中国制造，最终幸福了谁？找准富士康事件背后的本质，挖掘中国企业困扰的根源！

这本书所带来的，不应该仅仅是一时的激愤与指责、喧哗与骚动，而应该是深入的观察与思考，深刻的分析与总结，以及切实的改进。

本书通过第十三跳的谣言引出富士康和郭台铭的初步印象，继而谈到创业、进军大陆、2008年的逆风飞扬，然后通过12连跳和员工生存实录道出原因：追求速度，其根源在于铁血文化，通过总结铁血文化的经验教训，来思索以富士康为代表的制造业和本土企业该往何处发展。富士康以员工跳楼的惨痛教训直面媒体和社会，引起普遍关注和热烈讨论。不管富士康成败及未来走势如何，2010年肯定是其转折和升级的年份，随着郭台铭的新举措和政府部门的调查深入，富士康会成为一个持续话题。

富士康的故事远没有结束。

当你读完这本书，“富士康危机”将不再是一个模糊、杂乱的事件，而会形成一张清晰的脉络图，这不仅仅是一个企业的问题，这是中国企业乃至中国社会的一种病痛。富士康问题的背后，更隐藏着巨大的黑手，既有监管、社会公平和幸福感的丧失，更有外国企业资本霸权的盘剥！本书将为您揭开：

——富士康帝国，是模式为王，还是靠“血汗”的支撑？

——“N连跳“，是一个企业与一代人的冲突，还是人性关怀的丧失？

——富士康的背后，还隐藏着什么样的黑手？

——我们的日子为什么这么难过？中国企业的出路在那儿？

第一章 五月围城

死亡名单·013

富士康就是我的深圳·016

青春不能承受之重·019

谁在绑架“中国工人”·021

把悲伤留给GDP·024

中国制造业的时代背影·027

第二章 台湾来的“晋商"

白银帝国和“山西的事业”·033

成长的名字叫痛苦·035

—个国家是否强盛要看它的模具水平·038

转型：电脑连接器·041

打不死的蟑螂·044

十年磨剑，富士康横空出世·046

第三章 进军大陆

深圳1988·053

艰难上市·055

看得见的土地我都要了·058

大陆扩张路线图·060

全球布局·063

第四章 并购大业

半年内完成三大洲并购·069

并购汤姆逊，补强光驱短板·071

奇美通讯：并购，增持，再增持·074

普立尔启示：并购要找志趣相投的人·076

并购索尼海外工厂，电视机新霸主的图谋·079

第五章 从“3C”到“新3C”

电脑大鳄震惊业界·085

通讯：必须要与富士康合作·087

消费电子战场的军火商·090

汽车市场搅局者·093

将数字内容产业与硬件制造相结合·095

渠道变革·098

第六章 中国制造的基本功

核心武器：CMM模式·105

成本控制是企业的基本功·107

品质是生命，是尊严·110

答案永远在现场·113

谁拥有技术，谁就是赢家·115

选对客户，全心服务·118

从学习上找根源·121

前10年壮大企业，后10年培养人才·123

第七章 经验揭秘：速度决定一切

边建厂边出货·129

抢到订单，步步领先·131

飞机速度·134

982原则，永远比对手J陕一步·137

快速通关，负数库存·139

e—Hub让供应商和市场零差距·142

向管理要速度·144

第八章 铁血帝国

独裁为公，民主是最没有效率的管理·151

富士康比较像一支急行军·153

赢在企业文化·156

不靠制度靠责任·159

没有管理，只有执行·161

第九章 富士康的宿命

一切远未结束·167

加薪不是长久之计·169

人与机器·172

大企业病：规模与效率悖论·174

反微笑曲线·177

苍狼终将消失·180

觉醒的新一代·182

第十章 同行者的力量

何享健：雄心壮志与控制哲学·189

王传福：追赶者的梦想·191

任正非：管理的灰度·194

柳传志：回归“技工贸”·197

马云：突围还是坚守·200

第十一章 醒来，未来

向价值链的两端延伸·205

内迁是唯一选择·207

房地产迷局·210

政府需要做得更多·213

有一种爱叫做放手·215

接班人选择：不做家族企业·218

第十二章 不只是一面镜子

幸福和尊严比成功更重要·223

破解“中国劫”·225

中国制造何去何从·228

后记 每个人都怀着自己的希望·231

附录 富士康大事年表·233

选对客户，全心服务

20世纪80年代初的一天，郭台铭突然接到大洋对岸美国芝加哥密歇根湖畔的某家笔记本电脑公司的质量投诉，说富士康的电脑连接器有问题。这是全球最早的笔记本电脑公司，当初能拿到订单是因为竞争对手无法交货，客户无奈之下只好交给富士康，因此十分不易，郭台铭十分重视，决定亲自去一探究竟。

异国他乡此时正寒风呼啸，气温在零下二三十摄氏度，到现场后郭台铭发现，问题出在没有做零下50摄氏度的严寒测试。台湾气候温暖，产品性能良好，可在美国的冬季就会出故障。在了解了情况后，郭台铭当面向客户做检讨，然后将所有问题产品全部挑出来，同时通知台湾工厂立即将所有产品加一道严寒测试程序。三天后，合格产品全部空运到美国；两周之内，所有产品都全部撤换完毕，客户生产未受到影响。

即便后来富士康规模不断扩大、影响力不断提升，遇到客户的重大投诉事件，郭台铭还是会亲自前往客户所在地当面致歉，真诚不减。总裁严格要求至此，销售人员也并不轻松，郭台铭对业务员有两个基本要求：一是只会对别人说我的东西比别人便宜，交货又比别人快的业务员我不需要；二是一定要能在第一时间弄清楚谁才是决定下单的关键人物。

在富士康销售人员的笔记本电脑里通常都有一份“秘密联络图”，也就是客户人员名单，包括关键人物的职位、履历、学历、年龄、爱好、家庭状况，甚至详细到有几个孩子。如果业务员拜访之前没有清楚明晰地画好客户权力组织图，一定会被领导骂得狗血喷头。通过这些缜密的商业情报，富士康能及时了解到客户关键人物的职责范围、内部关系、权力结构变化和未来发展趋势。

除此以外，富士康对销售人员还有七项职责要求：选对客户并建立分类制度；建立良好的上中下层关系；找到新产品开发的机会；竞争对手分析；抢夺订单并配合客户交货计划；忠实传真，及时汇报相关情况；负责回收应收账款。另外，销售人员还必须深入了解产业知识，具备分析产品优劣的能力，必须清楚工程服务及生产制程，能快速准确说出富士康和竞争对手产品上的不同之处。

要成为一名优秀业务员，取得客户信任至关重要。郭台铭认为那些油腔滑调的业务员最难得到客户的信任，他教育新业务员工说：“要先从小订单开始，说到做到，你把小的做好了，客户就会慢慢把大订单交给你。”

获得信任的另一大秘诀是严格为客户保密。外界都知道富士康为微软、思科、索尼、诺基亚等客户代工，至于生产何种产品、多大产量、多少价格业内并不知晓，除了不得已而公开的客户外，富士康还为哪些客户代工就更鲜为人知。保密不仅出于隐藏富士康自身的竞争意图，还在于双方签订的严格保密协议，一旦有员工下载并通过电子邮件外传机密，客户将索赔数百万赔偿。

在富士康的众多客户中，大多是竞争对手，比如诺基亚与摩托罗拉、戴尔与苹果、思科与华为等，为了避免泄露彼此技术机密，富士康为每个客户分别设立一个事业处，各客户的事业处只做这一家的订单，而且各事业处之间不能互相往来，即使在同一栋厂房，各楼层的生产员工都不能随意走动，对其他单位的生产状况毫不知情。

有人说：“客户就是上帝。”也有人说：“像满足情人那样满足客户。”还有人更狠：“让客户满意到绝望为止。”客户至上的理念已成为企业界无可辩驳的最高信条。但是郭台铭认为，比客户满意更重要的是选对客户，他在评价富士康时总说：“四流员工，三流管理，二流设备，一流客户。”如果客户选错了，一切服务都无从谈起。

作为必胜绝技，郭台铭选客户有三大步骤。  第一，研究客户是否与富士康存在竞争关系，或者受惠于富士康产品的物美价廉而增强实力，成为自己未来的强劲对手。郭台铭透露，他为此花费大量时间来研究客户有没有长期的企图心、未来的策略是什么、愿景是什么等关键问题。

第二，如果确定没有竞争关系，不会成为潜在敌人，就要评估客户的潜力。包括其市场地位、优势劣势和目前策略，如果这家公司符合竞争位置，富士康就可能全力支持。郭台铭强调，就算是小订单选客户也很重要，有些订单我们愿意接，就是因为看好这家客户。

第三，富士康判断客户有一个简单标准：市场占有率超过30％。富士康会将客户分级，第一等级是全球市场排行前四名的公司，第二级是全球五到二十名的公司，第三级是地区性市场领导品牌，第四级可能是通路商组装市场等，依次类推。郭台铭强调，一定要紧盯世界第一级客户及其长期竞争力。

所谓“疑人不用，用人不疑”。一旦选定客户，富士康会全力支持，帮客户赚钱。一名离职的富士康业务员表示：“我在富士康学到最多的，就是帮客户赚钱的观念！如果客户不赚钱，你做得再好都是错的！”大多数厂商能做到“交期准、速度快、质量好、成本低、仓储运送完整”就已经相当不错了，可这些对于富士康而言只是基本要求，如果客户搭配的其他零组件不合适，富士康会主动帮忙改善，甚至和客户一起打开市场，提高赢利能力。不少客户都说：“和郭台铭合作过的人几乎都升官发财！”

直到2001年，富士康营收首次突破1000亿台币，记者问郭台铭成长的关键是什么，他依然回答：“选客户。”他在全球的顶尖客户都是很好的情报来源，这让他知道市场需求的未来变化。但是经过几十年风雨无阻的前行，他自己也积累出大量判断客户实力和市场前景的经验。

郭台铭说，他将毫无保留地把这些经验移转给接班人。

P118-120

做先行者不做殉道者

富士康是一个沉重的话题，它并不只是一长串被报道的死亡名单和80万生产线工人苍白的青春。它代表的是一段谁都不愿触及，却又都无法回避的伤痛，因为它背后隐藏的问题，并非仅关乎某家企业或某一种保障机制，而是如一面镜子折射着当代社会某个群体的迷茫与痛楚。生命之轻与梦想之重，青春激情与苍凉人生，都可在此一览无余。

2010年1月23日至5月26日，在这短短的四个月里，富士康先后有12名员工选择以跳楼的方式来表达对现实的无奈、怨恨，以亲人朋友的哭泣作为生命谢幕的悲曲，方式之极端、频率之紧凑、时问跨度之长不得不令全社会震惊。随着噩梦远去，思想沉淀，媒体、公众开始由最初群情激奋地抨击咒骂转化为人文关怀、企业发展层面的理性探讨，富士康悲剧的正面意义由此放大，真相的神秘面纱也被逐渐揭开。

也许只有郭台铭本人——一个向来习惯于霸气、高傲的年近60岁的老人，才能真切、彻底地感受到一夜之间成为千夫所指的滋味。在过去的四个月里，尽管他白发陡增，血丝布满双眼，疲惫写满全脸，并且随时都有倒下的可能，可“12个十字架”只有他才能背负，虽然这样做有些不公平。其实在郭台铭的内心世界里，他是一万个不愿意手下的员工以如此惨痛的方式向自己表达反抗的，这显然与他的商业理想背道而驰。

将富士康定义为中国企业在荒漠中野蛮生长的典型代表并不过分：1974年，郭台铭在台湾创业，比大陆改革开放还要早三年；1988年郭台铭进军深圳龙岗，是最早的一批拓荒者；20，世纪90年代初，各地生产基地如雨后春笋般遍布全国，90年代末为加快国际化进程，并购拿下世界IT名企，并在台湾本土收购下游生产企业，当2008年广东省的“腾笼换鸟”政策大刀阔斧时，后觉者才领会到郭台铭的先见之明；2000年之后，富士康大手笔投入渠道建设，并试图避开代工客户竞争的领域自创品牌，往上游进发。在世人痛骂代工无耻、血汗工厂的暴风骤雨中，郭台铭悄无声息地在打通产业链的征程中毅然前行，尽管是举步维艰。

“五月围城”的跳楼悲剧令富士康措手不及，郭台铭的转型节奏被骤然打乱，不得不提前将此前严格保密的产业意图有分寸地公之于众，以消除负面影响；深圳市政府大为光火，内地省份却蜂拥而至。于是，此起彼伏的搬迁新闻滚滚而来，真假难辨，甚至连富士康进军房地产的消息都在权威财经媒体发布。旋涡中的富士康如何才能抓住最后一根救命稻草，而不至于沉沦？

郭台铭的偶像是一代天骄成吉思汗，他崇尚铁血，以速度为制胜利器，苛责而威严；他野心勃勃，以全球杀伐为手段，从未满足。这种有背企业发展基本规律的高速增长模式注定了富士康会提前触碰“天花板”，成为中国制造转型的急先锋，即便跳楼事件没有发生，它仍旧会为转型率先探索。

富士康罹难者的鲜血不会白流，除了暴露出企业管理粗放、缺乏人文关怀等弊端外，还让世人看到政府在企业管理和社会功能上的缺位：在有“城中城”之称的富士康，政府鲜有插手企业管理事务，将员工社会人的角色遗忘，把他们都当成是没有尊严的“可以移动的机器”。因此在富士康跳楼事件一个月后，深圳基本工资一致上调，各地政府要求健全工会制度的命令不断出台，全国总工会表示三年内将全部落实工资协商制度，并争取立法。富士康的悲剧可能不是保护员工相关法制出台的最根本原因，但肯定是有一定推动作用的。

诚然，在中国制造转型过程中，富士康务实而稳健的战略举措值得借鉴：并非好高骛远的加大高端技术研发，而是在升级转型的前提下内迁，有步骤地自建渠道创建品牌，加大政府与企业联系，将员工生活更多地推向社会……  然而，仍然有些令人担心的问题存在。

回顾36年的创业生涯，郭台铭未遭重创，甚至微恙都没有，跳楼事件对于富士康而言只是危机而并非败局，随着跳楼事件日渐冷却，一帆风顺的机遇和无所不能的信心势必将坚定郭台铭“速度决定一切”的指导思想，这又陷入到中国制造传统模式的怪圈里。这一点郭台铭应该向42年踉跄前行的何享健学习，“宁可走慢两步，不可走错一步”。

另外一个误区也是所有中国企业乃至政府发展思路的积弊：企业为什么存在，GDP的意义在哪里？回到本真问题，人们骤然发现企业是为了追求利润增长而牺牲员工利益，而忘记了企业经营的目的，要知道员工的幸福和尊严才是第一位的，否则就算进了世界500强又如何？老板成为首富又如何？在污水横流烟尘漫天的地方开奔驰宝马、吃山珍海味，又有何幸福可言？如果富士康仍未意识到这个核心问题，那么跳楼悲剧难保不会重演！

最后，富士康的现代化、职业化管理理念并未根深蒂固。2010年2月，早就扬言60岁退休的郭台铭将近花甲之年，却为企业顺利转型渡过危难表示要再战十年，70岁退休。与其说是郭台铭老骥伏枥，不如说是接班人问题和组织架构悬疑并未解决，他的难处与柳传志复出惊人一致。倘若在未来十年间郭台铭没有将股东、董事会、经营层三权分立，没有彻底消除家族企业痕迹，完善各事业部组织架构，后郭台铭时代，富士康危矣。

富士康就像一株风向标，它残酷却冷峻地摇摆着32年改革开放的风云激荡，也真切地预示着中国在未来30年的转型升级将何去何从。透过富士康的变革发展史，我们不难体会，企业家坚忍不拔、奋勇争先的创业精神是这32年来最令人感动的。这种精神会延伸至社会、经济变革的各个领域，让整个时代、整个民族更具创造性、开拓性，社会和经济转型的速度势必加快，痛楚和困惑也会早日远去。

对于富士康而言，我确实是个局外人，在此之前我与郭台铭从未谋面，没有直接接触过这家企业。我曾在南方类似于富士康的近10万人的台资电子企业从事管理工作，有多位进入或离开富士康的朋友从不同角度盲人摸象般描述过这家神秘企业，但认识却停留在感性阶段。投身媒体后，我曾在商业评论中提及这家企业和其创始人，但也是寥寥数语，意犹未尽。当2010年5月跳楼悲剧发生后，各方观点战火不断，从线路板一路“烧到”黄海军演，漫无边际，逐渐远离事实真相，背离讨论初衷。我觉得作为一个曾对此感同身受并且多年来从未放弃过思考的财经作者，不为此留下记录，必将遗憾终生。

我很清楚，如果我刻意美化郭台铭与富士康的成功形象，必将有失公允；而一旦盲目迎合公众情绪，又不够客观。总之，就观点和倾向而言，这将是一部吃力不讨好的作品，可能与各方看法都有出入。事实上，我也并未奢求所描述的内容和得出的结论与富士康的正史完全合拍，尽管我以座谈、电话、邮件等方式采访过深人调研富士康的记者朋友，收集并整理了数百万字的主流财经媒体报道和评论，并以徐明天著的《郭台铭与富士康》和张殿文著的《虎与狐——台湾首富郭台铭传》等业内权威的关于富士康发展史的财经著作为参考，以富士康内部刊物《鸿桥》杂志为大量材料核对和确认的指南，力图尽可能接近事实，还原真相。

虽然明知结果或将黯淡，但是在提笔之际，我还是告诫自己：“这不仅是郭台铭和富士康发展历程中的关键点，也是一个民族和一个时代的历史转折点。”正是这种朴素的自我快慰的力量让我坚定了写本书的信念，尽管过程极其艰辛。我也曾试图让自己像何享健那样冷峻、深沉，却总被惊喜与兴奋打断，为深爱的祖国和所处的最美好的时代。

搁笔之际，我不禁想起北岛的诗：“新的转机和闪闪星斗，正在缀满没有遮拦的天空。那是五千年的象形文字，那是未来人们凝视的眼睛。”迷雾之中，不知是否有一声惊雷划破长空，像1978年那样，在中国转型的重大历史时刻，开始又一曲春天的故事。

每个人都怀着自己的希望

当这本书行将结尾时，我的脑海中骤然浮现凝重的两个大字，它曾被余华用作小说名字：活着。

在富士康“12连跳”的悲剧发生之前，我们早就耳闻企业员工不堪重负自杀的消息，尤其是在2008年金融危机时，小企业老板债台高筑万念俱灰跳楼、大学生求职受挫前途渺茫割脉……自杀的幽灵像病毒一样在职场内外传染、蔓延，生命以如此沉重的方式黯然凋零，未免令人心酸。人之所以为人，就在于始终要倔强坚韧地站立，以“人”字形象地描述着做人的尊严和骨气。虽然我们如微尘般渺茫，继而在风雨飘摇中迷茫，但终归是历史的创造者与见证者，曾在繁华或苍凉中感受过生，也恐惧过死，重要的是在生死间“活着”过。

对于企业经营而言，“活着”二字同样重要。“跳楼危机”对富士康的打击固然沉重，但尚未到败局的境地，与已经破产的兰世立、李途纯以及忙于争夺国美控制权的黄光裕等人相比，郭台铭尚属幸运。而史玉柱、仰融、吴炳新、王志东等曾经的失败者，一直以忍辱负重艰难复兴的顽强坚韧形象为企业界尊重，他们是解读企业“活着”含义最伟大的实践者。每一位创业者都对成功充满最原始的野心，但并非每个人都能到达幸福的终点，大多数人将在失败的边缘艰难生存，正是有这种挣扎和抗争、欲望与沉沦的渲染，我们的商业故事才如此鲜活，这种向上、不屈的力量才激荡震撼，摄人心魄。

“告诉你吧，世界，我一不一相一信！纵使你脚下有一千名挑战者，那就把我算作第一千零一名。”诗人北岛的《回答》如此坚定，这是乐观者在困顿与逆境中发出的最坚强有力的声音。尽管我们所处的年代存在这样那样的令人悲观失望的现象：贫富差距日益加大、权力与资本日益紧密、网络上各类“门”背后的法律缺失早已泛滥……许多人据此深以为所处的是最坏的时代。其实，众人所谓的困苦和徘徊更多的是个人坎坷，而不是民族和国家的灾难，我们依然处在开元盛世的大好局面中，没有人会将你排除在幸福的大门之外，即使你有偶尔的困顿和挫折，也不必将其放大为时代的不幸与社会的沉疴。黎明已经到来，朝霞还会远吗？

记得1999年《南方周末》在新年献词中这样写道：“总有一种力量它让我们泪流满面，总有一种力量它让我们抖擞精神，总有一种力量它驱使我们不断寻求‘正义、爱心、良知’。这种力量来自于你，来自于你们中间的每一个人。”呈现在您面前的这部《富士康内幕》，就是要传递一种平实而坚定的力量，尽管这种力量不会马上为您带来财富，但当你颗粒归仓时，当你空手而归时，当你笑逐颜开时，当你失落徘徊时……总能听到有人在为你加油呐喊，情真意切的关怀，从你的耳畔激荡至心底。

“每个人都怀着自己的希望，每个人都握紧自己的心事。”在困难和挫折面前，我们每个人都应该迎难而上，敢于成功，没有人愿意辜负这个美好的时代。