《你的管理归零了吗》由陈廷编著，没有深奥的理论，没有晦涩的语言，侧重表现“管”只是暂时的行为，主张管理归零，主张员工自身的“管理”。阅读本书，可有助于公司领导在管理这方面更好地领悟执行这一概念，让自己的公司产生活力与高效。

《你的管理归零了吗》由陈廷编著：所谓归零管理，其实是学会运用归零理论实现自我管理的一种方法，这是一个完美的理论，又是管理人生的一种心理暗示，真正想要叱咤管理层，必须立足空杯心态，学会归零管理。很多优秀的企业都不是被竞争对手打败的，大多数是被自己打败的。反省自己，经常“归零”，多方面看待“管理”，唯有这样，才能是自己和企业处于不败之地。

《你的管理归零了吗》适合企业管理人士阅读。

第一章 回眸管理原点：在管理领域内为自己找缺陷

 归零，找到自身的思维盲点

 过于自满终走向刚愎自用

 了解员工的需求

 懂得信任员工

 避免工作方法一成不变

 改掉自身坏习惯

 发怒也要“见好就收”

 喜怒哀乐不形于色

 把“不幸”比喻为财富

 形同虚设比“虚设”更糟糕

第二章 着眼现实定位：识人第一，用人至上

 掌握揣人之情、知其所欲的本领

 必须克服的识人误区

 及时发掘下属的特点和能力

 管理者的用人“大忌”

 赞赏会催人更加努力向上

 正确对待犯错的下属

 掌握一点“责备”的学问

 指责时要注意8点事项

 赏罚并用，各适其所

 注意提升下属的5项忌讳

 千金易得，一将难求

第三章 强化管理才能：高效管理者带出高素质员工

 管理人必须具备的基本素质

 管理人自我包装的要素

 当好管理人应当具备的力量

 成功管理=影响力+领导力

 做一个合格的管理大师

 纠正“我总是正确”的态度

 切忌令自己陷入工作误区

 学会高效地安排工作

 管理人如何管理自我

第四章 进行深入考核：绩效是最有力的无形标杆

 提醒自己考核是为了帮助员工成长

 绩效考核是管理者实施有效管理的一根指挥棒

 绩效考核要有助于员工的成长

 绩效考核要达成双赢结果

 每个员工都应看重绩效考评

 绩效考评中的误差

 严格制定考评内容

 管理者的平衡计分测评法

 全视角绩效考核系统的优势

第五章 整合优化流程：发挥集体作战的意识和功能

 一个人的能力总是有限的

 三个臭皮匠顶个诸葛亮

 把“人和”摆到首位

 “人和”员工才能有干劲

 让部门每个成员都竖立自信

 抓住业务骨干的心

 强大的团队立于不败之地

 处理好公司的“关系链”

 团队管理的各种经验

第六章 回归本职责任：树立员工的责任与荣誉感

 管理归零是一种管理机制

 让员工看重荣誉

 没有责任感的管理者不是合格的管理者

 充分调动员工的积极性

 让员工把满意转化为业绩

 绝不养成轻视工作、马虎的习惯

 限制你的是自己想象的局限

 认真关心自己的员工

 教导员工认同荣誉

第七章 辨明主力优势：授权之后员工都是主力军

 大权独揽，小权分散

 巧妙掌权的10个要点

 赐给下属一把“宝剑”

 让下属自己去解决问题

 权力转让时的注意事项

 必须掌握的授权规则

 既然放权就要对下属放心

 理性应对争权现象

 管理者切忌以权谋私

第八章 漏洞标本兼治：以提高成效为大任，对症下药

 找出最有效、最适合的管理模式

 让分配工作成为你的强项

 激发员工干劲的方法

 灵活调控的各种策略

 “因人设事”与“因事设人”对立

 效率是管理人考虑的重要问题

 管理者应对员工有准确的了解

 对经验为零的新员工负责

第九章 协调组织关系：把矛盾都消除在萌芽状态

 协调好上下级关系

 用高明的技巧协调分歧

 谨慎处理同级关系

 管理者与行政人员的微妙关系

 准确协调下属之间的竞争

 高效率主管爱用的“协调术”

 深入下属内心的法则

 让顽固的家伙不再顽固

 不让帮派势力牵制你

 解决员工冲突的技巧

第十章 设定目标：领导看多远团队就走多远

 谁都愿意为自己的目标而付出

 成功会在道路的尽头等着你

 把目标分成一个个里程碑

 目标不仅是一种挑战

 体味团队奋斗时的感受

 决策者本身必须坚决

 领导者需要关注的是未来

 目标的高度决定努力的程度

 防患于未然胜于治乱于已成

 称职的领导有总揽全局的能力

归零，找到自身的思维盲点

作为一名管理者，整天忙忙碌碌，既要处理企业内部的各种矛盾，又要协调繁杂的外部关系，多数时间处于浮躁状态。在浮躁的心态下，不可能进行管理悟性的修炼。由此看来，先通过归零的管理方法，找到自身的思维盲点是管理悟性修炼的第一步。

在大中型企业里的人才众多，在管理者队伍中更是藏龙卧虎。但是在这些“龙虎”中许多人却只是默默地藏着、卧着，未能形成龙吟虎啸的气势，他们的才能在很大程度上被浪费了。

使“龙”藏而不腾，“虎”卧而不跃的原因有很多方面，客观的，如体制、机制、上级有意无意地压制束缚等；主观的，如自身的思想、方法、作风等。这里只从主观方面加以分析。

凡事皆在人为，管理者尤其如此。据笔者观察，在许多情况下，如果一个很有潜力的中层领导管理者，本来可以大有作为却始终无所作为，或作为不大，与其过多地埋怨体制、机制和上层，不如更多地从自身去查找原因。正如费拉尔·凯普先生所说：“工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。”

1.过度自信的盲点

管理者自我束缚的因素之一是过度自信。这种中层领导管理者一般比较有才气、有见解、有能力，因而他们也易于自我估计偏高，甚至有些自视清高、恃才傲物，看不起上级、看不起下级、看不起同级。

由于看不起上级，就不愿下工夫学习、研究、领会上级的指示和意图；看不起下级，就不愿意深人群众去做调查研究，汲取群众的智慧；看不起同级，就不愿意与同级部门同事作真诚的交流和沟通。这样一来，他们就会脱离领导、脱离群众、脱离管理层，继而孤芳自赏、孤掌难鸣。

具有这种状态的中层领导管理者，往往会因一得之功和一孔之见而傲视群雄，更加高估自己的能力和作用。也往往会因自己有些意见不被采纳、支持、赞同而觉得被孤立，进而愤世嫉俗，更加目空一切，从而逐步演变为一个不受欢迎的“孤家寡人”，最终被冷落一边，徒生怀才不遇的人生感叹。

对有恃才傲物倾向的管理者来说，最重要是走出过度自信的思维盲点。自信固然是人生成功的前提，但过度自信却会走向成功的反面。孔子云：“三人行，必有吾师焉。”其实二人行亦必有吾师。尺有所短，寸有所长，人也是如此。

领导者之所以成为领导者，必有其所长；同级之所以与自己比肩而立，也必有其所能；群众也不能以等闲之辈视之，即便高高在上如唐太宗李世民，亦深知“水能载舟亦能覆舟”的道理，而我们却往往自命不凡，着实有些幼稚、可笑。

一个人，如果缺乏知人之明，那么一定缺乏自知之明；反之，一个人如果缺乏自知之明，也必然不能做到知人之明。既不知人又不自知的自信，必然是盲目的、有害的。

对于较有才气的中层领导者而言，如果不是把这种才气作为自恃自闭的本钱，而是把这种才气作为进一步向领导者、同事、群众学习的悟性基础，作为解剖自我、认识自我的智慧武器，那么，过度的自信就能转化为开放和自觉的自信。

海纳百川，有容乃大，有了这种开放而自觉的自信，你就会真正超越自我，进而超越领导者——获得领导者的广泛信任、支持；超越同事——获得同级的尊重和帮助；超越员工——获得员工的爱戴和拥护。由此获得才华成长和挥洒的更大空间，站在演绎人生豪迈的更大舞台。  2.“越位恐惧”的盲点

束缚管理者的主观因素之二是“越位恐惧”。有些中层领导者尤其是担任副职的中层领导者，对自身所负职责的边界不清楚，或虽然清楚，却不敢使自己的管理幅度达到边界线。究其原因在于“越位恐惧”。

他们信奉“宁可不到位，也绝不能越位”。于是我们便发现，在许许多多的企业或单位里，由于众多副职们担心越位而使工作不到位，继而形成因领导与管理的不到位而出现缺位。此时，正职或上级见出现缺位，便自觉不自觉地去补位，从而造成正职或上级的“错位”。

由于上级或正职补到了下级或副职的位置上去，上级代行下级职责，正职代行副职职责，造成整个组织的领导管理水平下降一格半格不说，还使上级与下级或正职与副职，均不在其位而谋其政，使得领导错位失职，管理失范混乱，组织效率效益大为降低，从而削弱了整个组织的生存发展能力或竞争力。

克服“越位恐惧”，除了作为上级或正职领导者，要正确认识和处理集权与分权、控制与放手的关系外，作为下级与副职者，首先需要增强工作的责任心。什么是工作？工作就是负责任。一个企业或单位之所以设置副职或下级领导，本身是工作责任的需要。如果因“越位恐惧”而使工作不到位、责任不到位，副职或下级领导职位的设置，就失去了应有的作用和意义。

。‘越位恐惧”者的心里还有一层顾虑，是担心别人或上级说自己想争权夺利，想以工作不到边界之位而“留有余地”(余权余责)的方式，表明自己无二志或者无二心的“清白”和“不争”。其实这是一种私心在作怪——不担心整个组织受损，而担心自己的个人名利受损。

事实上，真正争权于朝、争名于市的人，反而是没有这种“越位恐惧”心理的人。因此，一切有责任心的中层领导者都应使工作尽职尽责，不要因忌讳别人的闲言碎语而使工作不到位。一般而言，工作职责到位并不会产生越位问题。相反，如果遇到上级或正职的疏忽而出现了工作的缺位，作为下级或副职还应及时而得体地采取措施，加以“补位”和补充，不使这种疏忽酿成大错，这才是下级或副职应有的正确态度，也是作为一个称职的中层领导者的应尽之责。

上述两种思维盲点，使管理者往往居中位而不坚，形成“中软”或“中阻”现象。犹如一个人患有严重的腰肌劳损或腰酸背疼的疾病而浑身乏力一样，一个企业或单位的竞争力、战斗力，必然会因“中软”或“中阻”而被严重削弱。

改变或医治这个疾患虽然需要多管齐下，但管理者主动地改变自我，通过改造自我的主观世界，从而改变或调整主观世界与客观世界的关系；通过认识改变自我，从而改变或调整人与我之间的关系，这无疑是非常关键的一环。

要改变他人，先改变自己，要改造客体，先改变主体，这也是从我做起、从现在做起的要义。P2-5

管理是每个企业永恒的主题，任何企业都离不开一些基本的管理思想和管理规律，这些就犹如水之源、树之根，要做好企业，提高人生的价值，管理者们就要静下心来追本溯源。

管理企业的最高境界其实就是打造一种企业精神，创建一种企业文化。因为企业的发展在初创时是靠产品，到了一定规模就要靠机制，做大了就必须靠企业文化。说得简单直白一点，创建企业文化其实就是对人的管理，而人的管理就是心的管理。从某种意义上说，心的管理就主张归零的管理。

作为一种源于复杂产品研制与生产领域的管理理念与过程模式，归零化管理近年来开始逐渐受到越来越广泛的关注与应用，因其所有的规范化、过程化、角度化、协调化的典型性以及极强的可操作性，对于企业提升质量改进过程的管理与运作水平，具有很好的借鉴与参考价值。

就过程而言，归零化管理的工作过程与传统的管理流程有类似之处，但其更倾向于以问题的发现与报告作为工作循环的切入点，一般包括质量问题反馈、问题分配、问题接收与处理、问题归零四个大的工作阶段，并循环执行。

现如今，随着世界大环境经济的高速发展，很多国内企业的管理者在急剧变化的市场中，一方面喜不自胜，另一方面又眼花缭乱。正因为如此，盲从、浮躁和急功近利的情绪像大雾般迷漫在天地间。各种管理理论、经营理念和文化观念像流行歌曲一样，各领风骚一两年。在今天这样的时代背景下，从事企业管理的一线领导者，若能从归零化管理中悟出真谛，不断地进行理性思考，并将自己的心得与大家分享，确实是非常明智的做法。

本书没有深奥的理论，没有晦涩的语言，侧重表现“管”只是暂时的行为，主张管理归零，主张员工自身的“管理”。阅读本书，可有助于公司领导在管理这方面更好地领悟执行这一概念，让自己的公司产生活力与高效。