《中国人的管理学》从中国企业深陷“现代管理怪圈“入手，分析中国管理的本质，将中华五千年的管理智慧与西方的管理理论相融合，讲述了无为而治、礼法并治、恩威德并施、差序格局、中庸之道等五种领导艺术；秉承“中国人在管理的同时总需顾念人情”这一现状，分享了中国关系管理的智慧；手把手教您如何用中国人的管理智慧领导中国人，让企业在动态平衡中不断发展壮大。

当源于西方的管理智慧漂洋过海来到东方之后，所谓的现代管理在中国其实已经陷入怪圈。如何打破“上有对策，下有对策”“潜规则盛行”的管理怪圈？答案是用我们中国人自己的管理智慧！

清华大学社会学系教授、博导，中国社会学会社会网和社会资本专业委员会主席罗家德老师，携其弟子曾明彬、周超文等人，经过多年的研究及咨询实践，萃取中国五千年历史中的管理精髓，为中国企业领导人量身订做了属于中国人自己的管理学。

第一章 左手中国先贤右手西方大师

 第一节 打破“现代管理怪圈”

 第二节 中国管理本质

第二章 中国式管理的五种领导艺术

 第一节 无为而治的领导艺术

 第二节 礼法并治的领导艺术

 第三节 恩威德并施的领导艺术

 第四节 差序格局的领导艺术

 第五节 中庸之道的领导艺术

第三章 中国的关系管理智慧

 第一节 建立信任关系

 第二节 营造信任环境

结语

一、从富士康跳楼事件说起

现代的中国企业往往陷入一个怪圈，那就是命令政策不断下达，规章制度不断制定，但这些往往都被底下的员工以“说一套，做一套”的方式化解掉了。

当领导发觉制度不被执行，有漏洞可钻时往往就定下更严格的制度，加上更多的报表，增加更多的检查，以为这样制度漏洞就补上了，但往往结果又事与愿违，得到的是：

第一，更多的虚伪造假，玩弄统计数字游戏，领导成了“填表专员”，组织里都有“填表办公室”，平常报上去一次又一次的“胜利”业绩与政绩，当纸包不住火了，就爆出一个又一个的大弊案或大危机。

第二，规定多了，制度定得太细太严，反倒没人在乎，甚至没人搞得清楚，所以正式的规章制度被晒在一旁没人管，大家都是照着潜规则行事。越是如此，法越没有尊严，组织越没有威严。

而领导呢？看着事情越来越失控，就继续下政策、定法规，继续着这个怪圈，殊不知这样做却加速了“法治”的破产。

控制、控制、控制，控制不住时就加更多的法规，加更多的监管，以加强控制，这就成了“现代管理的怪圈”。

这套管理思维较适合于劳动力密集型工厂的管理，过去富士康是最成功的范例，但随着中国经济的发展、工人素质的提高与产业的升级换代，富士康也陷入了这样的“怪圈”，它的“跳楼门”事件就是最佳的注脚。富士康发生十三连跳之后，该公司的应对策略却是要员工签切结书，以后员工自杀、自残公司不再额外赔偿。该政策说明了该公司的文化与心智状态，也让我想起中国人说的“民不畏死，奈何以死畏之”，员工都自杀了或“造反”了，还要继续用“严刑峻罚”控制员工吗？

我的观点是，其实这次事件标志着企业转变管理模式已迫在眉睫。

我曾经花了八九年的时间在高科技企业里面做调研，这些企业中有外企也有国企。调研过程中，富士康的文化让我印象深刻。形象地讲，它是一种男性文化、刚性文化，没有那种体贴细腻温柔的感觉。它的管理可以说是一种军队式管理。

你可以想象一下，在军队里面，规定很多，而且都非常严谨。但在这种军队式管理模式下，可能你稍微有一点做不好就要受到很严厉的惩处和责备。富士康对眼前的工作效率非常重视，他们的管理文化强调规章流程，强调竞争，强调效率，唯独少了一点人性关怀与关系和谐。但我要说的是，富士康的文化代表了一个时代，一个以工厂文化为主导的时代，我们学术界也充斥着“理性经济人”的管理理论，在管理教育中教着这一套，社会上更高喊着“狼性文化”，许多公司也以军事化管理自豪，对富士康的管理模式，它们是“心向往之，唯不能致”。

富士康是一个代表，在那个特定的时代它是成功的。

但现在情况已经发生变化了。富士康员工当中，80后、90后已经占到了员工总数的85％。那么我们就要想这样一个问题：这种军队式管理也许适合工厂管理，但已经不适合后工业时代的产业，也不适合80后、90后的员工了。

我们可以回头去看二十几年前的情况。在20世纪80年代前期，我国台湾的纺织品价格是属于中间位置的，最低价还是日本生产的。日本的劳动力成本比较高，它所依靠的就是新的生产模式和管理模式，越来越自动化的工厂，所以控制生产线的更多是在计算机前的技术工，而不是流水线上的非技术工。

台湾当时也引进了这种设备与管理模式，但开始的时候却不用，依旧依靠劳动力密集型生产方式。道理很简单，无技术劳动力成本很低。后来随着资本成本、高技术劳动力成本的降低，无技术劳动力成本变高，台湾才逐渐开始转变生产方式。而到1990年，生产方式就被社会环境“倒逼”转型过去了。

当技术性劳动力和资本的成本都很高而无技术劳动力的成本变低的时候，商人必然会选择军队式管理模式。但技术性劳动力和资本已足够便宜，这就会倒逼企业转变管理模式，产业也必须升级。

然而，富士康的应对之道却是从沿海发达地区转往中西部省份，继续使用它的“军队式管理”，执行着佳世达(原民暮)集团董事长李煜耀所说的“苍狼”战略。

这正是“现代管理的怪圈”。

二、中国企业为何会陷入“现代管理的怪圈”？

为什么中国企业会陷在“现代管理的怪圈”中跳不出来呢？

这中间有源自于西方的现代管理的本质性问题，也有现代管理引入中国后我们的误解与误用的问题。“现代管理的怪圈”指的是被我们误解误用的现代管理。

现代管理理论的源头可以说有三个：一是美国的泰勒，二是德国的韦伯，三是法国的法约尔。泰勒是科学管理之父，其理论特色是将组织视为一个工作流程系统，假设组织是理性的，所以它可以很清楚地知道自己的目标，规划达成目标的手段，执行既定的计划。而人性假设则是理性经济人的假设，员工可以用经济因素的理性算计来加以控制。简单地说，就是x理论所强调的胡萝卜加大棒子，可以令其成为工作流程上的忠实执行者。权力是由上而下的，所以领导者的角色就是设计更有效率的流程，并对其进行监督执行。

国内企业中最服膺这套管理思想的首推富士康，它有数百人的队伍在研究“科学管理”，每天在抓哪一个动作可以做得更快一点，哪一个流程可以改一下，再缩短几秒钟。这让我想起美国20世纪20、30年代“科学管理运动”时，领军人物甘特会实验两手同时用刮胡刀刮胡子，会不会更有“效率”一点。结果发觉刮伤的机率很高，要花更多的时间擦血，所以不会更有效率。

韦伯则是层级制理论的肇始者，他视组织为一个层层控制的命令系统。同样地，他也预设了理性的组织与理性经济人的人性，权力由上而下，主张领导者要做的就是规划、命令、监督与奖惩。其最大的特色是强调组织的非人格化，去关系化，这被“现代管理”奉为圭臬，但却是德鲁克等人领军的“后现代管理”批判最凶的主张，也是以后所有组织理论家从组织管理的实际中出发，大声反对的。

而韦伯遭到最多的其他组织理论批判的原因就是，层级控制固然有效，但一定有一群人，也就是决策者，他们的工作内涵是无法用流程、规章、制度加以限制的，因为工作内容的变动性与高度不确定性，使他们在制度之外有相当的自由度，而且负责控制整个流程系统与命令系统，层级控制越成功，权力就越向上集中。权力集中造成的后果：一是腐败滥权，二是权力总是有自我扩张的倾向，所以权力会越来越大。去人格化与去关系化，正好使员工变成原子化的个人，赤裸裸地暴露在组织暴力控制之下，使得权力更集中，更扩大，最后这种系统是不可能持续的。

富士康又是一个好范例，它成功地将层级管理不止深入到员工的工作中，而且深入到员工的生活里，让员工人际关系疏离，欠缺社会圈子，这样的员工很好控制，但结果却导致一连串的跳楼悲剧的发生。

不同于理性经济人假设下的科学管理，管理学派中另外有一系列基于社会人假设的人本管理。

P10-14

什么是“中国商道”？

我认为要了解中国人的管理学，三个概念最重要，一是自组织，二是修炼，三是关系。

自古以来的中国管理之道首先是尊重自组织，中庸之道强调的就是“我无为而天下平”，让人自组织，自己成长，自己协商出秩序，而能生生不息，这样“裂土封侯”式的激励可以带动中国人最强的工作动机，生发出中国人强大的生命力。

但“放权”容易，真的要做到“放而不乱”却很难，所以中国人强调“御将之道”，一方面用好的人才自组织出工作团队，让其出去“开疆拓土”，一方面又以“一手人情，一手权力”的交互运作维持其“不乱”。单凭权力管理，在中国是难以服人的，所以中国人在管理的同时总是要顾念人情。

人情运作的核心是修身，修身的核心在于“诚”。中国人相信唯有领导者真心诚意地投入理想，真心诚意地展现价值观，他的理想才会成为企业愿景，他的价值才会成为企业价值，而企业的愿景与价值会形成企业文化。这就是为什么中国治理之道总是“治国”之前要“齐家”，“齐家”之前要“修身”，而“诚意”正是修身之始。

齐家正是中国人的关系管理之道，也就是要以家的概念为基础推广到自己的团队，再推广到企业的干部，进而推广至所有员工，甚至扩及企业的所有利益相关者，这正是“天下平”的境界。

企业文化以及其中的隐性规范正是中国人所谓的“礼”，所以中国组织强调“礼治秩序”，领导要以身作则展现企业的文化与价值，对员工起到“教化”的作用，有教化才能使人心服口服，以力压人或以法治人都无法收拢人才的心。有了隐性规范，人才在千里之外也能心性相通，“放而不乱”，同时也要辅以法治，能做到礼法并治才是中国管理的最高境界。

换言之，“御将之道”也就是企业家不但要管理一家公司更要治理一张网络，包括公司分包出去的独立单位，也包括公司外的交易伙伴、战略联盟。治理网络之道在于“做生意之前先做人，做生意之前先看人”，这说明了中国人谈网络管理，重点在于如何取得别人的信任，以及如何找到值得信任的人。

这些管理智慧说明了中国人的管理思维是人重于事，“道”重于“术”，做人先于管理，安人先于成事。简单地说，就是人找对了，事自然成功。其实这里有现代管理学上的内涵，就是治理比管理更重要。

“商者，交易治理也；道者，根本大法也。”商道正是中国人在经济交易中与人相交的根本道理，这正是为什么中国人谈管理之道总是谈“半部论语治天下”的道理。

最后要感谢曾明彬倡议编写这一系列的书，并做了大量的行政工作，使这件好事成为可能，我们希望将来有更多的书能收在此系列之中，以此来继续充实中国商道的理论与实务。

罗家德笔于清华园

中国管理强调无为而治，放任自组织，先承认了人的自主结合，自我组织，自我管理，然后再以层级制作为补充，以维持秩序。这种管理哲学可以回溯到中庸之道。

中庸之道的哲学精髓是自组织与多元并存。中国组织最主要的效率来源于无为而治的自组织，给员工以“裂土封侯”的机会，就是对员工最大的激励。但是，自组织也有治理的法则，否则“一活就乱”。好的自组织的治理主要就是要做好长期的、总体的关系管理，这是放而不乱的根本，此外一个好的自组织的治理一定是强调礼法并治的。

中庸之道的哲学精髓是多元并存。中国社会是一个典型的差序格局关系网的社会。每个以自我为中心的关系网络都可形成一个圈子，成为社群，构成一个多元的世界。这些多元的社群，可以搞上有政策、下有对策，搞潜规则，成为派系，但它也可以通过自组织治理，靠着“裂土封侯”的制度，化为强大的激励，变成效率之源。

中庸之道的管理哲学强调平衡的系统。中国人的思维是阴阳相融又阴阳平衡的，就是在动态的环境中，因为情境的改变而不断修正。在人情与公平之间，在信任游戏与权力游戏之间，在礼治与法治之间，在放权与收权之间，在自组织与层级制之间，我们都要能够允执厥中，不断在修正过程中保持动态的平衡。这就是系统“生生不息”的道理。

现在请大家来反思一下：

你有什么理想，有什么愿景，有什么梦想一直在坚持着，不管这个梦想是大还是小，不管这个梦想是大家都十分认可的，还是被很多人认为怪怪的，你的坚持是什么，公司的愿景、公司的方向就是什么。

第二，你有什么行为标准，有什么坚持的行为原则，公司就会有什么文化与规范。如此才有可能有礼治，你才可能礼法并治，这样中国商道才有可能执行。

最后，你有一颗学习的心吗？有良师益友能纠正你的错误吗？你的身边是否有一些拍马巴结之辈？你是否很久不闻逆耳忠言了？中庸之道绝对不是要让你走不左不右的中间路线，不黑不白的灰色地带，而是让黑白能够并存，黑白能够融合，多元的力量还能够相生相克，所以你要随时因情境而作动态平衡。学习心态与察纳迩言正是动态平衡的根本。

中庸强调的是阴阳相合的道理，做事情总是出一招阴手就留一招阳手，出一招阳手就留一招阴手，变化无穷，动态平衡。千万不要相信你的管理已经有了万能灵丹，今天成功的管理技术、战略规划，明天就可能是一颗毒药；今天你做了一些事情得到了他的好处，就要为明天他带来的坏处做好准备。这正是动态平衡的道理。

最后请您问自己：

我有什么理想一直在坚持？我有什么原则一直在恪守？

回答好了这两个问题，才能掌握中国人的管理学的精髓。