展和民生改善做出实质性贡献的企业群体一个公正客观的评价和鼓励。

《中国企业转型之道(解码中国管理模式4)》由中国管理模式杰出奖理事会编写。

序一　转型—“技术”—灵魂(许嘉璐)

序二　转型，沿着顾客的方向(陈春花)

导言　转型的力量

第一篇　战略远见篇

第1章　核变，何变？

 南方报业传媒集团的聚合战略模式

 多品牌“裂变”

 走向“聚变”

 转型背景：与时俱进

 战略转型：战略“核变”

 运营转型：全媒体运营

 文化转型：“报业”文化的成功运作

 企业家转型：创新领导体制

 转型价值分析：发挥聚合效应

 附录1A　南方报业档案

 杨兴锋：进军全媒体时代

 中国管理模式杰出奖遴选专家对话南方报业董事长杨兴锋

第2章　“北京华尔街”是如何缔造的

 金融街控股的战略转型模式

 转型：从地产到房产

 整体规划的魅力

 走出北京

 转型背景：有思路才有出路

 战略转型：基于远见的共赢模式

 运营转型：信息化提升管理水平

 文化转型：责任与共赢

 转型价值分析：远见先行，共赢未来

 附录2A　金融街档案

 刘世春：如何把握战略机遇

 　　中国管理模式杰出奖遴选专家对话金融街控股董事长刘世春

第二篇　卓越运营篇

第3章　“云”端苏宁

 苏宁电器的“云管理”模式

 领先者的转型

 持续自我超越

 智慧苏宁的新尝试

 电子商务，转型侧翼

 转型背景：稳中求变

 战略转型：打造“线上苏宁”

 运营转型：优化供应链

 三网合一

 复合渠道

 云服务平台

 文化转型：大道至简

 企业家转型：回归本源

 转型价值分析：共赢生态链

 附录3A　苏宁档案

 孙为民：智慧苏宁，科技转型

 　　中国管理模式遴选专家对话苏宁副董事长孙为民

第4章　黄金法则何以实现

 玫琳凯(中国)的无缝合作运营模式

 不变的“黄金法则”

 转型：“无缝合作”诞生

 玫琳凯新郎的故事

 转型背景：跨越文化鸿沟

 运营转型：独特的直销模式

 CREME管理体系

 在倾听中改进

 控制库存与保证供货并举

 持续优化的物流体系

 信息系统支撑

 本土化卓越运营

 转型价值分析：3倍与42倍

 附录4A　玫琳凯档案

 杨泽生：无缝合作的运营新理念

 　　中国管理模式杰出奖遴选专家对话玫琳凯(中国)前首席行政官杨泽生

第三篇　研发创新篇

第5章　奇迹背后的驱动力

 北汽福田的链式集成研发模式

 三次研发转型

 国际化新挑战

 综合与创造

 转型背景：双重挑战

 战略转型：内涵式增长

 运营转型：开放式的人才管理，精细化的预算控制

 研发转型：集成知识，链合创新

 二级研发体系

 核心流程体系

 文化转型：“团队第一，个人第二”

 转型价值分析：把不可能变为可能

 附录5A　北汽福田档案

 邬学斌：北汽福田的研发智慧

 　　中国管理模式杰出奖遴选专家对话北汽福田汽车研究院院长邬学斌

第四篇　文化风范篇

第6章　把信任变成信仰

 海底捞的服务心灵管理模式

 感动的力量

 员工能力：师傅带徒弟

 思维方式：双手改变命运

 员工治理：创新无意识

 转型背景：餐饮业的微利时代

 战略转型：组织能力与员工治理

 运营转型：分店无后厨

 文化转型：海式家庭文化

 企业家转型：张勇的“无为之治”

 转型价值分析：海底捞的服务艺术

 附录6A　海底捞档案

 苟轶群：随客户需求而变

 　　中国管理模式杰出奖遴选专家对话海底捞财务总监苟轶群

第7章　使命2.0时代

 腾讯的开放与共享管理模式

 让天下没有埋没的才能

 走向开放

 不变的用户体验

 应对文化稀释

 转型背景：开放，大势所趋

 战略转型：再造腾讯

 从专有平台到开放平台

 运营转型：渠道开放，源头控制

 研发转型：从封闭到开放

 文化转型：面向开放生态链的进取型文化

 企业家转型：马化腾的转型

 开放是一种能力

 转型价值分析：转型的蝴蝶效应

 附录7A　腾讯档案

 张志东：迎接开放大考

 　　中国管理模式杰出奖遴选专家对话腾讯CTO张志东

第五篇　杰出领导力篇

第8章　领导力驱动变革

 中粮集团的三维领导力模式

 转型全产业链

 塑造团队领导力

 今日中粮

 转型背景：锁定高端

 战略转型：打造全产业链

 运营转型：五步组合论与6S管理体系

 研发转型：创新驱动转型

 文化转型：打造“忠良文化”

 企业家转型：塑造中粮领导力

 转型价值分析：向中粮学什么

 附录8A　中粮档案

 宁高宁：让战略落到实处

 　　中国管理模式杰出奖遴选专家对话中粮集团董事长宁高宁

后记　探索中国管理模式，是责任，是期待，是成功 (徐少春)

“中国管理模式杰出奖”活动介绍

参考文献

塑造团队领导力

当然不容易。和所有企业一样，转型的一大难点在于人，包括思想意识的统一，也包括能力的提升。实际上，中粮的全产业链转型，根本在于经理人队伍的领导力驱动。

宁高宁是个很能调动起人情绪的管理者，他极其重视并擅长培养组织的领导力。

时至今日，凡是熟悉中粮的人多数有机会看到那张宁高宁跪在写字白板前的照片。那还是2005年2月，他刚刚到任中粮不久时的故事。当时，中粮的头头脑脑们习惯性地参加一年一度的“中粮中层管理干部大会”，却愕然发现会议名称变成了“中粮经理人年会”，就是在这次会议上，当写到题板下方时，刚刚到任的新董事长自然地跪在了地上，接着写。

用“深感触动”和“记忆犹新”这样的词语来描述与会的“管理干部”们当时和如今的感觉，毫不夸张。要知道，一直以来，身为贸易型企业太久，中粮整个队伍那时还以贸易、工业、大宗商品为主，难免是贸易型的思维，能力也更集中于贸易方面。几个人常常能做很大的贸易额，但对于已经实业化的中粮，这样的“简单”是不复存在的。

“人”成为中粮组织再造的核心，职业经理人的概念输入进来，宁高宁开始推动“央企”变成“企业”，语言首先被统一，人力资源部出了本小册子，解释不同情况下毛利率、利润等怎样算，汇报时也有一定格式。而在此期间，宁高宁对经理人的思考足以让其成为半个研究者。“国有资产放牛娃”论，以及对经理人的层次作出划分——职务型、感情型、任务型以及组织发展型，都是他的研究成果。

在中粮，极其强调经理人作为领导者的视野和格局。每当有领导者进入一个小的产业单元，总会听到这样的期待：这个业务还是个种子，但希望它是一个树种子，而不是草种子。在日常领导力培训中，中粮偏爱团队学习，副手们也跟着参与战略的制定。

久而久之，这使得中粮的经理人团队在战略高度上格外突出。一个最有说服力的实例是：2009年，中粮从集团300多名副职经理人中选出26名全产业链后备人才，参加了颇具盛名的美国DDI(智睿咨询有限公司)的人才测评，结果让人吃惊。他们制定战略的能力，即战略领导力竟然和DDI全球数据库中的一把手相比，基本不差。

“宁高宁刚到中粮时，他讲话大家两眼呆滞，无法回应，听不太明白。”中粮某位经理人曾回忆说，这样的场景已经一去不复返了。

现任中粮集团副总裁，曾主管集团人力资源工作的迟京涛总结说，在团队战略转型的过程中，中粮经理人的领导力得到了提升。经理人懂得了自身该怎样转变，又怎么通过自身转变带动团队，去影响别人。

2009年，中粮还形成了属于自己的领导力模型：高境界、强合力、重市场，三大纬度，九个要素。围绕该模型开发针对初级领导者、副职、高级领导者，以及针对工厂等各层次经理人共七个类型的培训课程。如今，这一模型已成为中粮经理人的测评依据。

而对于对经理人来说极其关键的品格领导力，这里奉行的是：当你把每个人当成好人的时候，每个人都变成好人了；当你希望世界美好的时候，世界真的美好了。文化是结果，而非原因，你所有的事做完了以后自然就形成一个文化。“小成绩大庆祝，大错误小惩罚”是宁高宁的口头禅。因为一旦对团队已经有了预期，知道他们一定会怎样做时，允许犯错误，包容犯错误，理解错误，就变得很重要。在中粮，核心队伍犯错误甚至可以不受惩罚，只要不是有意的错误。也正因为如此包容，才可以形成一个能创造、能冲锋的文化。

今日中粮

还是看看今天中粮呈现出的面貌吧。  2009年7月8日，中粮集团总部及下属企业驻京公司迁入位于北京东二环的福临门大厦，和以往总是领导们的单间把着阳光不再相同，新办公楼里，靠窗户的位置全都划归员工。

截至2010年年底，中粮集团总数约10万余人，其中，35岁以下员工占比已达到66.87％，为这个庞大团队带来了新的活力，但总部精简，保持着200多人的小规模。

近几年，中粮集团的营业收入年增长率高达25％～30％。从2009年时的500多亿元资产，跃升为2011年年底约3000亿元资产，利润增加了5倍。

尽管一如既往地忙碌，宁高宁气定神闲，“比方说今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。”他随意指指总部大楼里的一个房间说。

P195-197

转型，沿着顾客的方向

从1911年《科学管理原理》的诞生计起，2011年恰逢管理百年。管理的价值之所以得到认可，是因为管理对于效率的贡献，而管理理论的价值之所以得到认可，是因为管理理论对于实践的贡献。一百年前，泰勒在工厂生产中进行的科学管理对生产效率产生了巨大的贡献，之后福特公司吸收了泰勒《科学管理原理》的理论精髓，实施了重大的“效率工程”实践，实现了人类的汽车梦想；不久之后，通用汽车公司采取了分权事业部制管理，极大地发挥了分权管理对于组织效率的贡献，通用汽车公司一跃成为一家真正的大型组织。德鲁克对这一过程做了悉心的理论总结，完成了《公司的概念》一书，这一理论之后又重新指导了福特公司的管理实践，令其再度崛起，该理论亦对通用电气等公司的实践产生了重大影响。

由此，实践性成为管理及管理理论的根本标准，这也是我欣然为本书作序的重要原因，找出有效的中国管理模式，通过解码获得规律的总结，从而为更多的中国企业成长提供实践指导。作为推荐，亦希望读者能从中获得以下规律性的认识。

认识一：转型的本质是适应环境的变化，因此，当环境的不确定性成为一种常态时，转型也应当成为一种持续性的努力和重任。转型在今天看来是一个非常时髦的词语，很多组织也都在进行着方方面面的转型实践，包括战略、品牌、研发、文化、运营等诸多方面，但这些还不是转型的根本和精髓。转型不是为了转型而转型，转型的目的是适应环境的变化，从而求得自身的更好发展，转型不是一个追随对手的行为，如果我们不能认识到转型背后的逻辑，或许无法做出卓有成效的转型。20世纪中期好莱坞电影工业曾经有过重要的转型，从垄断明星、院线等资源性资产过渡到重视剧本、技术等知识性资产，原因在于环境发生的剧变，明星不能拥有绝对的影响力，顾客的口味变得更加挑剔，做好这一转型的公司都在当时的环境中获得了巨大的成功。如果要定义今天环境的特征，或许用不确定性来定义会相对准确。这种环境的动态性要求企业做出持续的转型努力，北汽福田、金融街、苏宁电器等公司的战略转型，都是因为很好地顺应了全国化和全球化的总体环境趋势才获得了更好的发展机会，玫琳凯(中国)的巧妙在于将推销员转型为美容顾问，并不断努力来雕塑“神经末梢”，原因就在于顾客需要的已经不再是产品本身，而是美丽，甚至对美丽的要求也越来越高。因此，清楚转型的目的或者说背后的逻辑，是对转型的首要认识。

认识二：作为企业，转型永远都要沿着顾客的方向，尽可能地接近顾客，只有顾客才是可以持续为企业提供成果的源泉。德鲁克在《管理的实践》中曾经表达，企业只有一个目的——创造顾客，这也是对经营唯一有效的定义。我一直非常欣赏青岛海景花园这家酒店，原因在于作为一名顾客的体验：其努力带给顾客的充满创意的温馨，所以有很多酒店来学习海景花园。作为转型的榜样，在餐饮行业，同样有一家令人异常惊叹的企业，在对顾客的努力上亦是无微不至，以致于有了“人类已经无法阻止海底捞”的流行语，这些对于顾客的持续努力也成为海底捞近年持续增长的源泉。事实上，当人们关注海底捞开店的扩张速度时，更应当关注海底捞的单店绩效，离开这个基础，扩张就不会有成效。而单店绩效的来源正是顾客，无论是小肥羊曾经的“标准化”转型，还是今天海底捞的“服务”转型，都是沿着顾客的方向。需要指出的是，这一方向并非仅仅针对服务业，而是所有行业中的企业。因此，企业转型需要清醒，顾客是转型的方向，也是转型的最终体现，因为顾客是唯一可以评判和解雇我们的人。

认识三：从依靠个体转向依靠平台参与竞争，通过搭建平台竞争优势获得个体竞争力。《哈佛商业评论》曾经干0载一篇案例，在20世纪七八十年代美国经济低迷时期，卡特彼勒公司用了十年花费数十亿美元来保护供应商、经销商以及服务商的生命，尽管代价巨大，但经济回暖后，其余对手的伙伴已经全部消失，卡特彼勒却因伙伴的存在和忠诚获得巨大成功，这正是价值链的力量。转型需要企业承载巨大的压力，企业的各个部门同样也会承担各自的重任，但成功实现转型却不是单纯依靠企业个体以及各个部门本身，各个部门的竞争力来源于企业内部价值链力量的支撑，而个体转型成功也源于自身生存平台的构建。苏宁电器的竞争力根源于其成为中国乃至世界主流家电制造商在中国的重要销售渠道，玫琳凯的竞争力离不开产品本身以及末端神经的合力贡献，研发对于平台的支撑更为北汽福田的转型成功提供了重要保证，而中粮集团则把自己打造成为一个强有力的综合平台。因此，除了清楚转型的目的和方向，还要明确如何转型，即要借助平台的力量，努力构建并置身于一个有竞争力的价值链或网络平台之中。明茨伯格曾说过，管理的精髓在于综合，如何集成平台的力量，正是管理转型力量的源泉。

当前中国企业需要大力发展，卓有成效的转型无疑会为此提供良好的动力，本书为此提供了丰富而详尽的参考，希望读者通过学习此书可以获得对于转型更加深刻的认识和总结，并以此指导实践，调整自身并努力做到改善，这本身就已经是一种有效的转型。

陈春花

中国管理模式杰出奖理事会理事

华南理工大学工商管理学院教授

探索中国管理模式，是责任，是期待，是成功

面对“地球村”，我们究竟能不能摘掉“出不了管理大师”的帽子？我们能不能为全球管理学界输出充满智慧、普世性的管理思想？能不能借助中国自己的管理模式催生一批真正具有世界影响力的企业？

这些命题看似宏大，其实是每一位有担当、有责任感的企业家都在经常思考的。

记得在2006年年底的中国企业领袖年会上，经过反复思考斟酌，我将演讲题目定为《全球化时代的中国管理模式》，台下可谓嘉宾汇集，柳传志、马蔚华、马云、王石等悉数在座。我说，怎么能做到复制另外一个马云？怎样让万科之外还可以有另外一个王石？关键在于，要建立独特的中国管理模式。

那是我第一次正式提出“中国管理模式”这个概念，这当然不是突发奇想，而是基于目前中国管理学界的实际，以及多年企业管理经验升华的一种表征。毕竟，我们不能满足于只做“中国制造”，不能满足于充当“世界工厂”，我们还要对全世界的管理学界有贡献、有输出。

当时，我把中国管理模式分成三角形来表达：成功的管理实践、现代的管理科学、中国的管理哲学。这便成为日后中国管理模式遴选活动的最早缘起。

在此之前，中国式管理屡被提及，但更多的是揭露中国传统文化下的过去时，而我所提的中国管理模式，恰恰是在谈未来，谈创新。

未来，我们到底需要什么样的中国商业伦理、商业哲学、管理模式？难道只是把以前的东西搬过来就可以吗？显然不是，我们更多的是要创造。我们这个时代发生了很大的变化，大的背景，经济全球化、互联网蓬勃发展，中国处在不断转型、不断创新的时期；企业层面，沿袭以往的粗糙管理模式，会对企业发展壮大和做强做精形成一个难以冲破的“天花板”。所以，无论从哪个层面，我们均需去创新我们的管理思想和管理模式。21世纪的中国管理模式，是对过去的继承，也是对过去的扬弃，更是对未来的期待，而时下风起云涌的“云管理”模式更可能提供创新与机遇。

其实，对于这一命题，中国有太多的企业家都在思考。首先，我们这一代人大都生于20世纪60年代，人到中年，想继续成功，就要总结，要反思，到底我过去为什么会成功？未来怎样才能继续成功？这使得我们这代人冥冥当中都在进行哲学式思考。

2008年全球金融危机的到来，更验证了中国管理模式的存在。在许多国家哀鸿遍野的情况下，中国的各行各业却有一大批杰出的企业屹立在波涛汹涌的市场中。是什么在支撑？是背后的管理。管理的模式能够让一个企业的经营模式稳定。

2008年6月，在管理学家成思危的支持下，金蝶联合中国管理现代化研究会以及国内六大商学院作为共同发起者，中国管理模式杰出奖遴选活动正式起航。

历史总在重演，有时甚至很短暂。2011年，当欧洲陷入债务危机，美国经济再度低迷之时，同样只有中国企业屹立不倒、挺立潮头。

这再次验证，中国管理模式是充满活力的，在中国经济同样遭遇考验之时，最终却是“风景这边独好”。管理大师德鲁克言犹在耳：21世纪，中国将和世界分享管理秘籍。适其时也！

截至2011年年底，中国管理模式杰出奖遴选活动已经整整举办了四届。经过连续4年的探索，如今，“杰出奖”早已不仅仅是一个评奖活动，更是深入到一家家中国优秀企业调研，并从中提炼中国管理模式独特基因的宏大工程。“杰出奖”已成为目前国内除商学院以外，对企业调研最多最深入、研究方法论最全面及规范，结论也最权威的大型案例研究性活动，也因此得到外部许多学者和企业家的肯定和支持。  过去4年，通过对上百家企业的遴选，以及融汇各大商学院优势资源，同时注重吸收西方管理学界的精华，我们一直在努力打造以中华传统文化为基础的中西合璧的中国管理模式。其中涉及企业战略、企业文化、集团管控、组织变革、财务管理等诸多符合中国企业实际的经验总结。

当然，所有这些都离不开“杰出奖”理事会的各位理事、专家及社会各界人士的大力支持。感谢成思危先生，作为“中国管理模式杰出奖”活动最早的发起者之一，成先生一直对我们的活动给予了积极的支持及参与，正如他所说：“有了大家的支持，中国管理模式杰出奖这朵奇葩才开得更加壮美，散发出迷人的芳香！”感谢许嘉璐先生领衔撰写了本书的序言；感谢陈清泰先生、朱晓明先生、王忠明先生、胡新欣先生、杨壮先生、陈春花女士、陆正飞先生等“杰出奖”的理事们一年来多次参加我们的理事专家会议；感谢“杰出奖”专家委员会的所有专家们，许多老师放弃了假期的休息时间，参与我们的调研工作；许多老师在繁重的科研与教学任务之外，深夜加班一个字一个字地为我们撰写案例和报告；许多老师放弃了其他项目参与到我们的活动中来……正是因为各位专家的真诚付出，才让我们充满激情和动力继续做好活动的组织工作。

管理模式是个不断积累、不断创新、不断形成的过程，在经历了对中国管理模式的“寻找”之后，相信下一步会是碰撞，然后认同、创新，最终伴随中国经济在世界真正崛起。

而让中国管理模式在全球崛起，是金蝶和许多中国企业的社会责任，也是一种民族的情结，更是中国对世界的贡献！未来，我们将着力挖掘更多优秀的企业，集腋成裘，并把这件最保暖、最珍贵的外衣，奉献给笼罩在寒冬下的商业世界！

徐少春

中国管理模式杰出理事会副理事长

金蝶国际软件集团主席

企业的管理模式，与国情有关，与行业有关，与企业本身有关，所以首先要把企业特点弄清楚，然后总结提炼它们的共性。这种提炼不仅是经验层面的，而是要上升到理论和哲学的高度。提炼和总结中国管理模式，需要社会各界的共同努力。希望大家更多的关注中国管理模式奖！

——成思危 中国管理现代化研究会名誉理事长、中国管理模式杰出奖理事会名誉理事长

在市场经济条件下，企业能不能健康发展，管理能不能成熟，很大程度上要适应经济发展的大趋势，适应经济和社会转型的基本特点。

——龙永图 中国入世首席谈判代表、博鳌亚洲论坛原秘书长、中国管理模式杰出奖理事会首席顾问

三十多年来，中国企业在管理现代化进程中，已有长足进步，一批具有远见的企业家开始思考，如何进一步把管理科学的普遍原理同中国企业的具体实践相结合，并从中国国情和五千年中华文明传承中寻找灵感，总结出中国管理模式的案例、方法和思想。

——李德成 中国企业联合会理事长、中国管理全球论坛主席

变革的王道就是要关怀所有利益相关者的利益及其平衡，要“先利他，后利己”，“利己”可以赢一时，但是“利他”可以争千秋。

——施振荣 宏碁集团创始人、台湾智荣基金董事长

中国企业家，要自律，要注意贫富差距，但也希望国家保护企业家的积极性，只有大的民营企业，中小企业，一起努力，这个国家才能有往前的动力，转型才能有动力。

——柳传志 联想控股集团董事局主席